56.Класифікація та ранжирування цілей підприємства.

За спрямованістю дій цілі — зов-ні та внутр-ні;

за напрямками д-ності на п-стві — ек-ні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

за можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матер-ного об'єкта чи с-ми) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

за охопленням рівнів упр-ня — цілі всього п-ства, окремих підрозділів і груп або індивідуумів;

за часовими хар-ками — короткострокові (точно визначають найближчі конкретні орг-йні цілі та ринкову позицію, яку орг-я бажає зайня­ти, враховуючи довгостр-ві цілі орг-ї), середньострокові та довгостр-ві (точно визначають бажані рез-ти та рин­кову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточ­ний момент);

за відповідною спрямованістю на види д-ності — страт-і (вказують на специфічні рез-ти д-ності, яких орг-я планує досягти, а також конкурентну позицію, кот­ру вона прагне зайняти на ринках для своїх прод-тів), тактичні, оперативні;

за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих ел-тів с-ми та цілі оновлення;

за впливом на окремі ел-ти п-ства — виробничі та упр-ські; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністра­тивні функції (план-ня, орг-я, мотивація, контроль) і фун­кції п-ства (маркетингові, технологічні, збутові, фін-і, постачання, кадрові тощо);

за характером д-ності — цілі фнкц-ня та цілі розвит­ку; за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі;

за вимірюваністю — кількісні та якісні.

Можна сформувати ще два класифікаційних типи цілей: прямі (зростання прибутковості д-ності; справедлива винагорода персоналу; виконання соц-х зобов'язань тощо) та забезпечуючі. (“виживання» в конкурентній боротьбі; нові види продукції та технології; компетенція персоналу, рівень та умови вир-ва тощо).

57.Аналіз стратегічних альтернатив і розроблення стратегічного набору підприємства

Існують такі стратегії: загальні для всього п-ства в цілому (зростання, підтримки, рестр-ризації, скорочення, скорочення, ліквідації, їх комбінація – для поліпрод-тових фірм);

загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками (лідирування у зниженні витрат (цін), дифер-ція, фокусування);

для кожного з напрямків д-ності орг-ї (як з вир-ва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

для кожної з функц-них підс-м п-ства (виробнича, фін-ня, упр-ня персоналом, маркетингова);

ресурсні для забезп-ня досягнення страт-их орієнтирів загального, функц-ного та прод-тово-товарного типів.

Страт-ий набір — це с-ма стратегій різного типу, що їх розробляє п-ство на певний відрізок часу, яка відбиває спе­цифіку фнкц-ня та розвитку п-ства, а також рівень його претендування на місце й роль у зов-ньому серед-щі.

Не може бути двох ідентичних страт-их наборів, якими ке­руються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої га­лузі. Добре сформований страт-ий набір — той, що відбиває досяг­нутий рівень розвитку, особл-ті та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій. Обгрунтований страт-ий набір — той, що є правильним для да­ного п-ства і якого можна досягти за допомогою наявного потен­ціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезп-ня конк.спр-ного рівня в довгостр-вій перспективі. Страт-ий набір має заповнити «страт-у прогалину» п-ства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку

Вимоги до страт-ого набору:

- орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей;

- ясність змісту та розуміння необхідності застосування певно­го набору (с-ми) стратегій;

- ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, прод-тово-товарні стратегії окремих підрозділів, основ­ні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функц-ні) для кожно­го зі скалярних ланцюгів;

- надійність, що передбачає його всебічну обгрунтованість, зваженість;

- відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

- гнучкість і динамічність страт-ого набору, тобто врахуван­ня змін у зов-ньому та внутр-ньому серед-щі, що відбува­ється в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, перехо­ді на резервні стратегії;

баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегія­ми, основними та компенсаційними, резервними.