9. Хотторнские эксперименты э. Мэйо. Концепция человеческих отношений.

В годы Первой мировой войны интенсификация использования физических возможностей человека в крупном машинном производстве была доведена до предела. Дальнейшее повышение его результативности на этой основе стало уже невозможным. Наступил черед активизации ресурсов человеческой личности.

Этого потребовала и автоматизация производства, при которой физические за­траты снижаются, а умственные и психологические увеличиваются.

Умственной деятельностью руководить гораздо сложнее, чем физической. Чис­то административные методы, даже подкрепляемые регулярными подачками, здесь непригодны. Они не в состоянии пробудить и активизировать творческий потен­циал людей.

Сама жизнь сделала необходимой переориентацию управленческой парадиг­мы на человека. Этот процесс начал осуществляться со второй половины 1920-х гг. Непосредственным толчком к нему послужили знаменитые Хотторн­ские эксперименты, проводившиеся в американской компании «Вестерн элект­рик» под руководством уже известного специалиста в области менеджмента Э. Мейо (1880-1949).

Первоначально речь шла о самом обычном исследовании, цель которого состояла в выяснении того, как влияют освещенность рабочего места, длительность переры­вов и т. п. на производительность труда отдельных рабочих (группа испытуемых со­стояла из 6 человек).

При улучшении освещенности рабочих мест производительность труда по вполне понятным причинам росла. Но самое парадоксальное произошло после того, как ос­вещенность стали снижать: производительность продолжала увеличиваться! На ос­нове традиционного подхода с позиций тейлоризма это не поддавалось объяснению. Было сделано предположение, что на нее влияют иные факторы.

Для их выявления на втором этапе эксперимента, проводившегося с группой сбор­щиков реле, его условия несколько изменили. Людям были предоставлены большая свобода, сокращенный рабочий день, возможность делать дополнительные переры­вы в работе. Результат был тем же: после отмены льгот производительность осталась высокой. Это уже нельзя было объяснить благоприятными условиями труда. Чтобы более основательно изучить это влияние, был проведен еще один этап экспе­римента на участке по производству банковской сигнализации. Он показал, что наи­более опытные и сноровистые рабочие не только не отрывались от группы, но и, на­оборот, замедляли темп, приноравливаясь к тем, кто работает медленнее. Те же, кто работал медленнее, старались подтянуться и увеличить свою производительность. Конечно, не все было гладко, над особо ретивыми подшучивали, давали прозвища, прятали инструменты, иными словами, применяли неформальные санкции. В результате все же обеспечивался единый ритм работы и не возникало серьезной угрозы благополучию группы.

Эксперименты показали, что любая организация представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она является слож­ной социальной системой, коллективом, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных, что и приводит к дополнительному росту результатов (в данном случае он составил 40 процентов).

Открытие Мейо, связанное с проведением Хотторнских экспериментов, при­числяется к одному из самых значительных за всю историю менеджмента. Оно до­казало, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производи­тельности значительно большее влияние, чем физические условия труда (однако в том случае, если сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эф­фективна).

В результате своей работы Мейо пришел к следующим выводам:

1. Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.

1. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с лич­ностями. Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производи­тельности и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время люди очень отзывчивы на благоприятный морально-психологический климат, заботу со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неизменной за­работной плате.

2. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на эффективность производства.

3. Обмен информацией между людьми имеет важное значение, ибо она представляет собой решающий фактор управления.

2. Главные проблемы не могут быть простыми.

Хотторнские эксперименты послужили основой формирования в 1920-е гг. кон­цепции человеческих отношений. У ее истоков наряду с Мейо стояли Ф. Роэзлизбергер и М. Фоллетт.

Основное содержание доктрины человеческих отношений можно выразить сле­дующими тезисами:

• человек — социальное животное (Мейо ввел понятие «социальный человек»);

• жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процес­сов несовместимы с его природой;

• производительность труда зависит не только и не столько от методов органи­зации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполни­телям. Поэтому важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании сплоченного коллектива, создании в нем благоприятного микроклимата, за­боте о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера.

М. Фоллетт (1868— 1933) — первая в истории США женщина — доктор социоло­гии, окончила в 1898 г. колледж Рэдклифф, который сегодня включен в Гарвард­ский университет. Она была сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, где индивиды самостоятельно анализировали бы проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и ра­ционализация процессов, с ее точки зрения, убивают творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, что вызывает ответную негативную реакцию, а обучать их.

Фоллетт утверждала, что иерархическое разделение между руководителями и подчиненными искусственно, власть должна опираться на превосходство в зна­ниях. Она одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосно­вала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию; была сторонницей ситуа­ционного лидерства.

В то же время школа человеческих отношений делала основной упор на коллек­тив, который представлялся относительно безликой массой, а этого в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности было явно мало. Поэтому со второй половины 30-х гг. в дополнение к ней начали формироваться поведенческие концепции Д. Мак-Грегора, А. Маслоу и других иссле­дователей, ставящие во главу угла раскрытие и развитие индивидуальных возмож­ностей и способностей каждого работника в отдельности, постановку их на службу интересов организации.