49. Система целей организации. Дерево целей.

Можно дать следующую классификацию целям:

1. по уровням. Низший уровень — объективная целесообразность; высший -целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей;

2. по источникам формирования цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации;

Внешние цели, которые обычно ставит официальное руководство, учитывают по­требности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует.

Внутренние ориентированы на удовлетворение потребностей коллектива.

3. с точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях (последние, в свою очередь, разбиваются на подцели);

3. по степени важности цели разделяются на стратегические и тактические;

Стратегические ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например выход на международные рынки, достижение конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности, рост устойчивости и проч.

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например максимизацию прибыльности. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (цели текущих заданий).

Между стратегическими и тактическими целями обычно существует противоречие. Так, обеспечение высокой текущей прибыли требует выпуска традиционной продук­ции, а достижение конкурентных преимуществ - отказа от нее и освоения новинок.

5) с учетом времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на дол­госрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года);

Для краткосрочных целей характерна большая, чем для долгосрочных, детализация необходимых действий, а сами по себе они являются вехами на пути реализации дол­госрочных.

6) по содержанию цели делятся на личные и институциональные.

Личные цели связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определя­ются системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем ит. д.

Институциональные цели — это цели производственно-хозяйственной деятель­ности. Они делятся на технологические, экономические, административные, мар­кетинговые, научно-технические, социальные и т. п.;

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких, при­родоохранных и других технологий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости ор­ганизации, рост прибыльности, увеличение рыночной стоимости акционерного ка­питала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, росте эффективности производства, снижении се­бестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляе­мости организацией надежного взаимодействия между сотрудниками, дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием рынков сбыта, привлечением новых по­купателей, клиентов, продлением жизненного цикла и проч.

Научно-технические цели фокусируются на разработке и внедрении новых и усовер­шенствовании существующих образцов, доведении их до уровня требований миро­вых стандартов.

Социальные цели ориентируются на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококаче­ственным медицинским обслуживанием и т. д.

7. с точки зрения приоритетности выделяют:

• во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

• во-вторых, желательные, чья реализация позволяет в определенной степени улучшить это положение и создать дополнительные гарантии;

• в-третьих, возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент ничего не меняет;

8. цели могут иметь троякую направленность:

• на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции;

• на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии;

• на достижение определенного состояния объекта (например, приобретение работником новой профессии);

9) по форме выражения можно говорить о целях, описываемых количественны­ми показателями и характеризуемых качественно;

В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором - о достижении благоприятного морально-психологического кли­мата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

10. исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:

• безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

• конкурирующими;

• дополняющими (комплементарными);

• исключающими друг друга (антагонистическими);

• совпадающими (идентичными);

11. по степени обязательности можно выделить цели-задания и цели-ориен­тиры. Главным способом реализации целей-заданий является настрой исполните­лей посредством целей-ориентиров;

12. с точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частичные цели;

11. по степени реальности цели рассматриваются как действительные и мнимые;

11. наконец, цели можно рассматривать с точки зрения иерархичности. Здесь выделяются миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели. Рассмотрим их подробнее.

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существова­ния, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную от­ветственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении раз­ных социальных групп. Она может формулироваться также и для ключевых подраз­делений.

Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней сре­дой, обеспечивает ее рекламу, описывая то, как та собирается выполнять свои обе­щания перед клиентами.

Миссия является основой принятия основных плановых решений — постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспо­собности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориен­тации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и зада­чи и увязывать действия с развитием компании в целом.

Миссия объединяет и сплачивает членов организации.

Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формули­ровку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, по­тенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересован­ных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации, круга потреби­телей и проч. миссия должна корректироваться.

В целом миссия пытается ответить на вопросы:

Что мы делаем и чем отличаемся от тех, кто делает то же самое?

Какую пользу получает наш потребитель?

Что обеспечивает наш бизнес?

Кто наш потребитель и чего он ожидает от нас?

Приведем примеры формулировки миссии известных западных компаний: «Компак»: «Стать ведущими поставщиками персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка».

«Форд»: «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомо­били и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых мо­делей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками».

«Эксон»: «Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие до­ходы».

«Дженерал Электрик»: «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности». «Эппл Компьютер»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьюте­ров и передавать их как можно большему числу людей».

С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организа­ции — общие и специфические.

Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с мис­сией.

Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении при­были (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.

Общие (стратегические) цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важ­нейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и достижением главной цели.

Они могут быть интегральными (направлены на решение общих задач, например достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, при­были, продаж, выхода на внешние рынки и т. п.) и функциональными (связаны с от­дельными конкретными сторонами работы организации - финансами, маркетингом, кадровой работой - и являются заданиями для соответствующих служб).

Специфические цели (цели первого уровня развертывания) отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей.

Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.

Специфические цели бывают операционными (отдельного работника) и опера­тивными (подразделения).

Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и отражают ин­тересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно оказываются в чем-то противоречащими друг другу. В связи с этим требуется их координация в ин­тересах достижения наивысших общеорганизационных результатов.

В зависимости от особенностей организации процесс целеполагания состоит из двух этапов: определения миссии и собственно целей. Он может происходить как централизованно, так и децентрализованно.

В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках органи­зации. Но для низовых уровней они оказываются навязанными, в результате чего может возникнуть сопротивление их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но появляются сложности с координацией целей, направлением их в единое русло.

Децентрализованное установление целей может осуществляться двумя путями:

• сверху вниз как конкретизация на низовых уровнях целей, определенных на­верху;

• как обобщение верхними уровнями целей, выработанных нижестоящими структурами.

Но в любом случае процессы целеполагания направляются и контролируются высшим руководством организации.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формиру­ются в совместном диалоге администрации, руководителей подразделений, кон­сультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это дела­ют по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуа­ции; третьи — систематически, не дожидаясь серьезных потрясений, на основе от­слеживания тенденций.

Чаще всего здесь применяется своего рода тактика «наползания» одной цели на дру­гую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - крат­косрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений определя­ется новая долгосрочная цель, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В конечном итоге в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Это достигается сле­дующими способами.

В о-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево» (рис. 22.1):

От «ствола», соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «ветвей», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим (причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности).

Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации генеральной цели 7 нужно достичь общеорганизационных целей 7.7, 1.2, 1.3, что в свою очередь требует осуществления специфических целей (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3). Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достиже­ния для других.

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношениях иерархической соподчиненности. Это означает, что цели высшего уровня оказываются более важны­ми и широкими по масштабам и времени существования, чем цели низового уров­ня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает.

Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии; возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина получаемой в результате выгоды; число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе экс­пертных оценок степени достижения каждой из них (в баллах) и значения их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), а затем расположения полу­ченных величин в порядке убывания.

Цели обретают свою конкретизацию в задачах, выполняемых заранее установлен­ным способом в оговоренные сроки.

Так, если цель предприятия может формулироваться как «достижение в будущем ли­дирующего положения на рынке выпускаемой продукции», то задача должна звучать куда более определенно: «завоевание к 31 декабря следующего года 40 процентов рынка изделий А, 35 процентов рынка изделий Б и 25 процентов рынка изделий В».

В отличие от целей задачи содержат и ограничения, т. е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например от нарушения антимонополь­ного законодательства.

Кроме того, по сравнению с целями задачи являются более индивидуализиро­ванными и персонифицированными, включают привлекательные для исполните­лей элементы.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе — плановиками.