Матрица позиционирования возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Обязательно реализовывать	Обязательно реали­зовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая вероятность	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открываю­щихся возможностей на положение дел в фирме, а в строках — вероятности возник­новения соответствующей ситуации.

Таблица 23.3

Матрица позиционирования угроз

	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Немедленное устранение вследствие большой опас­ности	Немедленное устранение вследствие большой опас­ности	Опасность средняя, устра­няется во вто­рую очередь	Следить за си­туацией, с дей­ствиями не спе­шить
Средняя вероятность	Немедленное устранение вследствие большой опас­ности	Опасность средняя, устра­няется во вто­рую очередь	Следить за си­туацией, гото­виться к дейст­виям	Следить за си­туацией, гото­виться к дейст­виям
Низкая вероятность	Опасность средняя, устра­няется во вто­рую очередь	Следить за си­туацией, гото­виться к дейст­виям	Следить за си­туацией, с дей­ствиями не спе­шить	Следить за си­туацией, с дей­ствиями не спе­шить

В столбцах матрицы отражается возможное состояние компании при появлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводят­ся необходимые действия.

SWOT - анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная значимость для фирмы внешних факторов при различ­ной степени значимости стратегий (табл. 23.4).

Важность фактора для отрасли или фирмы оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния - величиной -1 или +1. Интегральная оценка получается путем перемножения этих частных оценок и дает руководству ориентир к действиям.

Таблица 23.4

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Важность для фирмы (Б)	Направленность влияния (+или -) (В)	Степень важности (А х Б х В) = Г
Финансы
Налоги
Рынок
Конкуренты
Правительство
Профсоюзы

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (табл. 23.5). Она используется в основном для оценки потребности в финан­сировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве глав­ных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Таблица 23.5

Матрица БКГ
		Доля подразделения на рынке
		Низкая	Высокая
Темп роста рынка	Высокий	«Трудные дети» Финансы потребляются	«Звезды» Финансы генерируются
	Низкий	«Собаки» Финансы потребляются	«Дойные коровы» Финансы генерируются

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут за­нимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возмож­ностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые на­ходятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ре­сурсы потребляются.

Во-вторых, позицию звездных продуктов («звезды»), отражающую высокий темп роста спроса и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значи­тельном объеме и самому подразделению.

В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), кото­рым присущ низкий темп роста спроса и значительная доля стагнирующего рынка. Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляют­ся лишь для поддержания текущих операций).

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свой­ственны низкий темп роста спроса и малая доля свертываемого рынка. Они беспер­спективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах.

Матрица БКГ редназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал Электрик» представляет собой усовер­шенствованную матрицу БКГ (табл. 23.6). С ее помощью можно позиционировать фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ про­дукции.

Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, тем­пов его роста; цикличности спроса, динамики цен, подверженности влиянию эконо­мических циклов, тенденций, изменения положения конкурентов и интенсивности конкуренции, особенностей государственного регулирования; оценку текущей и перспективной прибыльности, входных и выходных барьеров, величины производ­ственного и маркетингового эффектов, положения с трудовыми ресурсами; других социально-экономических и политических характеристик.

Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы; доля рынка, принадлежащая ей; темпы и ключевые факторы роста прибыли; состоя­ние технологии; имидж; качество руководства и персонала.

Таблица 23.6