51. Управленческая стратегия и ее элементы.

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограничен­ные ресурсы, получила название управленческой стратегии (греч. стратегия — ис­кусство полководца). Стратегия помогает сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные.

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

• направления формирования и развития организационного потенциала;

• способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурент­ных преимуществ.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкрети­зируется тактикой (краткосрочной стратегией). Последняя представляет собой со­вокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант реше­ния стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непред­виденных обстоятельств.

Стратегия включает в себя несколько элементов:

во-первых, систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеор­ганизационные и специфические цели;

во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществ­ления действий;

Ресурсы можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важ­ных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребно­стям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни ор­ганизации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Вто­рой и третий - в период спокойного развития.

в-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, напри­мер формирования организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п.

В любой момент внутри организации и вне ее возникают новые непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, на­пример, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходи­мости может ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегиче­ские задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию прихо­дится обновлять тоже).

При их формулировке учитывается возможность:

• приближения к главной цели организации (если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить);

• решения дополнительно возникших проблем;

• получения наибольшей выгоды или избежания ущерба. К стратегии предъявляются следующие требования:

1. реальность, выполнимость;

2. соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и на­выкам персонала, культуре, системе мотивации;

3. этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правиль­ные», соответствующие нормам морали и права действия);

4. внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долго­срочных и краткосрочных целей;

5. совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодейство­вать (формировать среду или изменяться под ее влиянием);

6. обеспеченность ресурсами;

7. оправданная рискованность.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

• генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели ор­ганизации;

• специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;

• функциональные, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она на­правлена (маркетинг, производство, финансы и проч.). Если этот объект представля­ет собой нечто не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если разделение объекта существует и в задачу стратегии входит обеспе­чение независимого развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о ди­версифицированной стратегии.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию лю­бой организации и придают ей специфические свойства:

• миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате измене­ния общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организа­ции получила название ревалентности (последняя может быть полной, час­тичной или вообще отсутствовать). Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере

деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается,

что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком качестве и техничес­ком уровне продукции и услуг, об их соответствии общественным запросам, о низких издержках, финансовых и технологических возможностях, об удобном географиче­ском положении, обладании важной маркетинговой информацией, о профессиона­лизме менеджеров и персонала, динамичном бизнесе и т. п.

Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эф­фективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых;

• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного об­служивания, рынки и их границы;

• организационные факторы (структура компании и ее возможные изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов и проч.);

• располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кад­ровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;

• потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масшта­бов, деловой активности, инноваций;

• культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприим­чивости руководства, способность последнего к лидерству, внутренний кли­мат в коллективе.

Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществ­лять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию влияет также сте­пень рискованности деятельности, зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств и т. п.

Стратегия лежит в основе курса действий — системы ориентиров, которых органи­зация придерживается в повседневной жизни. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам пла­нов. В то же время курс действий должен предоставлять и определенную свободу.

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего офици­ально не объявляемыми, составляет содержание политики как общего руководства к принятию решений в той или иной сфере жизни организации.

Например, политика может ориентироваться на повышение качественного состава персонала и при этом предполагать дискриминацию при приеме на работу по воз­растному, национальному, половому признакам.

Нормы и порядок поведения (последовательность и способы выполнения дей­ствий) в конкретной ситуации предписывают правила. Управлять с их помощью легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, ибо они уменьшают раз­ногласия между людьми, обеспечивают автоматизм поведения в стандартных ус­ловиях.

Число правил обычно бывает ограниченным, поскольку их разработка для всех случаев жизни невозможна, и исполнители должны иметь определенную свободу решений. Кроме того, излишняя регламентация порождает бюрократизм.

Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т. п.