- •Понятие управления. Виды и задачи управления.
- •Управленческий процесс и его простые элементы.
- •Технологии социального управления.
- •Сущность менеджмента как деятельности и его разновидности.
- •Менеджмент как система научных взглядов.
- •Раскройте понятие «функции» менеджмента и изложите их содержание.
- •Возникновение научного менеджмента. Концепция ф. Тейлора и его последователи.
- •Теоретические воззрения представителей классической школы (а. Файоль, л. Урвик, г. Форд I).
- •Хотторнские эксперименты э. Мэйо. Концепция человеческих отношений.
- •Системный подход к управлению (п. Друкер, ч. Барнард).
- •Понятие личности. Основные качества личности.
- •Психологические различия между мужчинами и женщинами
- •Человеческий капитал.
- •Виды организационного поведения.
- •Понятие социальной роли человека. Человек и его окружение.
- •Трудовая группа: сущность, признаки, виды.
- •Руководитель: его функции, качества, типы. Уровни руководства.
- •Оценка значимости качеств руководителя
- •Ориентация на создание и укрепление коллектива
- •0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ориентация на производство
- •Различия между руководителем вчерашнего дня и современным руководителем
- •Основные типы руководителей.
- •0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ориентация на производство
- •Различия между руководителем вчерашнего дня и современным руководителем
- •Подчиненные: их права и обязанности. Типы подчиненных.
- •Потребности и их разновидности. Мотивы человеческой деятельности.
- •Мотивационные механизмы.
- •Экономические стимулы. Основные формы и системы заработной платы.
- •Неэкономические способы стимулирования
- •Власть. Ее основы и особенности сегодня.
- •Способы управленческого воздействия на подчиненных.
- •Основные стили руководства.
- •Разновидности авторитарного и демократического стилей руководства
- •Сравнительная таблица основных стилей руководства
- •Причины и виды организационных конфликтов.
- •Стратегии разрешения конфликта. Управление конфликтами. Переговоры, как способ разрешения конфликта.
- •Сущность и принципы организации.
- •Внутренняя и внешняя среда организации. Законы организации.
- •Организационная культура и ее признаки.
- •Элементы организационной культуры. Имидж организации.
- •Организационное проектирование.
- •Дивизиональная организационная структура и ее разновидности.
- •Адаптивные структуры
- •Понятие управленческой структуры и факторы на нее влияющие.
- •Коммуникационная структура управления и ее разновидности.
- •Управленческое взаимодействие.
- •Управленческие полномочия и их распределения.
- •Централизация и децентрализация управленческих полномочий, их достоинства и недостатки.
- •Линейная структура управления и ее разновидности.
- •Функциональная структура управления.
- •Линейно – функциональные структуры управления.
- •Организация управления на основе отделений.
- •Управленческое решение. Виды решений.
- •Понятие проблемы. Выявление и анализ проблем.
- •Этапы выработки рационального решения.
- •Реализация управленческих решений. Факторы, определяющие эффективность реализации решений.
- •Цели организации. Требования, предъявляемые к цели.
- •Система целей организации. Дерево целей.
- •Управление по целям.
- •Управленческая стратегия и ее элементы.
- •Основные виды стратегий
- •Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •Матрица Мак - Кинси
- •Стратегические хозяйственные зоны
- •Планирование деятельности организации. Принципы планирования.
- •Целевые комплексные программы
- •Бизнес - план и его основные разделы.
- •Управленческий контроль и его виды.
Управленческое взаимодействие.
Управление представляет собой многогранный процесс. Он включает в себя выработку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий, получение и анализ информации о результатах, корректировку соответствующих процессов и т. п. Все это происходит в рамках постоянного взаимодействия субъектов управленческой деятельности (подразделений, должностных лиц и проч.).
По характеру такое взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое предполагает реальный контакт сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было специальных сигналов, выполняет то, что от нее требуется.
Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии. В крупных организациях оно возможно лишь в ограниченных масштабах, и в большинстве случаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей.
Взаимодействие может быть связано с решением главных либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически, как преднамеренно, так и случайно.
По содержанию оно бывает техническим, информационным или административным.
Техническое взаимодействие имеет место в рамках процессов, не относящихся к принятию решений (ведение делопроизводства, хозяйственное обслуживание, хранение документов и проч.).
В рамках информационного взаимодействия субъекты обмениваются сведениями, необходимыми для ориентирования в ситуации выработки решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными.
В процессе административного взаимодействия осуществляются:
передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим полномочий и ответственности, текущих распоряжений, инструкций, рекомендаций;
контроль их работы;
координация действий и проч.
Административное взаимодействие между субъектами управления бывает вертикальным (субординационным и координационным) и горизонтальным (координационным).
В рамках вертикального взаимодействия происходит интеграция всех звеньев и уровней управленческой структуры путем их подчинения руководящему центру. На основе горизонтального обеспечивается согласование их самостоятельных действий в интересах достижения общей цели.
Вертикальное взаимодействие осуществляется прежде всего с помощью распорядительства, под которым понимается выдача приказов, поручений и заданий исполнителям.
Распорядительство основано на субординации — служебном подчинении младших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимостью. Субъектами отношений субординации являются подразделения и управленческие должности разных уровней, которые находятся между собой в иерархическом соподчинении. В соответствии с ней руководители, как уже говорилось, имеют право отдавать распоряжения и требовать от подчиненных их неукоснительного выполнения. Наиболее яркий пример распорядительства -линейное руководство.
В то же время отсутствие субординации также не есть признак равенства, ибо последнее часто бывает формальным при действительном неравенстве.
На практике любое иерархическое соподчинение быстро приходит в противоречие с реальными задачами и условиями управленческой деятельности и требует постоянных реорганизаций.
Сегодня при решении большинства проблем исполнителям приходится напрямую взаимодействовать не только со своим руководителем, но и с параллельными звеньями, функциональными службами.
Поэтому, чтобы избежать нежелательных коллизий, механизм субординации необходимо дополнять механизмом координации. Посредством нее происходит обеспечение единства всех видов деятельности организации во времени и пространстве, устойчивости, согласованности взаимодействия различных частей, отношений со средой, синхронизация и интеграция усилий, направленных на решение общих задач.
Координация бывает вертикальной и горизонтальной.
Вертикальная основана на соподчиненности субъектов управления. В ее рамках вышестоящее звено теми или иными способами обеспечивает единство и согласованность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев. Ее примером служит дирижирование оркестром.
Близким по сути координации является регулирование — деятельность по устранению отклонений от заданного режима функционирования. Но если в случае координации таких объектов бывает несколько, то регулироваться может и один.
Чем сложнее организация и сильнее взаимосвязанность ее подразделений, тем острее необходимость вертикальной координации и регулирования, которые осуществляются с помощью следующих рычагов.
Во-первых, стандартных правил и процедур, применяемых в простых повторяющихся ситуациях и позволяющих исполнителям в определенных рамках принимать решения автоматически или перекладывать их на «плечи» компьютеров (так называемая программируемая безличная координация).
Во-вторых, руководителей высшего ранга. Но их «пропускная способность» ограничена нормой управляемости, а поэтому рано или поздно становится фактором, лимитирующим возможности координации. Преодолевается он только за счет увеличения числа координаторов, а соответственно, и уровней иерархии.
В-третьих, работников штабных подразделений, руководителей проектов, представителей высшего руководства, специальных комитетов, заказчиков и проч. Этот способ применяется на средних и низовых уровнях управления.
В-четвертых, целей, задач, лимитов ресурсов. Их четкое определение дает возможность подчиненным самостоятельно принимать решения, касающиеся путей и методов выполнения работ.
В-пятых, информирования, обеспечивающего понимание исполнителями общей ситуации, облегчающего ориентацию в ней.
В-шестых, целенаправленного формирования навыков работы, позволяющих выполнять ее не задумываясь (пригодно для самых простых видов деятельности).
Горизонтальное взаимодействие происходит между юридически равноправными должностями и подразделениями одного уровня, но принадлежащими к разным «ведомствам» (поэтому в их отношениях отсутствует властность). Оно осуществляется с помощью горизонтальной координации, способами которой могут быть:
во-первых, прямые личные контакты между менеджерами, например в процессе взаимного консультирования, проведения совместно разработанных мероприятий, регулярных совещаний;
во-вторых, совещательные структуры — специальные целевые группы, решающие задачи совершенствования механизма взаимодействия между субъектами управления;
в-третьих, неформальная непрограммируемая координация, основанная на инициативной деятельности рядовых сотрудников. Она предполагает взаимопонимание, знание ими соответствующих проблем и путей их решения, ощущения своей причастности к делам организации.
Но горизонтальная координация сложна ввиду различия, а порой и противоречивости интересов участников, особенно в условиях неопределенности и быстрого изменения ситуации. Поэтому ее часто приходится дополнять для нахождения «общего языка» и экономии времени прямыми распоряжениями и вертикальной координацией.