0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ориентация на производство

Рис. 8.1. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон

На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации было выделено 5 базовых типов руководителей.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (9.1). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и до­бивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вме­шивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послу­шания.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, ко­гда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутриорганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удов­летворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологичес­кого климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дру­жеской ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех ре­шения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный (1.1), стремится подольше со­хранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не прояв­ляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от са­мостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указа­ния сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность).

Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа (5.5) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обо­их подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, де­легирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчи­ненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (9.9), концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, на­ходится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мысля­щих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддер­живает благоприятный морально-психологический климат, способствует широко­му обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Кроме того, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей.

Патерналист являет собой снисходительного диктатора, подавляющего энтузиазм подчиненных, протежирующего покорным, щедро их вознаграждающего. Для вида он предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично.

Такой руководитель к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях произво­дительность от умеренной до высокой.

Оппортунист не имеет твердых убеждений и ценностей, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непред­сказуемо, но расчетливо.

Фасадист ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы намеренно игнорирует.

Классификация, в основу которой положены психологические качества руково­дителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней типам он присвоил имена ге­роев древнегреческого эпоса.

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабиль­ности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

«Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в услови­ях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, под­чиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не расслабляется и тре­бует того же от подчиненных, не любит общаться с малоинтересными людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелю­бен.

По отношению к использованию власти выделяется руководитель-унитарист, ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недо­вольство и сопротивление подчиненных.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает чужие мнения и по­требности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собствен­ными, на чем и основывает свою власть; управляет конфликтами на пользу организации, выступая посредником в деле их разрешения.

Типологию руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или из­лишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но де­лать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще про­сить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высо­ким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимы­ми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает кон­тактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому дело­вые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих ре­шений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвер­гает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, во главе угла которо­го человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотруд­ников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внима­ние можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевы­вающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможно­сти. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привле­кать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель со­стоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. В зависимости от того, как это делается, выделяют несколько разновидностей пассивных руководи­телей.

Специалистам свойственны любовь к дисциплине и порядку, погруженность с голо­вой в работу. Они не уделяют внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных. Свое право на должность они доказывают высоким профессионализмом.

К ним близки интеграторы, они заботятся о порядке, не допускают внутренней конку­ренции, сглаживают противоречия. У них есть склонность к приспособленчеству и тенденция идти на поводу у других. Их сильная сторона - умение создать хороший морально-психологический климат.

Мастера осуществляют тотальный контроль над исполнителями, требуют безраз­дельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятст­вуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, словом, всего того, что может поколебать их положение как руководителей и вскрыть некомпетент­ность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешива­ясь в реальные процессы.

В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные инте­ресы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентиро­ванными на себя.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к рас­ширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

На себя ориентированы два типа активных руководителей.

Первый тип получил условное название борцов с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяе­мых при этом методов делятся на «львов», действующих открыто, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей - игроки. Для них ос­новной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее дости­жения. Они ведут несколько «игр» одновременно, бросают вызов всем подряд, при­влекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с ре­альными делами, в большей степени разрушают, чем создают. К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководите­лей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собствен­ное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей. При­мером такого руководителя (хотя и в государственной сфере) был Петр I. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и уме­ют вопреки всем препятствиям его реализовать. Они стремятся к изменениям, быст­ро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют.

Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистич­ны, решительны, не всегда гибки.

С точки зрения использования времени Р. Стюарт выделила следующие типы ру­ководителей:

• «эмиссаров», большую его часть проводящих за пределами организации;

• «писателей», в основном занятых составлением и чтением документов;

• «любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с окружающими;

• «аварийщиков», пребывание на работе которых заполнено множеством эпизо­дических контактов;

• «членов комитетов» — завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных (табл. 8.2).

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном так на­зываемыми хозяйственниками - занимались снабжением, ликвидацией сбоев в тех­нологических процессах, руководством подчиненными, но не обладали правом при­нимать самостоятельные решения и рисковать. Современные их коллеги имеют ши­рокую свободу действий, ориентированы на нововведения и интеграцию всех сторон жизни организации.

Таблица 8.2