38. Управленческие полномочия и их распределения.

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанно­стей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномо­чий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично ре­шать все возникающие проблемы.

Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен.

Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может.

Поэтому рукводителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществ­ляться на основе двух подходов.

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохра­няя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчинен­ным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстре­мальных ситуациях.

Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с кото­рым исключается руководство «через голову» (наверное, все помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том, что «вассал моего вассала — не мой вассал»).

Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей ко­ординации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение несколь­ким руководителям).

Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчи­нения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственни­ком), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудни­ков всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обяза­тельного согласования с выше- или нижестоящими структурами.

При этом возникает своего рода лестница (лат. $са1а) полномочий, «ступенька­ми» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения ор­ганов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий по­лучил название скалярного.

Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.

Иерархия - мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях, поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответ­ственности в них.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств.

Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия.

В обратном направлении на их величину влияют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Это упрощает и позволяет стандарти­зировать отдельные операции, а следовательно, снижает объем полномочий, необ­ходимых для принятия соответствующих решений.

Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необхо­димые указания.

Во многом величина полномочий предопределяется личными особенностями ис­полнителей, например квалификацией, опытом, образованием, — чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

Размер полномочий зависит и от наличия организационных условий эффективно­го использования производственного и управленческого потенциала (правил, рег­ламентов и проч.).

Наконец, на объем полномочий влияет морально-психологический климат в орга­низации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значи­тельная самостоятельность. И, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласова­ния с вышестоящим руководством и числом лиц, которые юридически или фактиче­ски должны выполнять принятые решения.

При распределении полномочий учитываются следующие моменты.

Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.

Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использова­ние. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необ­ходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каж­дый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; пе­ред кем отвечает и кто отвечает перед ним.

В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.