Основные трудности внедрения системы менеджмента качества и принципов tqm:

1. Сопротивление существует всегда

2. Широкая сфера применения

3. Сильная зависимость от психологического фактора

4. Трудно доказуемые преимущества

5. Совпадение стадий проектирования и внедрения

6. Коллективный характер нововведений

7. Высокая «цена» нововведений

8. Нововведение - источник стрессов

Независимо от того, какова объективная причина изменений, некоторые и даже многие из людей будут сопротивляться им, как чему-то незнакомому. Внедрение TQM должно осуществляться так, чтобы максимально увеличить энтузиазм людей и свести к минимуму сопротивление. На рис. 6.7 приведены уровни сопротивления на предприятии.

Рисунок 6.7 Уровни сопротивления

Успех или провал тех или иных реформ зависит от способности руководства управлять ими. Персонал, как правило, следует примеру руководства. Если руководство демонстрирует боевой настрой, то и остальной персонал проникнется теми же настроениями. Если же руководители лишь говорят и не принимают мер, колеблются и отступают назад, то и работники будут относиться к изменениям как к чему-то несерьезному. Самое худшее, что может сделать руководитель - это начать процесс реформ, а затем, когда станет трудно, прервать его. Это вызывает презрение, как к изменениям, так и к руководителю. Руководители должны быть тверды в своих убеждениях, и последовательно проводить изменения, в то время как все остальные будут пытаться уловить их суть. Основная ошибка руководителей — это непоследовательность в действиях. Даже если руководитель почти всегда мыслит и действует в соответствии с принципами TQM, этого недостаточно. Так нужно делать не «почти всегда», а всегда. Иначе руководителя не будут воспринимать всерьез. Как только он предложит поставить недоброкачественный продукт или услугу. Доверие тут же будет подорвано. Последовательность также означает, что работники тоже должны участвовать в планировании мероприятий, связанных с TQM, что руководитель должен обращаться со своими подчиненными так же, как с клиентами, и многое другое.

Будут изменения приняты или отвергнуты, зависит от того, насколько эффективно налажено общение в организации. Общение должно быть частым, двусторонним и сбалансированным и касаться как достижений, так и неудач. Начинать общение нужно как можно раньше.

Психологические аспекты организационных преобразований

Внедрение на предприятии идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений. Любые изменения на предприятии полны трудностей и ловушек. Часто само поведение того, кто пы­тается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс. Чтобы избежать этого, каждый менеджер в области каче­ства должен быть знаком со сложными взаимоотношениями, свя­занными с процессами нововведений и изменений, с тем, как по­ступать в различных ситуациях и помогать людям приспособиться к изменениям.

Нововведения, прямо или косвенно связанные с внедрением и развитием системы менеджмента качества на предприятии, могут касаться следующих изменений:

• в задачах деятельности (ассортимент продукции и набор ока­зываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики);

• в применяемых технологиях (оборудование, орудия труда, ма­териалы и энергия, технологические процессы, канцелярская тех­ника);

• в управленческих структурах и процессах (внутренняя орга­низация, трудовые процессы, процессы принятия решений и уп­равления, информационные системы);

• в организационной культуре (ценности, традиции, нефор­мальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства);

• в людях (руководство и служебный персонал, их компе­тентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе);

• в эффективности работы организации (финансовые, эконо­мические, социальные, показывающие, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями);

— в престиже организации в деловых кругах и в обществе.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей — руко­водящих, технических кадров, исполнителей — в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто тех­ническими и (или) структурными, но фактически определенным образом на них повлияют.

Когда в связи с внедрением и развитием системы качества ме­няется предприятие, меняются и работающие на нем люди: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам на предприятии. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения.

Современная теория изменений у человека включает три последовательные стадии: «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание».

Размораживание подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой инфор­мации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. С точки зрения второй прагматической аксиомы Деминга, для нача­ла изменений в стабильной системе необходимо её искусственно де­стабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть не­верие сотрудников в возможность позитивных изменений.

В любом случае самое главное на этой стадии — «разморажива­ние» высшего руководства предприятия.

Изменение — центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники начинают практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Эта стадия включает два этапа:

• идентификацию, когда участники процесса испытывают пред­ложенные нововведения;

• интернализацию, или усвоение, когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса, т.е. общие цели и прин­ципы нововведений трансформируются в специфические личные цели и нормы.

Не имеет значения, как происходят эти изменения: последова­тельно или одновременно, важно, что они требуют заинтересован­ного участия лиц, проводящих эти изменения.

Повторное замораживание происходит, когда участники процесса изменений пробуют нововведения на опыте. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддержива­ющей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). В этом случае у подчинённых, особенно когда они осознают дости­жения в решении поставленных задач, растёт самоуважение (по­лезно сравнить с п. 12 программы Деминга). На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчинённых награждениями, преми­ями, похвалой. На более поздних этапах также желательно время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли.

В конечном итоге приобретённые формы поведения сотрудни­ков либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются по ряду причин, среди которых важнейшими можно считать:

• боязнь ухудшения положения, т. е. мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и т. д.;

• отсутствие убеждённости в необходимости изменений; если люди недостаточно информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существу­ющую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее — как бесполезные и досадные;

• недовольство переменами, насаждаемыми сверху; обычно людям не нравится, когда с ними обращаются как с пассивными объектами; они возмущаются насаждаемыми сверху изменениями, по поводу которых не могут высказать своего мнения;

• недовольство неожиданностями; люди не хотят, чтобы их дер­жали в неведении относительно подготавливаемых действий, возму­щаются решениями руководства о важных переменах, если они при­нимаются неожиданно;

• страх перед неизвестностью; обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

• нежелание иметь дело с непопулярными проблемами; эта причина особенно касается руководителей предприятия, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;

• страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей; многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменени­ям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации. Некоторые чувствуют себя неуверенно и сомнева­ются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые на­выки и умения (полезно сравнить с п. 8 программы Деминга);

— нарушения установленного порядка, привычек и взаимоот­ношений; после организационных изменений привычный и хоро­шо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужны­ми, а знакомые взаимоотношения — трансформироваться или пол­ностью разрушиться, что может привести к значительным разоча­рованиям и даже нервным срывам;

— отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему измене­ния; люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают.

Большинство из этих причин сопротивления проистекает из существа человеческой натуры, поэтому проведение коренных из­менений, которые требуются при внедрении идей современного менеджмента качества, — крайне сложный процесс. Диаграмма на рис. 6.8. показывает время и уровень сложности при различных уров­нях изменений. На ней выделены четыре уровня преобразований на предприятии. В среднем уровень сложности и время проведения преобразований подчиняются правилу: при переходе от одного уров­ня к другому время, необходимое для преобразований, и их слож­ность значительно возрастают.

И зменение корпоративной культуры (организационного или группового поведения)
И зменение стиля работы (индивидуального поведения)
И зменение мотивации и отношение к изменениям

Рисунок 6.8. Время проведения и уровень сложности изменений

на предприятии

Специалисты в области организационных преобразований реко­мендуют использовать три базовых принципа и семь правил прове­дения изменений.

К трём базовым принципам проведения изменений относятся:

• сопротивление переменам, особенно тех, кто больше всего в них нуждается; это касается как отдельных работников или руко­водителей, так и подразделений и организаций в целом; часто сопротивление изменениям — симптом неверной тех­нологии их осуществления;

— пассивное неприятие изменений, часто связанное с прошлым опытом, — люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

Семь правил проведения организационных изменений включают:

1. Правило «узких врат» основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно проводить так, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификация) к частному (интернализация). Таким образом, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в них как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

Однако при вовлечении сотрудника, в особенности квалифициро­ванного, в процесс изменений важно учитывать, как он при этом бу­дет действовать. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий (например, методическая ин­струкция) ему будет предложен позже, то даже при желании следовать этому оптимальному методу он в конечном итоге будет значительно отклоняться от него, следуя собственному (рис. 6.9 а). Правда, в конце процесса вариация методов все-таки будет существенно меньше, чем в начале. Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный или близкий к нему метод действия, в конце процесса вариация применяемых методов будет незначительной (рис. 6.9 б). Часто это объясняется давлением рабочей группы в сочетании с от­сутствием возможности для выработки индивидуальных решений.

а)

б

Согласованное решение используется с самого начала

Незначительное отклонение от согласованного решения

)

Продолжение использования согласованного решения

Рисунок 6.9. Изменение вариации применяемых методов при начальной свободе сотрудников

В связи с этим можно сформулировать правило вовлечения сот­рудников предприятия в процесс изменений, который следует на­звать правилом «узких врат»: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материа­лы, пусть даже неофициальные, и потребовать их обязательного при­менения; только в этом случае вариация их действий будет не­значительной.

2. Правило «подъёма по лестнице». Исследования социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро и после этого идет период стабильной работы (отдых от нововведений). Как видно из рис. 6.10, при ступенчатом внедрении по сравнению с непрерывным массированным улучшения наступают быстрее, т.е. кривая эффективности круче и улучшения сохраняются дольше. Подобная практика ни в коем случае не противоречит п.1 программы Деминга, так как касается лишь внедрения изменений, а не общей их цели.

Правило «подъема по лестнице» можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае, не­дель) с периодами стабильной работы по новым методам («площад­ками отдыха»); соотношение продолжительности подчиняется пра­вилу «счастливой семерки» (см. правило 6).

Эффективность внедрения

«Площадка отдыха»

								Время внедрения

Рисунок 6.10. Сравнение эффективности

непрерывного

и «ступенчатого» внедрения

3. Правило «повторения» тесно связано с предыдущими. При внедрении преобразований эффективность какое-то время сохра­няет максимальное значение, которое называется «плато эффектив­ности». После этого она не только может не повышаться, но часто и снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на «плато эф­фективности», необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с ис­пользованием правила «узких врат»). Поэтому можно сформули­ровать правило «повторения»: при внедрении новых методов рабо­ты необходимо предусматривать соответствующее обучение и прак­тические занятия (повторения).

3. Правило «предварительного прогрева». На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут вли­ять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе «размораживания», когда сотрудники предпри­ятия испытывают состояние беспокойства, от которого активно ста­раются избавиться. Если «разморозка» не удалась, сотрудники будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения со­хранения старых подходов.

Поэтому правило гласит: при проведении изменений необхо­димо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установив­шегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.

5. Правило «усталых, но довольных». Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реальными, ни слишком легкими, ни недостигаемыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Если у сотрудника, участвующего в изменениях, высокий уровень ожиданий сочетается с искренней уверенностью в своих действиях, эффективность и производительность его работы часто очень высоки. Этот эффект может быть кумулятивным (т. е. накапливающимся): повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития.

Напротив, заниженные ожидания могут сопровождаться низ­кой эффективностью работы, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и скептицизму в отношении нововведений. По­этому данное правило гласит: при формулировке целей нововве­дений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно формали­зовать. Количественные показатели должны быть измеримыми, каче­ственные — однозначно определёнными, для временных целей — регламентированы начало и продолжительность.

6. Правило «счастливой семерки» связано с существенными различиями способностей людей перерабатывать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информа- ции, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Г. В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправ- кой на индивидуальные возможности, 7 ± 2), согласно которому:

• при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (т. е. пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпе­ние наиболее одаренных слушателей;

• при создании рабочей группы общая её численность (вклю­чая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом слу­чае группа работает наиболее эффективно;

• при управлении число непосредственных подчиненных, с кото­рыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7+2 — с руководителем); конкретное число зависит отличных качеств руко­водителя. Например у Д. Эйзенхауэра, командовавшего объединён­ными силами союзников во время Второй мировой войны, было чет­веро непосредственных подчинённых, чем историки во многом объяс­няют его эффективное руководство военными операциями;

• чтобы на предприятии начались изменения, необходимо со­здать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим из­менениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему цен­ностей); размер «критической массы» составляет 1/(7 ± 2) общей численности работников в организации;

• хорошо подготовленный документ, например методологиче­ская инструкция, должен содержать 7 ± 2 важных положений или разделов;

• желательно, чтобы выполняемая одним работником дея­тельность (или процесс) содержала 7 ± 2 этапов или технологических операций, включая подготовительные и заключительные.

Вероятно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, це­лесообразно разбивать на 7 ± 2 компонентов; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

На рис. 6.11. приведены закономерности изменения уровня внимания аудитории. Наиболее важная информация, например резюме излагаемого материала, должна сообщаться в «зонах наилучшей коммуникации».

Зона наилучшей коммуникации

Изменение внимания

из-за умственной усталости

Изменение внимания из-за предшествующей физической усталости

Результирующее изменение внимания

Рисунок 6.11. Закономерности изменения уровня внимания аудиторами

7. Правило «обратных связей». По-настоящему убедить сотруд­ников в эффективности нововведений способны не словесные до­казательства, а дела. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновать эффективность нововведений. Данное правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эф­фективностью обратных связей между руководителями и исполни­телями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная инфор­мация о неудачах позволяет оперативно их проанализировать и скор­ректировать процесс, что поможет, по крайней мере, не разочаро­вывать людей.

Социальные факторы при внедрении TQM

Принимая во внимание общепризнанный факт влияния человеческого фактора на способность организации достичь поставленных целей, рассмотрим некоторые принципы TQM с точки зрения социальной составляющей.

Специалисты отмечают, что потребители не покупают товары и услуги, они покупают удовлетворение, которое испытывают при использовании этих товаров и услуг.

Первый принцип - ориентация на потребителя - ставит задачу удовлетворения потребностей пяти заинтересованных сторон: акционеров, персонала, потребителей, поставщиков и общества, а также предвосхищение их ожиданий. Проблема не только в том, чтобы однозначно идентифицировать эти пять сторон - важно собрать адекватную, объективную информацию, отражающую настроения, проанализировать и оценить её. Потребности, например, персонала и акционеров будут, безусловно, различными но, удовлетворяя потребности последних, нельзя игнорировать первых. При учете интересов всех сторон важен принцип гармонизации, непременно с точки зрения разумной достаточности. Речь идёт об удовлетворенности заказчика, партнера по контракту и, разумеется, конечного потребителя - того, кто будет иметь дело непосредственно с продукцией, применяя ее по назначению. Организации важно учитывать разнородность потребителя, специфические требования различных его групп, прослоек. Как же быть с удовлетворенностью общества в целом? Здесь на помощь могут прийти известные методы социологических и маркетинговых исследований: анкетирование, опрос. Маркетинговым службам следует заниматься не только продвижением товаров на рынки, но путём создания аналитических групп (либо перераспределения функций внутри службы) наладить линию обратной связи с потребителем. Аккумулируя необходимую информацию о реакции потребителей на предоставленную продукцию или услугу, анализировать и адекватно на нее реагировать.

Второй и третий принципы - лидерство руководства и вовлечение персонала - тесно взаимосвязаны, несут социальную нагрузку, и их реализация во многом зависит от настроений в организации и применяемых видов управления. Названия этих принципов уже говорят о том, какое важное значение придаётся социальному фактору внутри организации, а именно - характеру взаимодействия руководителей и рядовых исполнителей. От того, как будут налажены их отношения, во многом зависит успех внедрения системы менеджмента качества, основанной на принципах TQM.

Среди причин, побудивших организации стать на путь разработки и внедрения системы менеджмента качества на основе TQM, доминируют две причины.

Первая причина - подобное решение продиктовано внешними факторами (потребителем, генеральным заказчиком и др.). В этом случае имеет место формализованный подход к TQM, большой разрыв между менеджерами и персоналом. Работники не знают что, в конце концов, от них требуется, считают нововведения очередным «западным нововведением». Определяющие факторы качества приведены на рис. 6.12

Рисунок 6.12 Определяющие факторы качества

Вторая причина встречается реже и состоит в том, что руководство организацией само принимает решение о необходимости внедрения TQM как инструмента, позволяющего навести не только элементарный порядок с точки зрения управления качеством, но и сориентировать всю организацию на завоевание более выгодных позиций на рынке, стать стабильной, конкурентоспособной организацией. В данном случае руководители проявляют блестящие лидерские качества, выступают наставниками. Используя принцип «водопада», они вовлекают всех работников в новый процесс, доводя до каждого подразделения, конкретного исполнителя ясную для понимания, прозрачную программу действий, создавая при этом необходимые условия для эффективной работы персонала. Здесь реализуется новый подход к управлению: не пробивать, не давить, не требовать, не наказывать, а уважать, доверять, терпеть, быть открытым. На вооружении у руководства методы убеждения и косвенного стимулирования, а не прямого нажима и наказания, установление четких рамок задания и предоставление возможностей для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения. На рис. 6.13 представлены принципы действия при внедрении изменений в организации, основанные на ознакомлении, обосновании, объяснении и привлечения к участию.

Рисунок 6.13 Общие принципы действия при внедрении изменений в организации

      Как же вовлечь персонал? Материальная мотивация? К большим деньгам быстро привыкают. Нематериальное стимулирование? К нему следует подходить избирательно. Широко применяемое на западных предприятиях сокращение дистанции между менеджерами и персоналом (дружеские похлопывания по плечу при встрече руководителей с подчинёнными более низкого уровня, демонстрационные обеды в рабочих столовых за одним столом и т.п.) может восприниматься на российских предприятиях негативно, оцениваться как заигрывание.

Как известно, одним из методов вовлечения персонала является всеобъемлющее, непрерывное обучение. Конечный результат зависит от того, как оно организовано. Не будет положительного результата, если отбор кандидатов на обучение вопросам качества основывается на указании непосредственного руководителя: «Так, пойдешь ты!». Неадаптированные программы обучения (обо всем и ни о чём), преобладание лекционного материала над практическим - это тоже обучение для «галочки», не приносящее никакой пользы.

Сегодня уже никто не спорит с тем, что основой любой организации и её главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс. Не зря стандарты МС ИСО серии 9000 уже предъявляют определенные требования к управлению человеческими ресурсами в рамках системы менеджмента качества. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособная организация стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. К сожалению, не многие руководители могут похвастаться знанием потребностей и способностей своего персонала. Проведение аттестаций персонала с целью определения соответствия или несоответствия работника занимаемой должности должно быть заменено процедурой, целью которой станет анализ и оценка способностей персонала достигать поставленных перед ним целей. При этом важен дифференцированный подход, а на это, к сожалению, у руководителей не хватает времени (или специалистов).

Командные методы работы могут принести неоценимую помощь организации при решении комплексных проблем, о чем уже много сказано специалистами. Но перед внедрением командной работы необходимо учесть подготовку будущих членов команд, человеческие особенности, наклонности и потребности каждого, спрогнозировать атмосферу в команде. Создание условий для нормальной работы персонала, при необходимости пересмотр и изменение внутриорганизационного климата можно назвать радикальным решением, на которое не так просто пойти руководству. Только когда менеджмент обратит внимание на социальную составляющую организации, когда поймет, что она также подлежит управлению, как финансы, маркетинг, сбыт и само производство, тогда проблема внедрения систем менеджмента качества, основанных на принципах TQM, будет значительно минимизирована.

Уместно привести утверждение видного японского предпринимателя, пронизанное духом новаторства и уважения к людям: «Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».       Итак, интеграция принципов лидерства руководства и вовлечения персонала налицо. Но вот вопрос - что сначала? Может быть, корректно изменить культуру, подготовить персонал, а затем проводить нововведения, например TQM? Или путем применения «мягких» и «жестких» мероприятий попытаться изменить культуру: Как быть? Каждое предприятие специфично и вправе принимать решение самостоятельно, просчитывая свои риски. «Мягкие» и «жесткие» мероприятия без предварительной подготовки персонала могут натолкнуться на стену непонимания и отторжения со стороны рядовых исполнителей, поэтому без соответствующих подготовительных работ, которые создадут подходящий плацдарм для последующих нововведений в рамках TQM, не обойтись. Добиться результатов, не насаждая западных подходов, не ломая русский менталитет, можно. Используя особенности персонала отечественных предприятий, традиции трудового коллектива, важно выборочно запускать механизмы управления качеством.

Развитие и совершенствование взаимоотношений и взаимосвязей сотрудников и подразделений предприятия.

Достижение стабильного качества - процесс не сиюминутный. Он требует системного подхода, то есть отслеживания качества на всех уровнях производственной цепочки. Принципиально новые возможности совершенствования действующей системы менеджмента качества, обеспечения ее большей согласованности с успешной деятельностью предприятия открыло применение методов TQM, в числе которых - мотивация персонала на достижение результата всего предприятия.

Как известно, каждый коллектив имеет свои особенности, связанные с историей его возникновения, предыдущим производственным опытом, традициями, внутренними законами жизни. Чем больший путь в своем развитии прошла организация, чем более трудные изменения выпали на ее долю, тем прочнее закреплены результаты этого пути в организационной культуре, в уникальной корпоративной психологии сотрудников.

Качество - это не только качество сотен и тысяч деталей, комплектующих материалов, оборудования, но это и качество сотен и тысяч процессов создания изделий, а значит и качество сотен людей. Да, качество делают люди, но принудить человека работать качественно - невозможно, не получается, пробовали многие - результат один, отрицательный. Чтобы идея работала, необходима заинтересованность всего коллектива.

Какая же философия нужна предприятию, чтобы она была привлекательной как для сотрудников, так и для потребителей и способствовала эффективному развитию предприятия, исключив, при этом, авральную погоню за прибылью?

Для того чтобы управлять персоналом, трудовым коллективом, формировать и качественно улучшать его состав, необходимо хорошо знать этот коллектив, то есть иметь всестороннюю, достаточно полную, а главное систематизированную, объективную и достоверную информацию о коллективе в целом и каждом работнике в отдельности.

В связи с этим на предприятии должна быть введена должность психолога, одним из первых направлений, работы которого станет психологическая диагностика сотрудников. Диагностика позволяет детально изучать личность, формировать ее так называемый психологический портрет. Это не только оценка профессионально важных качеств, профессиональной адаптации, но и оценка потенциальных возможностей сотрудников.

В психологическом портрете отражается целый спектр способностей личности: мыслительная деятельность, стиль межличностного взаимодействия, ведущие потребности, лидерские качества, ярко выраженные черты характера, оптимальные условия, в которых личность может себя реализовать. Всё это - мотивирующие факторы. На основе психологического портрета строится прогноз поведения сотрудников в ситуациях дезадаптации, стресса, даются рекомендации по развитию личностного потенциала.

Такая, казалось бы, лишняя работа позволяет выявлять и реализовывать способности работников, стимулировать их желание хорошо работать. Кроме того, результаты диагностики помогают руководству предприятия целенаправленно и рационально использовать персонал в интересах организации, грамотно работать с кадрами. В дальнейшем предполагается учитывать результаты диагностики при аттестации персонала.

Виды конфликтов при внедрении нововведений

При внедрении нововведений возникают конфликты между инициаторами и сторонниками новаторства и персоналом предприятия на который распространяются эти новшества. Конфликты разделяют на

деловой конфликт

эмоциональный.

Следует избегать эмоциональных конфликтов. Виды конфликтов при внедрении нововведений приведены на рис. 6.14

Рисунок 6.14 Виды конфликтов при внедрении нововведений

Использование потенциала работников. Планирование и совершенствование работы с персоналом

Система мотивации направлена на формирование позитивного поведения персонала, когда повышение своего благосостояния и социального статуса работник связывает с необходимостью повышения уровня знаний и профессионализма в работе, с добросовестным отношением к труду, преданностью своей компании.

Согласованность кадровой политики с политикой и планами по качеству выражается в единстве их целей. Являясь составной частью политики предприятия, кадровая политика ежегодно при формировании годовых планов актуализируется наряду с политикой в области качества. Порядок разработки планов по качеству является приоритетным по сравнению с планами по управлению персоналом.

При формировании кадровой политики согласуются следующие аспекты:

• планирование потребностей в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва кадров, их перемещения и назначения. Так, например, совершенствование системы качества в соответствии с МС ИСО серии 9000 вызывало необходимость преобразования службы метрологии в службу метрологии и сертификации, на которую была возложена ответственность за решение задач сертификации системы качества и поддержания эффективности её функционирования;

• необходимость постоянного совершенствования системы качества, что потребовало назначения уполномоченных по качеству, главного и внутренних аудиторов системы качества;

• создание и поддержка системы движения кадровой информации, что обеспечивает информирование сотрудников о появлении вакантных рабочих мест, о возможностях профессиональной подготовки и повышения квалификации, о программах развития персонала;

• формирование принципов распределения средств, эффективная система стимулирования труда. Например, при внедрении стандартов МС серии ИСО 9000 иногда бывает установлена гибкая система стимулирования персонала за качество выполняемой работы.

Служба качества совместно со службой метрологии и сертификации, отделом организации труда и заработной платы, руководством технологических подразделений должны разработать и внедрить систему материального и морального стимулирования подразделений по итогам ежемесячной работы. Это привело бы к значительному снижению количества замечаний со стороны отдела технического контроля по качеству работы технологических подразделений и, как следствие, к снижению затрат на устранение ошибок в целом по предприятию. А это уже - показатель эффективности управления качеством в целом! Схема равновесия затрат и вознаграждений представлена на рис. 6.15.

Равновесие «затраты – вознаграждение» с точки зрения коллектива работников «Затраты» связаны с расходами: на повышение квалификации и неудовлетворительным социальным и общественным положением.

Рисунок 6.15 Схема равновесия затрат и вознаграждений

«Вознаграждения» связаны с ростом зарплаты, возможностью повышения по службе и повышением квалификации

В процессе обучения персонала руководство и менеджеры средних звеньев постоянно подчеркивают, что потребитель всегда прав, что нельзя в своей работе ограничиваться только техническими условиями и спецификациями, а необходимо постоянно работать над дальнейшим улучшением качества продукции, способствовать ее продвижению на внутренний и внешний рынки.

Примером стимулирования персонала к высококачественному труду является информирование всех подразделений о результатах ежемесячной работы технологических подразделений над качеством выпускаемой продукции, а также о результатах внутренних проверок, проводимых внутренними аудиторами системы качества. Эти данные размещают на стендах в подразделениях и отделах предприятия. Результаты аудитов регулярно обсуждаются на совещаниях по качеству и учитываются при ежегодном анализе со стороны руководства.

Сегодня на предприятиях разрабатываются и внедряются новые методы обследования и улучшения работы с персоналом. К ним можно отнести:

• внедрение требований стандартов МС ИСО серии 9000 в области развития трудовых ресурсов;

• новый подход к отбору и приему персонала;

• подготовку к аттестации персонала;

• составление профессиограмм;

• психологическое диагностирование.

Проводится обязательная периодическая проверка знаний персонала с целью оценки уровня компетентности работников в отношении правил безопасности, их теоретических и практических знаний. Проверкой подтверждается возможность работать на требуемом высоком уровне.

По мере перехода предприятий от периода становления и наращивания мощностей к периоду совершенствования производства, повышения конкурентоспособности продукции через улучшение качества на новый уровень выходит и набор персонала: от процесса массового приема к процессу комплексного подхода к решению задач поиска, отбора, приема и адаптации персонала.

Поддержка и развитие способностей и квалификации работников

Одновременно с повышением требований к качеству продукции ужесточаются требования к персоналу предприятия. Развитие кадров включает совокупность мероприятий, направленных на повышение качественного состава персонала, в первую очередь, путем повышения квалификации работников. Кроме этого, развитие персонала на предприятиях осуществляется посредством процессов:

• подбора и расстановки кадров;

• адаптации;

• развития карьеры;

• формирования резерва на выдвижение;

• оценки эффективности труда;

• ротации кадров.

 Подготовка и обучение кадров ведутся на основе ежегодного плана. Потребность в обучении персонала определяется с учетом планов подразделений, прогноза выпуска продукции на предстоящий период, ожидаемой текучести кадров, потребностей производства и других факторов, специфичных для каждого участка. Ответственность за выполнение плана лежит на руководителях подразделений. Они же выявляют наиболее способных работников для обучения и через определенный срок оценивают эффективность их обучения. Каждое подразделение ведет журнал учета теоретических знаний, куда заносятся сведения об обучении сотрудников и его краткое содержание.

К проведению аудиторских проверок системы качества, предусмотренных планом качества предприятия, привлекаются работники предприятия, прошедшие специальное обучение по теме «Система качества в соответствии с ИСО 9000» и принявшие участие в тренинге конструктивного взаимодействия, цель которого - повышение социально-психологической компетенции аудиторов, обучение специализированным алгоритмам поведения, умению работать в группе.

Способствует процессу развития персонала и политика подбора и расстановки кадров, а также их ротация. При возникновении новой вакансии, требующей от претендентов на ее замещение высокой квалификации, в первую очередь рассматриваются кандидатуры работников предприятий, имеющих достаточное образование, трудовые навыки и опыт работы, в том числе из резерва на выдвижение. Если нет подходящей кандидатуры внутри предприятия, рассматриваются другие источники комплектования кадров. Любая кандидатура подлежит внимательному рассмотрению с точки зрения ее компетентности и способности качественно выполнять требуемую работу.

Обеспечение согласованности целей отдельных работников, групп и организации в целом

Согласованность индивидуальных, групповых целей и целей организации в целом обеспечивается уже на первой стадии формирования коллектива - при приеме на работу. Направленность процедур собеседования представителя компании с будущим работником и вводный инструктаж помогают сразу отбирать людей, основные ожидания которых совпадают с ожиданиями организации.

Чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации в отношении друг друга и тем самым минимизировать или устранить возможные проблемы в будущем при определении места, на которое претендует кандидат, ролей, которые он может или готов выполнять, а также ролей, которые может ему предложить организация, ведется с помощью психологического тестирования.

При разработке проекта Политики в области качества должны быть максимально учтены цели отдельных работников, групп и организации в целом. Это позволяет принять согласованный вариант политики как руководящий документ системы качества.

Интересы личности, группы и организации рассматриваются в ходе профессионального обучения (способность, желание, необходимость и возможность учиться), аттестации, продвижения по службе. Каждый из этих процессов позволяет пересматривать и актуализировать индивидуальные и групповые цели в рамках Политики предприятия.

Общение между разными категориями работников и руководителями

Обмен информацией в коллективе между разными категориями работников и руководителями осуществляется по двум направлениям - производственному и социальному. Обмен производственной информацией происходит на:

• ежегодном общем собрании трудового коллектива по принятию коллективного договора;

• регулярных оперативных совещаниях у генерального директора;

• регулярных собраниях в производственных подразделениях;

• еженедельных совещаниях у главного инженера;

• еженедельных тематических совещаниях у генерального директора;

• ежедневных совещаниях у руководителей отделов;

• ежедневных производственных планерках перед началом работы смен;

• совещаниях внутренних аудиторов системы качества;

• при внутренних проверках согласно графику проведения проверок подразделений и отделов;

• при ежедневных обходах производства генеральным директором или его заместителями.

Работа внутренних аудиторов позволяет осуществлять обмен производственной информацией между отделами и подразделениями по горизонтали и подразделениями и руководством согласно организационной структуре - по вертикали.

Актуальные производственные проблемы обсуждаются на технических советах у генерального директора.

Социальное направление обмена информацией реализуется путем использования для этой цели информационного стенда предприятия.

Неформальное социальное общение персонала предприятия включает проведение праздничных вечеров и встреч-поздравлений ветеранов и юбиляров, а также организацию спортивных мероприятий и досуга.

Эффективность обмена производственной информацией оценивается в ходе внутренних и внешних аудитов. Социальная информация оценивается по результатам проводимых социальных опросов и выявленной степени удовлетворенности персонала.

Успех внедрения стандартов МС ИСО серии 9000 на предприятии во многом зависит от осознания руководством важности мотивации персонала.

Результатом сертификации системы качества по МС ИСО серии 9000 является не только повышение конкурентоспособности предприятия и сопутствующий этому экономический эффект, но и обретение внутренней уверенности руководства и всего персонала в способности организации производить качественную продукцию. Последствия успеха и неудачи представлены на рис. 6.16.

Последствия успеха и неудачи

Рисунок 6.16 Последствия успеха и неудачи

Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и внешний потребитель должен быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворения, но и принимать непосредственное участи в непрерывном улучшении качества этого процесса. Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) стратегии качества необходимым:

• обучение персонала основам TQM;

• обучение персонала концепция постоянного улучшения работы;

• наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственности и правами, соответствующими выполняемой работе;

• выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;

• поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества. Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества являются также обязательным условием успешной работы компании. Тенденции сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не даёт наименьшей стоимости поставляемых материалов. Основная задача компании, работающих в условиях TQM с поставщиками, - это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала. Поддерживая и разрабатывая программу непрерывного улучшения качества в конкретной организации, следует обращать внимание на следующее:

• будьте уверенны, что ваша программа включена в стратегический план организации;

• высшие руководители должны быть вовлечены в процесс непрерывного улучшения качества и стать в нём лидерами;

• руководители среднего звена должны быть движимы целями TQM;

• весь персонал должен быть информирован о ходе процесса и его результатах;

• персонал, прошедший обучение технологии TQM, должен быть включён в группы по улучшению качества;

• необходима поддержка групп TQM и награждение их за достигнутые результаты;

• считайте TQM изменением в культуре;

• сравнивайте собственные показатели с показателями конкурентов;

• постоянно сравнивайте уровень TQM в организации со стандартами МС ИСО серии 9000.