Принцип 4

Не следует использовать запасы для маскировки производственных проблем. Чем выше качество производственных процессов и готовой продукции, тем в большей степени можно сократить запасы, не рискуя попасть в ситуацию дефицита.

Чем выше качество производственных процессов и продукции, тем меньше нужна защита, создаваемая избыточными запасами. Можно уподобить запасы речной воде, а производственные проблемы - подводным скалам. Если убрать скалы, течение реки станет плавным, но при понижении уровня воды выявятся новые скалы. После многократного повторения процедуры течение реки становится плавным даже при очень низком уровне воды, иными словами, при очень небольшом уровне запасов. Смысл этой аналогии в том, что цикл совершенствования производственного процесса и сокращения уровня запасов нужно повторять вновь и вновь, непрерывно повышая качество производства и управления запасами.

Принцип 5

Если клиент ожидает получения продукции или услуг, стоя в очереди, это снижает их ценность. Нужно регулировать длину очереди, чтобы находить оптимальный баланс между прямыми и косвенными потерями, создаваемыми необходимостью ждать, и временем простоя обслуживающего персонала.

В сфере услуг запасы нередко принимают форму очередей, в которых клиенты с нетерпением ждут приёма или, что ещё хуже, решают не ждать, а отправиться в другую организацию. Участниками очередей являются как посетители, приходящие в любое время без всякой записи, так и обслуживающий персонал предприятия. От него требуются услуги различной сложности, так что время, затрачиваемое на каждого клиента, разное. Важно регулировать длину очереди, потому что ожидание нередко обходится клиентам недешево. Это снижает для них ценность продукции или услуг, а значит, падают и доходы предприятия, предоставляющего данную продукцию или услуги. Но предприятию дорого обходится и простой своего обслуживающего персонала, потому что потерянное время тоже нужно оплачивать. Поскольку клиенты приходят не по расписанию, а длительность их обслуживания неодинакова, невозможно полностью устранить ожидание посетителей и простои работников предприятия. Здесь может иметь место только корректировка, и минимизация потерь времени (см. рис. 5.14).

Регулирование длины очередей предполагает установление баланса между необходимостью ждать обслуживания и увеличением численности обслуживающего персонала. Чем больше численность последнего, тем меньше стоимость ожидания

и выше стоимость обслуживания

Рисунок 5.14. График обратной зависимости между стоимостью услуг и стоимостью их ожидания

Есть ряд методов регулирования времени ожидания в очереди и длительности простоев обслуживающего персонала.

Можно привлекать дополнительных работников в часы пик и обходиться меньшей численностью, когда наплыв клиентов спадает.

За счёт профессиональной подготовки, анализа процессов обслуживания и вложений в технологию можно повысить скорость обслуживания.

Иногда удается с помощью разных стимулов уменьшить наплыв клиентов в часы пик, либо ввести обслуживание в выходные дни и по вечерам, либо организовать круглосуточную запись клиентов по телефону.

Можно ввести систему предварительной записи, вместо того чтобы обслуживать в порядке живой очереди.

Можно равномерно распределить посетителей, если им требуется одна и та же услуга, а работников - несколько. Иногда это сделать просто - как происходит в аэропортах, где билеты продают одновременно в нескольких окошках, а очередь общая. В других случаях нужны более сложные решения.

При этом важно учитывать относительную величину издержек. Простои обслуживающего персонала - это не всегда плохо. Иногда лучше пойти на то, чтобы кладовщик часть времени «скучал» за конторкой, чем допустить, чтобы к нему стояла очередь высокооплачиваемых инженеров и механиков, ожидающих получения необходимых приборов и узлов.

Повышение качества и непрерывное совершенствование

Повышение качества производственных процессов и готовой продукции - решающее условие привлечения потребителей и снижения издержек. Качество - это многомерная концепция:

самого продукта: надёжность, специфика, эффективность, привлекательность, возможность устранения дефектов;

послепродажного обслуживания: атмосфера, комфорт, время ожидания, надёжность и удобство;

производственного процесса: низкая себестоимость, стандартизация, минимум брака и отходов, контролируемость и предсказуемость.

Например, компании BMW и Toyota производят автомобили высокого качества, но в рекламе они подчеркивают разные достоинства своих машин.

Управление качеством выходит за рамки функциональных подразделений, и даже предприятия в целом. Программы качества могут включать:

измерение дефектов продукции или недостатки обслуживания,

создание систем предотвращения дефектов,

установление партнёрских отношений с поставщиками,

налаживание связей с потребителями, чтобы лучше понимать их нужды,

изменение стимулов и системы вознаграждения работников,

изменение общей концепции бизнеса, если это помогает улучшить производственные процессы.