10 Рекомендаций по успешному проведению проекта бенчмаркинга

1. Сосредоточьтесь при проведении бенчмаркинга на конкретной задаче и на определенной области деятельности. В отдельно взятой области можно достичь большего в плане улучшений, чем при оптимизации комплексных процессов.

2. Позаботьтесь о том, чтобы процесс бенчмаркинга получил поддержку руководства предприятия и чтобы проекту был дан статус важного мероприятия для организации.

3. Тщательно обдумайте выбор предприятий - партнёров по бенчмаркингу. Особое внимание обращайте на то чтобы процессы, действующие на выбранных вами предприятиях, были идентичны или схожи с вашими. Это предприятие должно быть из другой отрасли. Внутриотраслевой бенчмаркинг зачастую не даёт необходимых импульсов для инновационных улучшений.

4. Планируйте порядок ведения процесса бенчмаркинга тщательно, с чётким и детальным определением целей.

5. Обеспечьте поддержку и полное понимание процесса проведения бенчмаркинга со стороны участвующих лиц. Это важно, поскольку внутреннее неприятие проекта бенчмаркинга может обречь его на провал.

6. Готовьтесь к заседаниям с вашим партнером по бенчмаркингу тщательно, и документируйте результаты заседаний. Только тогда, когда вы сами хорошо разбираетесь в действующих у вас на предприятии процессах, вы способны задавать «правильные вопросы».

7. Позаботьтесь на предприятии о нейтральности оценки результатов. Это обеспечит приятие результатов и предотвратит возникновение оппозиционных настроений.

8. Проявляйте гибкость при определении потенциала усовершенствования - в первую очередь здесь востребованы лучшие методы, т. е. необязательно те, которые слывут «надёжными».

9. Внедрение результатов бенчмаркинга следует осуществить непосредственно после проекта. Таким образом, результаты и успех станут прямо ассоциироваться с проектом бенчмаркинга.

10. Проводите бенчмаркинг регулярно. Ведь только постоянное сравнение с лучшими и передовыми предприятиями может обеспечить долговременное преимущество в конкурентной борьбе.

Бенчмаркинг является методом регулярной оценки и оптимизации собственных процессов предприятия. Для этого необходима стратегическая интеграция самого метода и готовность открытого обсуждения предпринимательских подходов с «конкурентами».

Бенчмаркинг следует применять тогда, когда дела на предприятии идут хорошо. Так можно заблаговременно направить деятельность на верный путь и вовремя распознать обозначившийся крен. Если же у предприятия не идут дела, и ему нужны радикальные перемены, то выбор бенчмаркинга в качестве инструмента управления был бы здесь ошибочным.

Американская премия м. Болдриджа

Сегодня качество всё больше воспринимается как неотъемлемый атрибут конкурентоспособности. Это обстоятельство в конце 80-х годов было понято в США не только промышленниками и предпринимателями, но и руководителями государства. В 1987г. М. Болдридж бывший тогда министром торговли, подготовил национальный закон о повышении качества (National Quality Improvement Act) , который был подписан президентом Р. Рейганом в августе 1987г. Законом предусматривалось учреждение национальной премии за достижения в области качества, которая получила имя автора упомянутого закона.

Разработка критериев и методов оценки результатов деятельности предприятий по отношению к этим критериям была поручена На­циональному бюро стандартов, позднее переименованному в Национальный институт стандартов и технологии (НИСТ). Работа велась в тесном сотрудничестве с представителями крупнейших компаний США, консультантами и исследователями из вузов. Результатом стал набор критериев, организованных по семи группам, каждая их которых содержит определенную совокупность подкритериев (показателей). Эти совокупности постоянно уточняются. Первоначально подкритериев было 36, в 1991г. их число составило 32, а по последним данным их осталось 24.

Ниже приводится набор критериев и подкритериев. Собственно критерии продолжают оставаться изначальными. Уточняются и корректируются, как уже отмечено, только подкритерии, входящие в каждую группу.

К групповым критериям относятся:

1. лидерство;

2. информация и анализ;

3. стратегическое планирование;

4. человеческие ресурсы;

5. обеспечение качества;

6. достигнутые результаты

7. удовлетворенность потребителей.

Названные семь групп, в свою очередь, можно объединить по их целевому назначению таким образом:

А. движущая сила, роль которой играет лидерство;

Б. система, которую формируют критерии со второй группы по пятую 2. (информация и анализ, стратегическое планирование, человеческие ресурсы, обеспечение качества)

В. показатели прогресса, характеризуемые достигнутыми результатами (6 группа);

Г. конечная цель - удовлетворенность потребителей (7 группа).

Суммарная сумма баллов по всем группам составляет 1000 очков. Наибольшее количество баллов придано седьмой группе - удовлетворенности потребителей и составляет 300 очков. Наглядное описание критериев и подкритериев премии представлено на рис. 5.1.

Конкурс М. Болдриджа проводится для предприятий трёх категорий - промышленного производства, сферы услуг и малого бизнеса. Конкурс проводится ежегодно. На первом этапе конкурса предприятия предcтaвляют описание действующей у них системы управления качеством и достигнутых результатов (примерно 50 страниц для малых предприятий и 75 - для крупных). Заявки рассматривает конкурсная комиссия, которая определяет кандидатов на победу в текущем году. На втором этапе группа экспертов в течение нескольких дней проводит обследование на месте: изучает производственные процессы и документацию; интервьюирует менеджеров, специалистов и рабочих разных уровней иерархии; беседует с представителями поставщиков

Критерии премии М. Болдриджа Движущая сила Система Показатели процесса
Лидерство – 100 Лидерство руководителей высшего уровня – 40 Значимость ценностей качества – 15 Менеджмент в отношении качества – 25 Ответственность перед обществом – 20		Информация и анализ – 70 Область распространения и управление данными – 20 2.2. Сравнение с достижениями конкурентов и лидеров в других отраслях – 30 2.3. Систематический анализ информации о качестве – 20		6. Достигнутые результаты – 180 6.1. Качество продуктов и услуг – 90 6.2. Качество процессов бизнеса и вспомогательных услуг – 50 6.3. Качество поставщика – 40
		Стратегическое планирование – 60 Процесс стратегического планирования – 35 Установление приоритетов - 25		Конечная цель 7. Удовлетворённость потребителей – 300 7.1. Запросы и ожидания потребителей – 30 7.2. Управление взаимоотношениями с поставщиками – 50 7.3. Стандарты обслуживания – 20 7.4. Обязательства перед потребителями – 20 7.5. Работа с рекламациями – 20 7.6. Определение уровня удовлетворенности – 20 7.7. Достигнутый уровень – 70 7.8. Сопоставление уровня удовлетворенности с тем же у конкурентов – 70
		Человеческие ресурсы – 150 Управление кадрами – 20 Вовлечённость работников – 40 Образование и подготовка – 40 Признание и профессиональные качества – 25 Рабочий климат – 25
		Обеспечение качества – 140 Проектирование – 35 Контроль произв. процесса – 20 Непрерывное совершенствование – 20 Оценка качества – 15 Документация – 10 Контроль и оценка процессов бизнеса – 20 Контроль и оценка поставщиков – 20

Рис.5.1 Критерии премии М. Болдриджа

и заказчиков. На третьем этапе на основе экспертных оценок комиссия отбирает победителей.

В продвижении по всей компании принципов всеоб­щего качества первостепенную роль играют руководители высшего уровня. От их позиции и «лидерства» во многом зависит отношение рядовых работников к вопросам качества. Прекрасные слова и лозунги должны подкрепляться делом. Иначе будет трудно достичь вовлеченности всех работников в решение задач по качеству.

Успешная реализация установленных требований во многом зависит от взаимоотношений заказчика, поставщика и «владельцев» процессов (то есть тех, кто отвечает за процесс).

Персональный контакт с потребителем - одно из наиболее важ­ных условий для поддержания деловых отношений. Реализация этого условия предполагает осуществление определенных мер. Полезно периодически посещать потребителя, чтобы удостовериться в его желаниях и потребностях. Потребитель, в свою очередь, должен знать, к кому обратиться в случае возникновения проблем. В такой ситуации один звонок в компанию и вызов ее представителя позволят разрешить имеющуюся проблему.

Должна учитываться мотивация работников в направлении удовлетворения запросов потребителей. Для этого следует вводить програм­мы признания и поощрения за выдающиеся успехи в данной области.

Один из методов отслеживания удовлетворённости потребителей - обследования. Они позволяют оценить и выявить конкретные об­ласти, требующие улучшения характеристик и эффективности. Обследования могут проводиться ежемесячно, поквартально, раз в полгода или в год, в зависимости от конкретных условий. Замеры должны проводиться в отношении следующих характеристик но, не ограничиваясь ими:

удовлетворённость обслуживанием;

удовлетворённость качеством продукта;

конкурентоспособность цены;

быстрота отклика на заявку об обслуживании; частота отказов устройств и оборудования;

количество повторных обращений за обслуживанием; время доставки и другие.

Консультанты и эксперты по вопросам качества в США отмечают, что бизнесмены часто затрудняются оценить состояние дел с качеством и соответствие принимаемых мер критериям премии М. Болдриджа. Чтобы облегчить получение такой оценки, специалисты кор­порации «Джонсон энд Джонсон» разработали схему оценивания состояния системы и её соответствия критериям премии М. Болдриджа.

Схема оценивания состояния системы и её соответствия критериям премии М. Болдриджа

На первом этапе оценивается внешняя деловая среда с тем, чтобы выявить области силы и слабостей и на основе этого разработать затем стратегию улучшения. Оценивание проводится по более широкому кругу критериев, чем требуется для премии. Это позволяет проверить всю систему управления на уровнях организации и деловых единиц. Оценивание помогает понять бытующую в организации культуру качества, определить возможности технических систем, продукции и услуг, а также способность отвечать требованиям заказчика (потребителя). На выходе этого этапа, после анализа серий интервью, обследований и собранных данных выдаются рекомендации с указанием приоритетов, нацеленные на создание стратегии улучшения.

На втором этапе ключевым условием успеха служит участие руководителей высшего звена.

На третьем этапе, предлагаемой методологии, проводимом одновременно со вторым, оцениваются потребности в специальном обучении. При интервьюировании менеджеров выясняют эффективность текущих образовательных программ для управленческих кадров и выявляют новые потребности. В итоге предоставля­ются рекомендации в отношении возможностей обучения на рабочем месте и вне организации.

На четвертом этапе оценивается внедрение стратегии улучшения и вносятся предложения по её корректировке, если необходимо.

Проведение конкурса М. Болдриджа оказывает влияние не только на небольшую группу конкурсантов, но и на множество «зрителей». Вольно или невольно, каждая из них пытается определить своё положение по отношению к компаниям-лидерам, что слу­жит уже первым шагом на пути к качеству. Сами конкурсанты регу­лярно проводят сопоставление относительно лучших компаний в стра­не и мире. После подведения первых итогов конкурса М. Болдриджа в 1988г. такой признанный авторитет в области качества, как доктор Дж. Джуран, публично заявил, что теперь у него появился оптимизм в отношении американской промышленности, которая прежде казалась ему безнадежно отставшей.