Рис. 2.5 Бэк-офисная и фронт-офисная ИС организации

С точки зрения объемов применения автоматизированных ИТ в организации можно выделить следующие варианты:

• специализированной автоматизированной ИС не существует;

• не интегрированная ИС (ИС для отдельного подразделения или функции, хаотично возникшая или построенная в соответствии с планом — кусочная (лоскутная) автоматизация);

• функционально интегрированная ИС (полностью автоматизируется вертикаль одной или нескольких функций управления - «автоматизация по направлению»);

• ИС, интегрированная в стратегической бизнес - единице (комплексная автоматизация подразделения или отдельного предприятия холдинга);

• ИС, интегрированная в организации (комплексная автоматизация).

2.1.1.7 Способ создания информационной системы

Ниже перечислены различные подходы к созданию ИС, которые обладают своими привлекательными и отрицательными сторонами и

Бэк -офисн;

рекомендациями к применению. Сравнительная характеристика подходов к автоматизации организации приведена в табл. 2.3.

Важно, что имеется некоторая общая схема жизненного цикла ИС: постановка задачи, анализ первичных требований, обследование деятельности организации; построение моделей ее деятельности, создание предложений по автоматизации, разработка технического проекта, разработка проекта на внедрение, проектирование, разработка, установка и внедрение ИС, эксплуатация и развитие ИС.

Кроме того, осуществляются одни и те же управленческие действия по руководству постановкой, внедрением, эксплуатацией, и т.д. При этом в зависимости от выбранного подхода к построению ИС, стоимостные параметры отдельных этапов процесса и системы в целом будут различны. Рассмотрим эти подходы к созданию информационной системы.

Разработка системы «под себя»

Данный способ создания системы предполагает разработку ИС под требования конкретной организации и его можно осуществить как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций. Положительные стороны подобного подхода — удовлетворение конкретных требований и относительная дешевизна для небольших решений.

Основные недостатки и проблемы этого похода:

• не производится качественного выбора поставщика компонентов ИТ - инфраструктуры и стороннего разработчика;

• не выполняются предварительные работы по совершенствованию хозяйственного механизма, реинженирингу;

• у организации нет детальной картины того, что она хочет получить, лишь общие представления (функциональность системы, пути интеграции модулей системы);

• реальные требования формируются лишь при внедрении;

• есть понимание, что это эффективнее, но нет денег на «сквозную» автоматизацию;

• резко возрастают трудности создания ИС при увеличении ее масштаба, количества и разнообразия данных, числа и групп пользователей, территориальной разобщенности организации, быстрой степени изменчивости организации, при использовании принципиально новых ИТ;

• применение данного подхода часто означает консервацию сложившихся способов решения задач, увековечивание существующих технологий в организации; он не гибок и подавляет изменения;

• настоящий подход требует больших затрат и времени; с ростом функционального состава и масштабов системы затраты могут возрастать в геометрической прогрессии;

• появляется зависимость от собственных разработчиков;

• создавая систему «под себя», мы, возможно, заняты «изобретением велосипеда».

Использование готового решения, приобретаемого в качестве «прототипа»

В данном случае организация покупает готовое решение как некоторую платформу (прототип), которую консультанты (методологи и настройщики) адаптируют к потребностям конкретной организации. В таких ИС реализовано управление и планирование производственного процесса с глубоко проработанными учетными функциями.

Свойства ИС этого класса:

• имеются малые, средние и крупные интегрированные решения;

• сложны в установке (цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев до полутора лет и более);

• часто ориентированы на одну или несколько отраслей и/или типов производства, различны для разных типов организации производственного процесса (циклическое повторное производство, производство на заказ, и т.п.);

• специализация отражается в наборе функций ИС;

• наличие встроенных бизнес моделей производства;

• соотношение стоимости лицензии, стоимости внедрения и стоимости оборудования — (1 : 1-7 : 1).

Положительные стороны такого подхода к созданию ИС:

• наличие решений, доказавших свою эффективность во многих организациях;

• стоимость готового решения часто меньше, чем стоимость собственной разработки;

Отрицательные стороны:

• зависимость от фирмы разработчика;

• более продолжительный срок реализации новых требований пользователей;

• психологический барьер для менеджеров: стоимость внедрения превышает стоимость лицензий;

• наличие «жесткой» бизнес - логики, в которой должна работать организация.

Использование готовых решений класса пакетов прикладных программ (ПИП)

Назначение подобных ИС: выполнение одной функции, например, ведение учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.), управление финансовыми потоками.

Свойства систем класса ППП:

• универсальность;

• небольшой цикл внедрения; *

• имеются «коробочные« варианты;

• гибкость в адаптации к нуждам конкретного предприятия, «конструкторы»;

• способность работать на персональных компьютерах в обычных сетях передачи данных Novell Netware или Windows NT;

• использование простых средств разработки;

• плохая работа на сложных конфигурациях сети и при увеличении объемов обрабатываемых данных;

• соотношение стоимости лицензии, стоимости внедрения и стоимости оборудования — (1 : 0,5 : 1-2).

Положительные стороны такого подхода к созданию ИС:

• качественное тестирование;

• периодические улучшения или усовершенствования;

• привлечение ресурсов организации к поддержке, а не к сопровождению;

• фиксированное качество документов;

• изменение типа и размера затрат;

• уменьшение проблем в организации. Отрицательные стороны:

• возможен низкий уровень сложности и технического качества ИС;

• скрытые денежные и временные затраты, возникающие при адаптации ПГШ;

• неудовлетворение полностью запросов конечных пользователей;

• необходимость построения расширенных программ запуска и выключения 1111П.

Услуги сторонних организаций для информационного обслуживания или аренды ИС

Теория управления утверждает, что только три основные бизнес-функции нужно «держать при себе», то есть выполнять силами организации: разработку продукта (know - how), продажи и обслуживание. Все остальные функции — маркетинг, логистику, производство, снабжение, финансы, и другие, можно получать в виде услуг сторонних организаций. Обслуживание информационной системы не является исключением.

В случае, когда организация не опасается потери контроля, возникновения зависимости от посторонней организации, возможной ненадежности стратегической информации, ИС организации может быть построена на основе услуг сторонних организаций.

При таком подходе организация существенно экономит на содержании подразделения ИТ, предъявляет требования к качеству обслуживания, диктует порядок работы ИС с легко приспосабливаемой ИТ-инфраструктурой. Постоянные затраты на ИС становятся переменными, гибкость ИС и оптимизация процессов ее функционирования превращается в задачу внешнего поставщика услуг, а специалисты организации и ее ресурсы высвобождаются для других проектов.

Под «аутсорсингом» применительно ИТ и ИС понимается получение информационных услуг вместо построения собственной системы. Кроме того, «аутсорсингом» может являться и ИТ- и бизнес-консалтинг, услуги по системной интеграции, а также использование арендованных элементов ИС.

Как правило, решение по использованию «аутсорсинга» связано с попыткой организации найти баланс между нацеленностью системы управления на сокращение расходов на ИТ - операции и желанием одновременно повысить их эффективность и качество. Gartner Group считает, что 90% компаний конечных пользователей придут к решению об аутсорсинге, как средству сокращения расходов, а свыше 80% решений компаний, относительно обеспечения ИТ-услугами, будут приняты на уровне основного бизнеса (советом директоров) в качестве меры по реорганизации бизнеса или решений, связанных с обеспечением ресурсами отдельных бизнес-процессов [17]. Кроме того, от поставщиков бизнес ждет ориентации на предложение определенных бизнес-решений, а не продвижения чистых технологических решений. У менеджеров [17] существуют как сдерживающие, так и движущие факторы использования аутсорсинга для информационного обслуживания или аренды ИС (см. табл. 2.4).

Основные аспекты взаимодействия в области аутсорсинга ИТ и ИС будут определяться компонентом ценности (полезности) будущей сделки для покупателя (нечто такое, за что клиент готов платить — качество услуг, скорость реагирования, способность к инновациям, и т.п.). Организация должна получить максимальную ценность от своего поставщика, если тот получает максимум ценности от своих поставщиков. Ценности и ожидания ИТ-аутсорсинга определяются соображениями, приведенными в таблице 2.5 [17].

Таким образом, выше приведен законченный спектр направлений необходимых решений в области управления ИС, которые могут быть приняты организацией в процессе управления изменениям в ИС и трансформировать ее свойства, структуру и другие специфические характеристики.