2.1.2.5 Организационная культура

Термин «Организационная культура» был определен как часть статической метамодели организации. Необходимо отметить, что организационная культура связана с мощным сопротивлением изменениям, особенно технологическим. Она гораздо более сильна, чем информационные технологии. Организационная культура меняется, когда умирает организация, поддерживающая ее, или когда радикально настроенные группы получают контроль и меняют организационные культурные установки. Ввиду того, что ИС потенциально изменяет структуру организации, ее организационную культуру, политику и характер работы организации, то существует значительное сопротивление со стороны организации и ее сотрудников внедрению ИС и ИТ. Для рассматриваемой области исследований важно, что когда менеджеры планируют внедрение новой технологии, они должны оценить возможное сопротивление, связанное с существующей организационной культурой, и решить, какие действия необходимо предпринять для минимизации этого сопротивления.

2.1.2.6 Тип системы управления

Тип системы управления организации определяется рядом факторов. Рассмотрим их подробнее.

Характер менеджмента

Характер менеджмента в организации — мотивационный менеджмент или автократический стиль управления приводит к стремлению формирования децентрализованной или централизованной системы управления, и, как следствие — различным по данному параметру ИС. Кроме этого, в зависимости от характера менеджмента могут по-разному решаться вопросы о составе пользователей ИС и ее участии в принятии решений, и т.п.

Дискретность управления

В зависимости от отрасли экономики, где функционирует организация, и уровня управляющей части в иерархии органов управления, информация об изменениях в объекте управления поступает в эту управляющую часть с разной частотой. В машиностроении директор предприятия получает информацию о производстве каждый день, начальник цеха — каждую смену, мастер — наблюдает за этим производством. В строительстве частота получения информации об объекте управления будет меньше. Если же говорить об управлении различными технологическими процессами, например в нефтехимии, то там информация поступает постоянно.

Таким образом, в разных отраслях экономики, на разных уровнях управления дискретность (частота) получения информации об управляемом процессе различна. Соответственно и необходимость в корректировке данного процесса со стороны органа управления организации будет возникать или не возникать с частотой получения информации. Таким образом, разный характер дискретности управления определяет характер процедуры формирования и дискретность сбора, передачи, обработки и использования информации в ИС организации. При этом все организации можно классифицировать, во-первых, на организации с различной величиной дискретности, во-вторых, на организации с непрерывным протеканием процессов в них. Существуют и гибридные организации, где имеются как дискретные, так и непрерывные процессы. Например, производство цемента на цементных заводах относится гибридному виду процессов

Как это все связано с ИС организаций? Может ли ИС система организаци влиять на дискретность, каков размер дискретности необходим для различных организаций? Отметим ряд положений, связанных с дискретностью управления в организации и ее ИС.

Важной частью управленческой деятельности является принятие управленческих решений. Процесс целенаправленного воздействия на управляемый процесс, основанный на информации о нем, определенной ранее цели и разработанной программы достижения этой цели, называется управленческим решением, а процесс формирования решения — процессом принятия решения. В соответствии с разделением труда в рамках управления организацией принимаемые решения относятся к той или иной функции управления. Управленческие решения охватывают все стороны деятельности организации — подготовка производства, производство, сбыт, работа с персоналом, финансы, и т.п.

Дискретность принятия управленческих решений зависит от размера дискретности получения информации об объекте управления. Фактически в любых системах управления из-за дискретности присутсвует запаздывание по выработке и запаздывание по реализации решений (непрерывные системы в реальности условно непрерывны, просто пренебрегаем запаздываниями в них). Первое запаздывание связано с временем, необходимым для передачи информации от объекта управления к субъекту. Второе — с временем, затрачиваемым субъектом управления на выработку решения, доведением его до объекта управления и реализацией решения. Каждое такое запаздывание приводит к ориентации субъекта управления не на реальное состояние объекта управления, а на информацию о его состоянии в прошлом. Данный факт означает, что при управлении происходит «управление по отклонению». Сначала возникает отклонение или проблема, а затем определяется ее решение.

Отмеченные положения отразятся на компонентах ИС организации следующим образом:

• с точки зрения формирования процедур ИС организации необходимо предусмотреть возможность прогнозирования состояния объекта управления, и тем самым создать возможность осуществления «управления в условиях упреждающего воздействия»;

• несомненно, что развитие технологий в составе ИС может уменьшить запаздывания, вопрос лишь в экономической целесообразности подобных действий;

• для непрерывных систем будет характерна направленность на автоматическое управление, когда в контуре «объект управления - субъект управления» не будет прямо присутствовать человек; разумеется, что такие ИС сложнее в аппаратном плане (технологии), требуют реализации на особых операционных платформах, работающих в режиме реального времени; работают в тяжелых для электронной техники условиях внешней среды (необходимость в термо-, вибро-, ударопрочности); используют особую архитектуру, реализующую принцип обратной связи.

Наличие запаздываний и дискретности в организации в существенной мере может повлиять на классическую управленческую пирамиду, которая приведена на рис. 2.3. Если изменчивость объекта управления высока (скорость осуществления бизнес-процессов и функций на оперативном уровне) и требуется высокая скорость процессов по получению информации об объекте управления и принятых решениях, то внутри организации будет происходить смещение центров принятия решений вниз по иерархической пирамиде. Данное обстоятельство связано с тем, что источники информации не будут успевать сообщать актуальную информацию о состоянии объекта управления на стратегический, а возможно и на тактический уровень, что приведет к трансформации управленческой пирамиды в части размера ее слоев (структура и количество занятых сотрудников организации) и их функций в организации.

Ориентация организации на «знание» или на «персонал»

Приведенные выше рассуждения о взаимном влиянии информационной системы и организации касаются некоторого общего взгляда на создание ИС, который связан с ориентацией организации в части создания процедур и сбора информации на накопление знаний. При построении и развитии ИС возникает вопрос о формализуемых и неформализуемых знаниях в организации. Формализуемые знания можно описать в виде управленческих процедур и поддерживать их с помощью процедур ИС. Носителями неформализуемых знаний являются сотрудники организации.

С данной точки зрения все организации можно разбить на два типа. В организации первого типа доминантой является ориентация на персонал — носитель неформализуемых знаний. Принадлежность организации к данному типу может определяться спецификой сферы ее бизнеса, либо предпочтениями владельцев и менеджеров. В организациях данного типа лица, принимающие решения понимают, что только часть тех знаний, которые накапливают сотрудники в ходе работы, можно извлечь и поместить в базу данных, причем данная часть несравнимо меньше всего объема знаний. Данное обстоятельство не приводит к отсутствию базы знаний в организации, однако оно диктует особое отношение к работникам, держателям 70-80% необходимой информации.

Если сотрудник проработал в компании по нескольким проектам в течение нескольких лет, то он представляет значительную ценность для организации, при этом роль процедур ИС — вспомогательная, а задача менеджеров — создание команды, повышение уровня лояльности сотрудников к организации, их удержание.

В организациях другого типа доминирует ориентация на знания. Вся информация, независимо от ее существенности и ценности, собирается и формализуется в базах данных. Менеджеры и собственники организации считают правильным создавать формальные правила для исполнения обязанностей сотрудниками, или «управленческие формализмы». Как показано на рис. 2.4, степень формализации растет с понижением уровня иерархии управления, что означает использование событийно-сценарного подхода в организации работы сотрудников — для любого события существует предписывающая последовательность действий. Организации данного типа зависят от информационной системы в значительной мере, поскольку персонал представляет множество формальных отчетов, образуя, таким образом, опыт организации, который необходимо хранить в базах данных. Роль процедур ИС возрастает, поскольку они жестко «сопровождают» действия сотрудников организации, частично заменяя некоторые действия персонала. При данном подходе умаляется роль каждого конкретного специалиста, который может быть достаточно безболезненно заменен в силу «жесткости» процедур ИС, определенности алгоритмов решения управленческих задач. Преобразование ИС в данных организациях означает трансформацию характера осуществления функций и процессов бизнеса, что безусловно косвенно влияет на рыночную привлекательность работы организации с клиентами.

Необходимо отметить, что характер дискретности влияет на роль знаний в организации {знание — совокупность организованных высказываний о фактах или идеях, представляющих обоснованное суждение или экспериментальный результат, которая передается посредством некоторого средства коммуникации в некоторой систематизированной форме [18]). Чем выше дискретность, тем важнее накопление знаний в организации, поскольку возрастает значимость последствий неправильных решений, то есть практически отсутствует право на ошибку. Например, максимальное количество неправильных решений в фермерском хозяйстве при дискретности в сельском хозяйстве в один год ограничивается трудоспособным количеством лет его владельца. И роль накапливаемых знаний в этом случае бесценна, поскольку возможность устранить брак ничтожна.

Организационная структура, ролевые функции подразделений и сотрудников организации.

Функционально-ориентированная, процессно-ориентированная или матричная организационная структура, степень централизации управления организации (степень централизации или децентрализации ответственности, прав, функций, информации, ресурсов) приведут к различным по типам ИС, свойства которых будут определяться указанными характеристиками организации. Ролевые функции сотрудников и подразделений организации предопределят состав функциональных приложений ИС.

Доминирующая ориентация системы управления

Функционирование организации связано с осуществлением определенного набора бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению производством и реализацией внешних и внутренних продуктов и услуг, на основе принятых технологий управления (процедуры решения задач, системы принятия решений). Как правило, в организации определена доминирующая основа разделения труда управленческого персонала: функции, процессы или проекты. Данное свойство системы управления определяет формирование ИС как среды реализаций функций, процессов или как среды реализаций проектов. Более того, поддержка деятельности менеджеров в части принятия решений, анализа информации, организации коллективной работы и использования экспертных систем означает порождение в организации ИС в качестве среды поддержки интеллектуальной деятельности человека.

Определенное разделение труда на каждом из уровней управления (выделение однородных действий, т.к. функция — устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в организации) приводит к закреплению за отдельными элементами управляющей части организации отдельных функций управления: планирования, организации, учета и контроля, мотивации, анализа и регулирования. Данные функции реализуются в разном объеме на разных уровнях управления (в части стратегии, тактики и оперативных действий организации), в том числе могут в принципе отсутствовать.

Наличие функциональных элементов в управляющей части организации приводит к появлению соответствующих функциональных подсистем в информационной системе (например, подсистема планирования, подсистема кадры, и т.п.).

Разделение труда в рамках организации может основываться не на функциональном способе, а на процессном, то есть организация ориентируется на процессы — совокупность разнородных действий (различных видов деятельности), в рамках которых используется один или более видов ресурсов, и в результате этих действий создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Таким образом, процесс состоит из функций. Очевидно, что организация может использовать оба взгляда на разделение труда в управлении одновременно.

Организация или ее подразделения могут быть выстроены как некоторое «интеллектуальное предприятие», в основе управления которым лежит гибкая настраиваемая отчетность. В таком случае основной упор делается на поддержку интеллектуальной составляющей деятельности персонала.

Подобная поддержка может иметь вид частных действий также и в рамках функционального или процессного подходов к управлению, порождая соответствующие подсистемы ИС.

Было бы справедливым при рассмотрении потенциального характера организации менеджмента компании отметить и еще одну возможность-организация или ее отдельные подразделения могут быть сосредоточены на выполнении отдельных или множества проектов, что также оказывает существенное влияние на необходимые функциональные возможности информационной системы.

Реализация комбинации из всех вышеперечисленных подходов приводит к формированию определенной схемы функционировния предприятия, порождению тех или иных свойств ИС, стандартов ее построения, обращению к соответствующим рынкам систем, обладающих требуемым фунционалом.

Для функционально-ориентированных организаций информационной системой, обеспечивающей поддержку функций управления, может стать система класса MRP/ERP/CSRP. Характерными чертами данного решения можно назвать следующие:

• использование функционально-ориентированного подхода в управлении определяет построение ИС из выделенных модулей, предназначенных для реализации определенных функций;

• автоматизация функций приводит к автоматизации, управления ресурсами;

• выделение функций порождает потребность в стандартизации процедур их реализации, в результате чего создаются стандарты рекомендаций для управления (см. рис. 2.6 и таблицу 2.6);

• стандарты рекомендаций по управлению производством (MRP, MRPII, ERP, CSRP) — это формализованная совокупность понятий и процессов, с помощью которой можно сформировать дескриптивную модель функционирования предприятия; описание наиболее общих правил, по которым должно производиться планирование и контроль различных стадий производственного процесса: потребностей в сырье, закупок, загрузки мощностей, распределения ресурсов и пр. Разработка данных стандартов осуществляется в рамках APICS — американской некоммерческой организации, специализирующейся на развитии концепций автоматизированного управления (APICS — American Production and Inventory Control Society, www.apics.org), которая объединяет производителей (заказчиков), консультантов и разработчиков программного обеспечения;

• стандарты по управлению имеют сугубо конструктивный характер, т.е. их можно использовать в качестве набора инструкций (алгоритмов) по организации процедур системы, передаче данных в заданном формате, регистрации операций в определенном структурированном информационном пространстве;

• базой для разработки стандартов послужил анализ деятельности реально работающих предприятий;

• эффективность стандартов доказана практикой их применения;

• развитие концепций носит эволюционный характер, каждая последующая концепция поглощает предыдущую;

• в стандартах рассматривается вся деятельность предприятия в целом;

• развитие стандартов приводит к изменению концепции менеджмента, изучению управления «как технологической деятельности».

Представители данной группы информационных систем: 1С Предприятие (1С), Axapta (Microsoft), MFG-Pro (QAD/BMS), SAP/R3 (SAP AG), Baan V (Baan), Oracle Applications (Oracle), и др.

	CSRP	К функции ERP,	Полный цикл от
	(Customer	добавлено	проектирования будущего
	Synchronized	взаимодействие с	изделия, с учетом
	Planning)	клиентами -	требований заказчика, до
2000-е		оформление, наряд —	гарантийного и сервисного
годы		заказа, техзадания,	обслуживания после
		поддержка заказчика на	продажи
		местах и пр.

Процессно-ориентированные организации используют ИС, которые можно отнести к системам класса Workflow. Информационная система выступает в качестве среды реализации управления бизнес - процессами, управление рассматривается как вид технологической деятельности. Подобные системы характеризуются следующими свойствами:

1. Организация представлена не в виде простой совокупности подразделений (центров ответственности), а в виде совокупности бизнес — процессов.

2. Процессы классифицируются на группы:

• основные бизнес-процессы (источник доходов, определяют профиль бизнеса, продуктивные процессы, имеют стратегическое значение, в перспективе-развиваются или отмирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии организации);

• обеспечивающие бизнес-процессы (бизнес-процессы, клиентами которых являпются основные бизнес-процессы, создают инфраструктуру организации, их выходы могут продаваться на внешнем рынке, не имеют стратегического значения, в перспективе-возможны варианты превращения в основной бизнес-процесс или отмирание в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке (аутсорсинг);

ERP II = ERRP - Enterprise resource&relationsh^TrnrnOTsshm ■

Рис. 2.6 Взаимосвязь стандартов рекомендаций по управлению.

• бизнес-процессы управления (бизнес-процессы нацеленные на управление функционированием организации, обеспечивают выживание и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность);

• бизнес-процессы развития (бизнес-процессы, направленные на получение прибыли в долгосрочной перспективе, бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации).

3. Уровни управления бизнес-процессами:

• управление параметрами бизнес-процессов (оперативное управление-объем, цена, издержки, время, частота и пр.);

• управление структурой бизнес-процессов (совершенствование и реинжиниринг-набор, порядок, место выполнения работ, порядок документооборота, порядок движения материальных потоков, используемые технологии);

• управление набором бизнес-процессов (стратегическое управление - конкурентоспособность бизнес-процессов).

4. В рамках настоящего подхода процессы рассматриваются в качестве единиц, генерирующих долгосрочный успех бизнеса, то есть в организации ориентация на процессы, а не продукцию.

4. Концепция управления подразумевает, что резервы улучшения ключевых показателей (издержки, качество, быстрота реакции, и т.д.) связаны с совершенствованием бизнес-процессов, преодолением их фрагментарности и отсутствия четких взаимосвязей.

4. Необходимо признать, что существуют и некоторые проблемы описания бизнес - процессов в организации, которые приходится преодолевать:

• бизнес-процессы очень фрагментированы;

• бизнес-процессы не формализованы и не описаны;

• не распределена ответственность за результат;

• отсутствует общий взгляд на ситуацию в целом;

• недостаточность или переизбыток точек контроля;

• информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления информации).

7. К классу Workflow относят программное обеспечение, упорядочивающее и управляющее задачами, ресурсами и правилами, необходимыми для выполнения бизнес-процесса. Программное обеспечение класса Workflow предоставляет контейнер данных и документов для каждой единицы работы, называемой частицей работы, автоматически маршрутизирует и отслеживает движение таких контейнеров в соответствии с бизнес-правилами к пользователям или «ролям«, указанным в определении процесса. Системы Workflow предоставляют средства:

• описания и управления потоком работ;

• взаимодействия с участниками потока работ;

• вызова соответствующих программных приложений и инструментальных средств;

• автоматического отслеживания последовательности и времени выполнения работ, маршрутов документов, занятости сотрудников на различных стадиях процесса; и прочее.

К наиболее известным представителям этой группы ИС можно отнести систему Domino Workflow.

Сравнение характеристик функционального и процессного подходов к управлению осуществлено в табл. 2.7.

Обратимся к изучению свойств информационных систем, которые используются в качестве среды управления знаниями, то есть осуществляют поддержку интеллектуальной составляющей деятельности людей. Управление знаниями предполагает использование информации и данных совместно с потенциалом практического опыта людей, их способностями и интуицией. Осуществляемые действия по поддержке процессов управления, как правило, сводятся к организации хранения данных, обеспечению средств анализа данных, выявлению и структурированию знаний, обеспечению взаимодействия между сотрудниками при коллективной работе, распространению знаний, осуществлению экспертизы, приобретению знаний от экспертов и построению экспертных систем. На рис 1.7 блок «Анализ накопленной информации» и некоторые из АРМ-ов (связанные с аналитикой) составляют информационно-аналитическую систему организации.

На практике ИС и ИТ, ориентированные на поддержку интеллектуальной составляющей деятельности человека, способны предоставлять инструменты по следующим направлениям:

• извлечение знаний (из опыта организаций и людей) и разумное их применение с целью выполнения конкретных задач;

• сбор, систематизация и «сжатие» до обозримых пределов огромного количества текущей информации, циркулирующей в системе управления;

• управление документооборотом, расширенное за счет системы анализа и принятия решений;

• управление знаниями;

• создание хранилищ данных и средств «добычи данных» из поступающих от приложений для хранения и анализа;

• полнотекстовая индексация и поиск документов по их содержанию;

• разработка тезауруса, обеспечивающего интеллектуальный поиск путем хранения иерархий, отношений и подобий терминов;

• поддержка запросов на естественных языках на основе лингвистических инструментов;

• построение семантических сетей для хранения смыслового содержания документов в виде сети действий над объектами для поиска по сетевым образцам;

• построение «обучающихся» интеллектуальных инструментов поиска и извлечения документов.

Представители данной группы систем: системы поддержки принятия решений (СППР), экспертные системы (например, ExSys), системы управления документооборотом (например, Documentum), OLAP-технологии, технологии Data Mining, и т.п.

Особый подход к информационным технологиям используется в проектно-ориентированных организациях (аэрокосмические, строительные, оборонные, нефтехимические, проектные, научно-исследовательские организации, организации с мелкосерийным производством, и т.п.), которые осуществляют реализацию проектов, различающихся по составу и структуре, предметной области, основным сферам деятельности, масштабам, длительности, сложности, и прочим параметрам. Реализация проектной деятельности предполагает наличие в организации методологии по управлению проектами. Управление проектами получило международное признание как один из способов достижения целей, разработки новых продуктов и услуг, а также реализации новых технологий.

Значительное число использующих проектные методы управления организаций сформировали спрос на создание единых методологических подходов к управлению проектами, следствием чего послужило появление стандартов управления проектами. Например, в руководстве, описывающем американский стандарт PMI РМВоК (PMI — Project Management Institute), свод знаний по управлению проектами представлен в контексте девяти практических функциональных областей знания: управление интеграцией проекта, управление предметной областью (содержанием и границами) проекта; управление проектом по временным параметрам; управление проектом по стоимостным параметрам; управление качеством проектов; управление проектными коммуникациями; управление поставками и контрактами в проекте; управление персоналом проекта; управление рисками проекта [19]. На сегодня создана переработанная версия стандарта PMI — РМВоК Guide 2004 (http://secure.pmi.org).

Современный подход к управлению проектами характеризуется переходом от концепции управления отдельными проектами к методологии ЕРМ (Enterprise Project Management). Суть ЕРМ сводится к управлению организацией, основанному на том, что все стоящие перед цели и задачи могут быть достигнуты посредством реализации целостной системы одновременно выполняемых проектов (см., например, [20]). В рамках другого подхода — РРМ (Project Portfolio Management — управление портфелями проектов) — предприятие рассматривается в качестве совокупности портфелей программ и проектов, которые реализуются в соответствии со стратегическими планами и первоочередными задачами соответствующих организаций [21].

Популярность и эффективность методов и средств управления проектами привели к появлению разнообразного программного обеспечения для управления проектами (например, Microsoft Project), а также ИС управления проектами, обеспечивающих поддержку проектного офиса с контролем всех проектов, работ, распределения трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов в рамках проектов одной организации или группы организаций. ИС проект ориентированной организации выступает в роли среды реализации управления проектами (например, Primavera [22]) и обеспечивает выполнение следующих функций и задач:

• стандартизация процесса администрирования проекта; автоматизация документооборота по проекту;

• многопроектное планирование, контроль и бюджетирование всех проектов в организации;

• календарно-сетевое планирование, управление ресурсами;

• анализ проектов и портфелей проектов по показателям (исполнение договорных обязательств в ходе проекта, общая картина выполнения показателей по всем, нескольким или одному конкретному проекту, укрупненный анализ по выбранным категориям, статьям затрат и структуре работ, контроль сроков и фактических результатов);

• обеспечение совместной работы персонала в Web-приложениях; поддержка корпоративной базы знаний по выполненным проектам;

• поддержка принятых корпоративных, государственных и международных стандартов;

• анализ класса «что — если», управление рисками проекта.

Степень формальности управленческих процедур

Формальность управленческих процедур основана на уровне их формализации, то есть представления в виде детерминированного алгоритма решения управленческой задачи. Выше формализация определена как степень, с которой организация зависит от формальных правил и фиксирования операций (см. рис. 2.4).

Учет данных факторов в ИС организации означает:

• порождение в рамках процедур системы стандартизированных алгоритмов решения задач управления организацией;

• «жесткое» сопровождение и поддержка операций сотрудников со стороны ИС;

• построение процедур частичной и полной замены операций, выполняемых сотрудниками, действиями ИС на оперативном и тактическом уровнях иерархии управления.

Уровень зрелости организации, характер ее управленческих процедур и процедуры ИС

Американский Институт программной инженерии при университете Карнеги Меллон (Carnegie Mellon University (Software Engineering Institute)) разработал целый ряд моделей по созданию и оценке программного обеспечения, в частности интеграционную модель организационной зрелости CMMI (Capability Maturity Model Integration). Позднее данная модель в разных вариантах использовалась в различных методах как оценки программного обеспечения (например, SW-CMM), так и оценки зрелости управления ИТ -службой (ITIL [9, 13], CobiT [8], и т.п.). Основные концептуальные положения этой модели можно использовать для оценки уровня зрелости управленческих процедур организации, процедур ИС, а также процессов управления ИС и ИТ в организации (в том числе и ИТ - подразделением).

Для незрелой организации характерно отсутствие эффективных и воспроизводимых управленческих процедур, наличие «импровизации» в работе сотрудников, их «героических усилий» для достижения результата, постоянное пребывание в режиме «кризисного управления», дефицит процедур ИС должного качества.

Зрелая организация, напротив, обладает эффективными и воспроизводимыми управленческими процедурами, соответствующими документами и регламентами для персонала и будущих сотрудников, необходимыми процедурами ИС, адекватными процедурами управления ИС и планами ее развития. Для измерения зрелости организации целесообразно использовать некоторую градацию уровней зрелости.

Если применять интеграционную модель организационной зрелости для рассматриваемых в рамках настоящего исследования задач, то, в соответствии с ее положениями, организация может находиться на пяти уровнях зрелости. При этом характеристики ее управленческих процедур, процедур ИС и процессов управления ИС и ИТ можно классифицировать и соотнести между собой, как показано в таблице 2.8. Следовательно, повышение эффективности управления организацией, в данном случае, можно рассматривать как движение в трех направлениях (или трех измерениях уровня зрелости) (см. рис. 2.7): в части совершенствования управленческих процедур; в направлении развития зрелости процедур ИС; в направлении развития процессов управления ИС и ИТ.

В каждый момент времени, организация находится на каком-либо определенном уровне зрелости по каждому из данных направлений. Такое состояние организации можно сравнивать с лучшей организацией в области бизнеса или отрасли работы организации, либо с «лучшей практикой» (benchmarking) или международными стандартами. Чем выше уровень зрелости организации, тем более предсказуемыми и качественными становятся управленческие процедуры, процедуры ИС и процессы управления ИС и ИТ.

Уровень зрелости процессов управления ИС и ИТ

Уровень зрелости процедур ИС

Уровень зрелости управленческих процедур

Рис. 2.7 Измерения уровня зрелости процедур организации

Менеджеры организации оставляют за собой право выбора последовательности мероприятий, ведущих к совершенствованию системы управления. Однако любое подобное мероприятие или действие можно рассматривать как управление процессом перехода организации из состояния, в котором она находится в момент времени с каким-либо уровнем зрелости по каждому из трех измерений, в следующее состояние, характеризующееся другими характеристиками по измерениям уровня зрелости.

Такой процесс носит итерационный характер — до состояния с пятым уровнем зрелости по каждому из измерений. Очевидно, что можно предположить существование некоторой зависимости между возможностью улучшения процедур по одному направлению, от уровня зрелости процедур по другим измерениям.

Нужно иметь в виду, что каждый уровень зрелости является результатом преобразования организации в следующих направлениях:

• персонале (компетенция, уровень образования);

• бизнес-функциях и бизнес-процессах (способы осуществления деятельности);

• информационных и других технологиях (для поддержки изменений в персонале, бизнес-функциях и бизнес-процессах);

• управлении (цели и результаты, которые должны быть достигнуты) и управленческих процедурах;

• характера воздействия ИТ на бизнес-функции и бизнес-процессы (ИТ меняет свое отношение к бизнесу и пользователям ИТ услуг);

• степень взаимодействия заинтересованных лиц (сотрудники, клиенты, поставщики, собственники, менеджеры, спонсоры, и т.д.).