23. Достоинства и недостатки. Требования, предъявляемые к руководителям и подчиненным.

Сильная сторона авторитарного стиля закл-ся в том, что при этом стиле руководства быстрее принимаются решения и сотрудникам легче мобилизоваться на осуществление принятых решений.

При авторитарном стиле можно быстрее стабилизировать ситуацию при конфликтах.

Недостатки: авторитарный стиль - более низкая мотивация сотрудников, ограничение в развитии подчиненных, опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. У работника возникает страх перед наказанием, а невозможность получить достоверную и полную информацию ведет к распространению слухов и сплетен.

Недостатки демократического стиля связаны со сложностью его использования. Необходимо регулярно обсуждать принимаемые решения, предоставлять всем членам группы нужную информацию, а недостаточная квалификация руководителей в области группой динамики и техники принятия решений замедляют процесс принятия решений.

Взвесив сильные и слабые стороны того или иного стиля можно определить условия их применения.

Авторитарный стиль м.б. эффективен при решении рутинных однообразных задач, оправдан при значительном разрыве уровня образования и компетентности руководителя и подчиненных. Авторитарный стиль также целесообразен при ориентации подчиненных на денежное вознаграждение.

Демокр.стиль эффективен при решении сложных задач, оправдан при высокой квалификации сотрудников, при их ориентации не только на денежное вознаграждение, но и на участие в принятии решений

Эффективные способы использования каждого стиля предъявляют определенные требования к руководителя и подчиненным. От руководителя при авторитарном стиле требуется: 1) широкого предвидения и развитая способность принимать решения; 2) хорошие организаторские качества, способность воплощать эти решения в жизнь; 3)высокая ответственность и строгий самоконтроль.

Требования к подчиненным: 1) подчиненные должны признавать руководителя единственной руководящей инстанцией и ориентироваться только на него; 2) правильно воспринимать и строго выполнять его распоряжения; 3) подчиненные должны отказаться от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Определенные требования к руководителям и подчиненным предъявляет и демократический стиль.

1) Руководитель должен иметь такие качества как открытость и доверие к сотрудникам; 2) способность и желание делегировать полномочия; 3) невмешательство в выполнение текущих заданий и контроль по результатам. Руководитель должен обосновывать перед сотрудниками факты не коллегиального принятия решений, т.е. факты единоличного принятия решений (напр., при чрезвычайных ситуациях и срочности).

Требования к подчиненным при демокр.стиле: 1)желание брать на себя ответственность; 2) готовность и способность отвечать за свои действия; 3) желание осуществлять самоконтроль; 4) наличие контр.прав подчиненных, желание и умение их использовать.

24. Одномерные и многомерные стили руководства

В зависимости от количества переменных, характеризующих тот или иной стиль руководства выделяют одномерные и многомерные стили.

Одномерными считают авторитарный стиль, который характеризуется ориентацией на задачу, подчеркивает значение конкретных результатов. Демократический стиль на 1-ый план выдвигает участие и внимание человека. Одномерными стилями руководства также можно считать централизованный и децентрализованный стиль руководства.

В дальнейших исследованиях было доказано, что руководители, поведение которых характеризуется двумя переменными, добиваются большей эффективности: одна переменная - это ориентация на задачу, внимание к производству; вторая переменная – это ориентация на человека (внимание к человеку). Так была создана двухмерная решетка Роберта Блейка и Джоан Моутан (управленческая решетка). Это матрица, где есть ось Х – внимание к производству или ориентация на задачу и ось У – внимание к человеку.

График (таблица, там клетки. )

(1;1)- это руководитель, у кот-ого очень низкий интерес к производству и интерес к человеку. Главное кредо пессимиста – не вмешиваться в хоз.события. Люди, исповедующие данный принцип – это случайные люди в менеджменте, скорей всего они поставлены на руководящую должность влиятельными людьми и польза от таких руководителей невелика.

(9;1) – у него очень велика ориентация на решение производственных задач. Он проводит жесткую политику, жесткий контроль. Работник для него – это исполнитель определенных функций. Работа не приносит работникам удовлетворения и они стремятся уйти от диктатора.

(1;9) – демократ – у него на последнем месте ПТ и у него преобладают действия с преимущественно демократическим перекосом и хотя иногда работникам такая обстановка нравится, но польза от этого не очень большая.

(5;5) – для него характерно половинчатая заинтересованность и в производстве и в людях и склонность к манипулированию людьми.

(9;9) – он учитывает и интерес производства и интересы людей, склонен к нововведениям. Организации, где действуют такие руководители, добиваются больших успехов, процветают, а ведущие фирмы прилагают большие усилия, чтобы получить такие результаты.

Эта модель используется для выработки лучшего менеджерского поведения и определяет основные направления повышения квалификации менеджера.

Если преобладает стиль (9;1) – диктатор, то его надо учить установлению отношений с персоналом, вопросам развития, мотивации персонала. Если преобладает стиль (1;9), то обучение должно быть направлено на принятие решений, на организацию людей для их выполнения, на контроль. При стиле (5;5) обучение потребуется и в области приобретения навыков развития персонала и навыков принятия решений. При стиле (1;1) вряд ли что можно изменить.

25. Понятие конфликтов. Три подхода к оценке конфликтов. Виды конфликтов.

Конфликт – столкновение, противоречие.

Конфликт –это трудно решаемое противоречие, которое выражается в столкновении сторон и внутреннем противоборстве.

Сущ-ет 3 подхода к оценке конфликта:

1 подход сложился в 30-40-е годы – здесь конфликт рассматривался как негативное, разрушительное явление и его надо избежать любой ценой. Такая позиция поддерживалась представителями школы человеческих отношений.

2 подход характерен для 40-х – середины 70-х годов – здесь рассматривали конфликт как естественное явление и без конфликтов группа не может успешно функционировать.

3-ий подход – со 2-ой половины 70-х годов до настоящего времени – он утверждает, что постоянное соглашательство, отсутствие конфликтов, отсутствие новых идей, отсутствие логики старого неизбежно приводит к застою, тормозит развитие организации.

26. Существует 2 группы конфликтов: 1)конструктивные; 2) деструктивные.

Конструктивные конфликты помогают выявить разнообразные точки зрения, выявить большое число альтернатив и это делает процесс принятия решений более эффективным. Т.обр. конфликты возможны и в ряде случаев желательны, но ими надо уметь управлять.

Существует 4 осн.типа конфликтов:

1) внутриличностный – проявляется как ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования;

2) межличностный – самый распространенный тип – чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, каждый старается убедить, что эти ресурсы ему важнее. Это борьба руководителей или работников за ограниченные ресурсы, время испытания уникального оборудования. Он может проявляться как столкновение людей с самыми различными чертами характера, взглядами и ценностями.

3) между личностью и группой - могут возникать из-за различия позиций; В каждой группе устанавливаются свои позиции, что бы быть принятым в неформальную группу, каждый должен их соблюдать.

4) межгрупповой- орг-ия состоит из множества групп, даже в самых лучших организациях могут возникнуть конфликты.

27. Причины конфликтов.

Основными причинами конфликтов могут быть:

1) ограниченность ресурсов – ресурсы всегда ограничены и руководство должно распределять их таким образом, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Это м.б. ресурсы трудовые, материальные.

2) взаимозависимость задач – человек или группа при выполнении задачи зависит от др.человека или др.группы.

3) различие в целях – отдел снабжения стремится закупить большие партии сырья и материалов, чтобы снизить цену закупочную единицы продукции. Против этого будет фин.отдел, который считает, что это отвлечет оборотные средства.

4) Различия в представлениях и ценностях – высокообразованный персонал отдела исследований больше всего ценит свободу, независимость и уважение. Если начальник отдела начинает контролировать каждый шаг, то это может вызвать конфликт.

5) Различия в манере поведения и жизненного опыта. – есть люди, которые постоянно проявляют агрессивность и создают атмосферу чреватую конфликтами.

6) Плохая передача информации – может служить причиной конфликтов, мешая отдельным работникам и группе понять ситуацию или точку зрения других

28. Управление конфликтной ситуацией.

Способы управления конф-ной ситуацией делятся на структурные и межличностные.

К структурным способам относят:

1. Разъяснение требований к работе – один из лучших способов предотвращения деструктивных конфликтов, когда руководитель разъясняет требования к работе, подчиненные должны понять то чего от них ждут в каждой данной ситуации.

2) Координационные и интеграционные механизмы. – если 2 или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, то конфликта можно избежать, предложив принять решение руководителю. Принцип единоначалия упрощает ситуацию.

3) Общие организационные комплексные цели – установление общих целей позволяет направит усилия всех участников на их достижение. 3 смены производства конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела., а не для каждой смены.

4) структура системы вознаграждения – система вознаграждения должна строиться таким образом, чтобы поощрять конструктивное поведение людей. Она не должна вступать в противоречие с общими целями организации.

29. Межличностные способы разрешения конфликтов:

1) уклонение – человек старается уйти от конфликтов. Желательно не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Современные менеджеры, если не затрагивается для них важная проблема, стараются не попадать в ситуации, которые чреваты конфликтами. Уклонение от конфликта считается предпочтительным.

2) стиль сглаживания – человек апеллирует к солидарности. Он утверждает, что мы одна команда, находимся в одой лодке и не стоит ее раскачивать, после таких рассуждений наступает мир, но проблема остается и через некоторое время она обостряется и может произойти взрыв.

3) Принуждение – человек пытается заставить другого принять свою точку зрения, не интересуясь мнением других. Такой стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными, но в то же время имеет недостатки – такой стиль подавляет инициативу подчиненных. Он может вызвать возмущение.

4) Компромисс – предполагает принятие точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность разрешить конфликтную ситуацию к удовлетворению общих сторон. Недостатки: может заблокировать выяснение источника конфликта, у оппонентов может сложится неприятное ощущение, что их обманули, если при компромиссе в жертву были принесены жизненно важные ценности, то недовольство может возрастать и привести к взрыву.

5) Решение проблемы – наилучший способ разрешения конфликта предполагает признание различных точек зрения, желание с ними ознакомится, понять причину конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Высоко эффективные компании пользовались стилем решения проблемы, чаще, чем малые. Они эффективно обсуждали и не делали вид, что их вовсе не существует, искали решение, пока наконец не находили его.

30. Управленческие революции.

История возникновения и развития менеджмента насчитывает 5 десятилетий. За это время произошло 6 управленческих революций, которые изменили место управления , его значение в жизни общества. Управление прошло многовековую эволюцию в рамках разл.общественно-экономических формаций:

1 революция произошла 4 -5 тыс.лет тому назад в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке и получила название религиозно-коммерческой. В Египте, Аккаде происходит превращение касты священников в касту бизнесменов. Они использовали клинопись для ведения деловой переписки, записи результатов успешных сделок, калькуляции затрат. Жрецы удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше требовались человеческие жертвы, то позднее жрецы стали утверждать «достаточно если верующие ограничатся подношениями денег, скота, масла, ремесленных изделий и даже пирогов. Собираемая дань скапливалась, обменивалась и пускалась в дело. Оборотистые жрецы стали самым богатым и влиятельным классом. Они занимались сбором налогов, управляли гос.казной, ведали имущественными делами. В результате 10ой революции появился принципиально новый вид деловых людей, еще не коммерческий делец и не капиталист, но уже и не религиозный деятель, чуждый всякой наживе.

2 революция произошла через 1000 лет после 1-ой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи. Он подчинил Сирию и Мессопатамию, для управления владениями требовалась эффектная административная система. До него управляли на основе неписаных законов, обычаев, по племенному праву. Хаммурапи издал знаменитый свод, состоящий из 285 законов по управлению государством. Эти законы послужили руководством для администраторов всей империи. В Вавилоне стала применяться для нужд управления и контроля свидетельские показания, письменные документы на глиняных табличках. Хаммурапи признал недопустимым, чтобы должностные лица перекладывали ответственность на других. Он установил законодательно минимальный уровень з/платы. О выработал оригинальный лидерский стиль, постоянно поддерживая у подданных образ заботливого опекуна и защитника народа.

3 революция относится к периоду правления Навуходоносора-2. Он известен как талантливый строитель, автор проектов Вавилонской башни и висячих садов Семирамиды, а также создатель системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Были введены цветные ярлыки, с помощью которых метилась пряжа, поступающая каждую неделю. С помощью этих ярлыков определялось как долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. 3 революция также произошла в Вавилоне и получила название производственно-строительной. Для нее характерно соединение плановых методов регулирования с системой производственного контроля на фабриках. Если Хаммурапи установил минимальную ЗП, то Навуходоносо-2 доказал возможность с помощью ЗП стимулировать работников.

4 революция связана с началом индустриального прогресса европейской цивилизации и зарождением капитализма. Эт 17-18 века. В этот период потребовалась смена правил и методов управления. 4 революция приняла к выделению чисто управленческие функции, обосновала необходимость проф.подготовки управленцев, необходимость создания сообщества компетентных специалистов, занятых решением проблем управления. Происходит создание класса управленцев и отделение его от класса собственников.

5 управленческая революция происходит в конце19-начало 20 веках и называется бюрократической. Ее теоретической платформой послужила концепция теоретической бюрократии Вебера. В конце19-начало 20 веках возникли очень крупные и громоздкие ассоциации-тресты, синдикаты – неэффективные в управлении. Это нередко приводило к кризисным ситуациям в экономике целых стран. Потребовались новые правила и методы управления. Их дает бюрократическое управление. Оно основано на узкой специализации работников, четком написании должностных обязанностей, строгой иерархии, введении норм и стандартов, правил и процедур, персональной ответственности каждого за результаты труда. Это позволило крупнейшим организациям некоторое время господствовать на мировом и национальных рынках. Однако постепенно жесткое бюрократическое управление теряет свою успешность. Организации не могут своевременно перестроиться при изменении внутренних и внешних условий.

6 управленческая революция происходит во второй половине 20 века. Она получила название тихой управленческой революции. В ее основе лежит отказ от рационализма классических школ, системный и ситуационный подходы, признание человека главной ценностью организации. Резкие изменения в технике и технологии, запросов потребителей к конкурентной среде рассматриваются как реальности окружающей жизни. В этих условиях успех обеспечивают гибкость и адаптивность. Предпочтение отдается гибким методам управления, выработке своевременных решений часто нестандартных. В основе 6 революции лежат идеи американских классиков менеджмента (Друкер, Уотерман, Питерс).

31.Американский инженер Тейлор возглавил школу научного управления. Представители школы занимались вопросами: научной орг-ии труда; повышения ПТ, анализом лучших способов выполнения работы; обеспечением работников необходимыми для работы ресурсами. Выступали за отделений управленческих функций от остальной работы. Год зарождения 1885, а годом признания 1911. 4 принципа управления любой орг-ии по Тейлору: разделение и кооперация труда, подбор и обучение персонала; разделение отв-ти и орг-ии сотрудничества и оплата за конечные результаты. Тейлор ввел хронометраж, разделил операции на отдельные эл-ты работы. Тейлор был одержим идеей эффективности и даже определял кратчайший путь от дома до работы. Придумал 15 видов лопаты для погрузки, и тем самым снизив кол-во занятых рабочих. Вводились система детальной регламентации деятельности рабочих. В карточки вписывались методы выполнения операций и нормы выработки на них. Так же Тейлор уделял внимание лучшему использованию производственных фондов., планированию деятельности п/п. Считал, что стимулом м.б не только з/п, но и различные уступки: дет.сад.,вечерние курсы, даже предложил завести кошку. Но Тейлор рассматривал работника не как личность, а как наиб.эффективное ср-во выполнения поставленной задачи.

Супруги Гилбреты. Френк начинал свою деятельность с работы каменщиком., его жена была психологом.. Они разрабатывали усовершенствованные способы работы. Супруг определили лучшие условия для кладки и ПТ увеличилась на 50%. Анализируя различные операции, они выявили 17 движений руки,кот.назвали Терблингами. Они изобрели десятки приборов, использовали видеосъемку. Для них глав.задача-это оптимальные движения. Наиб.известность получили их предложения по оптимиз.движений в работе каменщика и хирурга. Если Тейлор стремился в быстроте операций, то Гилбреты к наилучшему их выполнению. Супруга была матерью 12 детей.

Г.Гант- создал гант-схему и разоработку методички премиальных систем. Считал, что самой важной проблемой на производстве является чел.фактор.

Значит.вклад Внес Эмерсон, он говорил на 19 языках,занимался экономическими исследованиями и ввел 12 принципов:точно поставленные цели и здравый смысл(справедливое отношение к персоналу,дисциплина,нормирование операций, нормы и расписания, вознаграждал за производительность). По многим вопросам управления Эмерсон продвинулся дальше Тейлора. Идеи Тейлора в области орг-ии пр-ва продолжил форд: основная работа впервые была отделена от ее обслуживания, введен поточный метод орг-ии способствовал возникновению конвейеров. Конвейерный метод способствовал повыш. интенсивности и напряженности труда, начались выступления рабочих и профсоюзов.

32. Школа административного управления. Занималась вопросами на уровне цеха. Возникновение связано с имене франц. инженера Файоле, он руководил крупной горнорубной компанией, которую выел из глубокого кризиса., и получил орден почетного легиона. Файоле утверждал, что управлять- значит вести п/п к цели, извлекать прибыль из всех имеющихся ресурсов. Файоле рассматривал управление, как универсальный процесс, состоящий из функций: предвидение, планирование, организация, распорядительство, контроль и координация. До него такими ф-ми были: финансы, пр-во, маркетинг, учет, что сейчас мы называем подсистемами. Он сформулировал 14 принципов управления, важнейшие их них: единство распорядительства и корпоративный дух.

Последователи Файоля были Урвик, Вебер и Слоан.

Урвик занимался разработкой ф-й администрирования, разработал принципы построения формальной орг-ии, уделял внимание соотношению полномочий и ответственности, и контролю, внес значит, вклад в развитие практического менеджмента.

Вебер выдвинул принцип общей цели. Он работал в одно время вместе с Тейлором и его концепция содержит положения тейлоризма «организационный подход». Особое внимание уделял изучению лидерства и структуры власти. В зависимости от характера власти выделил 3типа орг-ии: традиционный, харизматический и идеальный(бюрократический).

А.Слоан явл. Выдающимся организатором и гением менеджмента и маркетинга.. Успех пришел к нему на волне устаревания фордовской модели: он рассматривал работы в компании G-MOTORS, расширил ассортимент автомобилей, внедрил децентрализация, много времени уделял нововведениям.Он способствовал распространению передовых достижений с помощью реализации учебных программ и проведения практических семинаров по проблемам организации и управления бизнесом во многих странах мира.