18. Ситуационные модели лидерства. Модель ситуационного лидерства Фидлера. Модель ситуационного лидерства Херсея-Бланшарда.

В начале 30-х годов получил признание тезис о том, что лидер должен учитывать особенности ситуации, так при условиях А наиболее эффективен стиль Х, при условиях Б стиль У, при условиях В – стиль Z.

Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе разрабатывал Фред Фидлер. Он указывал, что эффективность работы руководителя зависит от целого ряда факторов: 1) от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных, от того как складываются взаимоотношения руководителей с подчиненными. Эти отношения характеризует степень доверительности, взаимного уважения; 2) это характер регламентации труда работника; 3)возможность влиять на работу подчиненных по средствам подбора, стимулирования и продвижения кадров.

В связи с этим Фидлер предложил 2 направления управленческой деятельности:

1. приспособить лидера к ситуации путем подбора, обучения и переобучения, стимулирования, как крайняя мера может использоваться замена лидера.

2. изменить ситуацию наделив руководителя дополнительными возможными полномочиями по стимулированию работников, их продвижению.

Решая вопрос выбора направления управленческой деятельности руководители в одних случаях должны сосредоточиться на решении производственных задач, таких как разработка инструкций и предписаний, техническое обеспечение производства. В других случаях внимание руководителей должно быть сосредоточено на взаимоотношениях в коллективе, на групповом принятии решений, на мотивации подчиненных.

Модель ситуационного лидерства Херсея-Бланшарда. Данная модель не предполагает, что может использоваться какой-то один путь для достижения эффективного лидерства. Одним из ключевых факторов, определяющих стиль руководства является зрелость подчиненных. Ее характеризуют с одной стороны способности, а с другой стороны желание выполнить поставленные задачи. В теории выделено 4 стадии зрелости, 4 типа подчиненных:

1 тип: люди не способны и не желают выполнять поставленные задачи. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе (не могут и не хотят);

2 тип: люди не способны, не владеют знаниями и навыками, но они желают работать (не могут, но хотят);

3 тип: люди способны, владеют умениями и навыками, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель (могут, но не хотят);

4 тип: люди способны и желают работать (могут и хотят).

В зависимости от степени зрелости подчиненных выбирается стиль поведения руководителя:

1. Указывающий стиль – является лучшим в случае низкой зрелости подчиненных. Основан на директивах и указаниях.

2. Убеждающий стиль – является лучшим в условиях умеренно-низкой зрелости подчиненных. Включает указания и распоряжения и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает подчиненным путем объяснений и вселяет в них уверенность возможности выполнения задания.

3. Участвующий – является лучшим при умеренно-высокой зрелости подчиненных. Починенные способны к работе, но не желают ее выполнять, чтобы мотивировать подчиненных руководитель помогает им участвовать в принятии решений.

4. Делегирующий – является лучшим при высокой степени зрелости подчиненных. Этот стиль предполагает делегирование максимальной ответственности за выполнение задания.

19. Управление лидерством. Выявление людей с прирожденными или …

Теоретические и практические установки позволяют говорить об управлении лидерством. Проблема управления лидерством включает в себя 2 аспекта: 1) выявление лиц, с врожденными или сформировавшимися лидерскими качествами; 2) развитие лидерства.

Выявление лиц с врожденными или сформировавшимися лидерскими качествами и привлечение их для занятия руководящих должностей – для этого используется тестирование и другие психологические методы, особенно по отношению к молодым претендентам. Изучение их биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей; ориентация на отбор прирожденных лидеров проявляется в США, ФРГ. Высшая школа управления формируется из числа руководителей низшего звена или из числа высококвалифицированных специалистов, которые имеют производственный стаж и проявили лидерские качества. В др.странах набор на факультеты управления и высшей школы управления особенно государственного осуществляется как правило из учеников гимназий, но это не исключает проведение тестирования и др.методов для выявления лидерских задатков. Американский исследователь лидерства Кови сформулировал 8 критериев – свою и чужую пригодность к лидерству: 1) непрерывное самосовершенствование; 2)ориентация на служение другим; 3) излучение положительной энергии, доброжелательность; 4) вера в других; 5)рациональное распределение времени и усилий; 6) внутренняя уверенность и оптимизм; 7) самокритичность, терпимость, признание заслуг других и их равного права на самовыражение; 8) забота о физическом здоровье и духовном развитии.

20. Управление лидерством. Развитие лидерства.

Теоретические и практические установки позволяют говорить об управлении лидерством. Проблема управления лидерством включает в себя 2 аспекта: 1) выявление лиц, с врожденными или сформировавшимися лидерскими качествами; 2) развитие лидерства.

Развитие лидерства – это целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и приобретение практического опыта. Это предполагает использования ряда процедур. Развитие лидерства включает:

1) Выработку личностной мотивированности, устойчивого желания быть лидером; выработку уверенности в себе, готовность брать на себя ответственность, последовательности и упорства;

2) выработку интеллектуальных и нравственных лидерских качеств (проф.компетентность, эрудиция, порядочность);

3) формирование социальной компетентности лидерства ( формировать доброжелательность в отношениях с другими членами группы, формирование умения ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, корректно делать замечания, давать советы, понимать проблемы и заботы др.людей, оказывать поддержку);

4) Приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, принимать соответствующие решения.

5) Развитие лидерства предполагает увязку индивидуальных целей лидера и членов его группы с организационными целями. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров.

6) Для эффективного руководства необходимо контролировать процесс формирования и развития лидерства, не допуская появления деструктивных лидеров и групп, которые разрушают организацию. Это предполагает налаживание добросердечных отношений с неформальными группами и их лидерами, а также использование разл.способов для устранения деструктивного лидерства.

21. Деструктивное лидерство и способы его устранения.

Деструктивное лидерство – это лидерство, направленное на разрушение организации. Руководители могут использовать различные способы устранения деструктивного лидерства, среди которых:

1) самый простой способ – это разрушение системы лидер-последователи с помощью административных мер (увольнение деструктивного лидера, перевод его на др.место, включение в группу лиц-соперников, перевод на другие участки людей, близких к деструктивному лидеру. Можно также загрузить деструктивного лидера работой. Все это административные меры, которые можно рассматривать как хирургическое вмешательство. Часто они сопровождаются нарушением законодательства и могут вызвать явный протест, конфликты.)

2) Использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Для этого можно использовать разл.меры – индивидуальные беседы, проявление особого внимания, назначение лидера на вышестоящую должность.

3) Формальный руководитель перехватывает основополагающие функции неформального лидера. (можно использовать информирование сотрудников о том, что их опасения необоснованны).

4) Подрыв репутации неформального лидера в глазах его последователей. Для этого можно вежливо, но постоянно показывать его низкую проф.компетентность, показать, что действия, к которым он призывает бесперспективны или опасны.

22. Классические стили руководства. Понятие «стиль руководства». Характерные черты классических стилей руководства.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт поведения руководителя, который проявляется в его отношениях с подчиненными – это наиболее характерные формы и методы работы руководителя с подчиненными. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий между руководителем и подчиненным по принятию решений. Концепция начала разрабатываться накануне 2-ой мировой войны и получила развитие после войны. Курт Левин в своей теории лидерского поведения выделил 3 классических стиля руководства: авторитарный, демократический, попустительский (нейтральный).

Авторитарному стилю руководства присущи единоличное принятие решений, слабый интерес к работнику как личности. Руководитель ожидает от подчиненных полного повиновения.

Демократическому стилю руководства присущи коллективное принятие решений, интерес к подчиненным как к личности. Такого руководителя отличает общительность и ровные отношения с подчиненными.

При попустительском стиле руководства руководитель стремится отклониться от принятия решений, переложить эту задачу на других. Руководитель предоставляет полную свободу подчиненным.

Характерные черты классических стилей руководства: табличка(постановка целей, распределение заданий, оценка работы, трудовая атмосфера, групповая сплоченность, интерес к выполняемой работе, готовность к работе при отсутствие руководителя, удовлетворенность трудом)