19. Конфликты в организации: сущность, типы, причины. Управление поведением в конфликтных ситуациях.

Конфликт возникает в тех случаях, когда сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов:

Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения проблемы.

Третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников изначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.

Однако конфликты могут иметь и позитивные свойства. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:

1)внутри личности (конфликт целей или конфликт взглядов),

2)между личностями (конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения),

3)внутри группы (столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера ),

4)между группами (противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы) ,

5)внутри организации (противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации). Выделяются четыре разновидности этого конфликта:

- вертикальный ( это конфликт между уровнями управления в организации) ,

- горизонтальный (вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей),

- линейно-функциональный ( чаще носит характер различия во взглядах. Его разрешение связано с развитием отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп ),

- ролевой (возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание).

Путями разрешения конфликтов могут быть: сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. .

Конфликтная ситуация предполагает наличие 2-х составляющих: участников конфликта и предмета (причины) конфликта.

Чтобы конфликт развивался необходим инцидент, то есть чтобы одна из сторон начала действовать. Инцидент может возникнуть по воле участников конфликта, без их воли или случайно.

Управление конфликтом заключается в регулировании конфликтной ситуации, а при необходимости в ее ликвидации (разрешении). Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, а также причины и целей конфликтов.

Руководитель должен уметь:

1. объективно оценить сложившуюся ситуацию и, если нужно, признать наличие конфликта, что уже может снять напряжение и приблизить конфликт к разрешению

2. отличать конфликт от его предмета (причины). Причина может часто маскироваться.

3. определить вид конфликта и его стадию, предмет конфликта и цели основных участников.

4. определить в какой мере конфликт касается организации и управления, а в какой - деловых и личностных отношений

5. выделить субъективные мотивы вступления людей в конфликт

Руководитель не должен отстраняться от конфликта в коллективе. Чтобы управлять конфликтами руководителю, желательно знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды и интересы, что позволяет точнее предвидеть результат конфликта и выбирать эффективные способы воздействия на него.

Структурные методы управления конфликтом:

1. разъяснение требований к работе

Руководитель обязан четко изложить требования, правила и процедуры, ожидаемые результаты, входящую и исходящую информацию и ответственность. Если этого не сделать - результаты могут не соответствовать ожиданиям.

2. координированные и интегрированные механизмы

Координация - установление иерархии полномочий, упорядочение взаимодействия людей и информационных потоков. Интеграция - совещание между подразделениями, использование связующих межфункциональных служб.

3. общие организационные комплексные цели

Установление таких целей позволяет скоординировать действия для достижения общих целей.

4. структура системы вознаграждений

Организация такой системы осуществляется для того, чтобы поощрять привнесение вклада и наоборот - штрафовать группы и отдельных сотрудников за неконструктивное поведение.

Межличностные методы управления конфликтом основываются на выборе стиля поведения, учитывающего 3 компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных людей и природа самого конфликта.

Основные стили поведения в конфликте:

1. конкуренция (активно добиваться своих целей в ущерб другой стороне)

2. приспособления (принесение в жертву своих интересов ради интересов другой стороны)

3. компромисс (как метод взаимных уступок)

4. уклонение (избегание, отсутствие как стремления к кооперации, так и стремления к достижению своих целей)

5. сотрудничество (когда принимаются решения полностью удовлетворяющие обе стороны).