4. Анализ стратегических альтернатив.

После сопоставления внешних угроз с внутренними силами и слабостями можно определить стратегию, которой будет следовать организация. На этом этапе мы уже ответили на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь должны ответить на вопросы: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Рассматривая каждую из них, организация определяет причины, почему она выбирает одну стратегию, а не другую.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей «от достигнутого», скорректированных с учетом экономических факторов. Эта стратегия применяется в том случае, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организация выбирает эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство не любит перемен.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся организациях. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Рост иногда бывает, связан с риском. Применительно к библиотекам, это не только количественный рост (читатели, книговыдача и т.д.), но скорее качественный рост (расширение информационных ресурсов и услуг).

Сокращение. Стратегию сокращения часто называют стратегией «последнего средства». Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальный вариант сокращения. Причины: несостоятельность, давление со стороны конкурентов и т.д.

2. Отсечение лишнего. Часто считается выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной или кризисной экономике организация может пойти на сокращение или переориентацию своей деятельности в попытке сохранения себя.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех или нескольких альтернатив чаще всего придерживаются крупные, активно действующие организации. Ситуация может диктовать в одних случаях расширение деятельности на определенных направлениях и одновременно реконструкцию или закрытие других.

5. Выбор стратегии. Стратегия – план, пошаговое действие.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Факторы, влияющие на стратегический выбор:

1. Риск. Риск является фактором жизни организации, но высокая степень риска может привести к ее разрушению.

2. 3нание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Реакция на коллектив. Весьма часто организация ограничивает изменение стратегии, ориентируясь на привычки членов коллектива.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ухудшению состояния организации.