Лидер и менеджер

В общественном сознании эти понятия практически не разли­чаются. Тем не менее, люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разны­ми свойствами.

Если условно выделить в организации такие объекты приложе-яия усилий как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции.

Лидер определяет направление движения, менеджер разраба­тывает план и график продвижения в избранном направлении.

Лидер воодушевляет и мотивирует, менеджер следит за исполнительностью и соблюдением требований к выполняемой работе.

Лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей.

Лидер, оценив качество полученного результата, начинает пла­нировать получение нового, менеджер оформляет полученный ре­зультат, добивается получения на его основе дополнительных преи­муществ.

Очевидно, что наилучшее руководство организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих позиции лидера и менеджера.

Управленческая "решетка" Блейка и Моутон

В основе концепции Блейка и Моутон ставшее традиционным различение ориентации лидеров на задание и на сотрудников. В со­ответствие с ним выделяют пять стилей лидерства с различной выра­женностью указанных ориентации. Их графическое отображение представляет собой своего рода решетку.

Далее следует важное предположение о том, что опытный ме­неджер должен прочувствовать изнутри, потренировать в себе каж­дую из выделенных ориентации. Таким образом, учебная программа. построенная на основе управленческой решетки, есть последователь­ность этапов обучения, в центре каждого из которых один из стилей лидерства, выделяемых в "решетке". Далее мы приводим примерную программу обучения в соответствии с управленческой "решеткой" Блейка и Моутон.

Циклы обучения по управленческой "решетке"

Цикл 1. Изучение "решетки". Вводятся понятия различных стилей ру­ководства. Рассматривается и оценивается собственный стиль каждого из участников.

Цикл 2. Командное развитие. Участники анализируют различия в своих стилях и приемах. Ключевая цель первых двух циклов — построить отношения доверия и взаимного располо­жения внутри команды.

Цикл 3. Межгрупповое развитие. Акцент на связях между группами. -' Совместное решение проблем в ситуациях, имитирующих реальные.

Цикл 4. Построение организационной модели. Акцент на стратегиче­ском планировании и соединении усилий групп высшего и низшего уровней управления. Соединение этих уровней — 'один из важных результатов этого цикла.

Цикл 5. Реализация модели. Группы получают задание реализовать модель, построенную в цикле 4. Разрабатываются планы из­менения структур, ведения процессов и управления персона­лом.

Цикл 6. Оценка. Содержанием этого цикла является оценка общей "решетки", модификация и критика программы. Стандарти­зированная анкета из 100 пунктов помогает исследовать ин­дивидуальное поведение, работу команды, межгрупповые от­ношения, способы решения проблем и общую стратегию.