Традиции групповой работы

Психология накопила значительный опыт работы в группах с личностными проблемами. Конечно, первоначально никто из родона­чальников группового движения не думал об использовании этого опыта в обучении менеджеров.'Членами групп становились люди, обремененные личностными проблемами, и на первый взгляд каза­лось, что менеджеров трудно отнести к этой категории. Они должны были являть образец личного преуспевания. Тем не менее, при бли­жайшем рассмотрении выяснилось, что менеджеров вполне можно отнести к группе риска. Ведь именно они вынуждены выдерживать подчас непосильные психологические перегрузки, нести бремя ответ­ственности за значительное число людей.

Кроме того, в групповой психотерапии был накоплен арсенал методов управления процессами, подчас бурно развивающимися в группе, в фокусе которой находятся личные проблемы ее членов. Все это сделало методологию групповой психотерапии релевантной це­лям обучения менеджеров. В табл. 6-4 содержатся указания на не­которые особенности наиболее популярных традиций работы с группой.

Если рассмотреть связи этих методов с методами обучения ме­неджеров оказывается, что наиболее популярное в настоящее время понятие "тренинг" можно отнести прежде всего к бихевиористской традиции в психотерапии. Оставшиеся три направления в примене­нии к менеджерам чаще всего связываются с понятием "группа лич­ностного роста".

Факторы, учитываемые ведущим

Наиболее важным вкладом психологической традиции в мето­дику обучения менеджеров можно считать разделение фокуса внимания преподавателя, ведущего занятие, на два плана: план содер­жания и план процесса.

В план содержания входит рассматриваемый на занятии пред­метный материал, касающийся, например, разработки должностных инструкций или технологии принятия решений в организации.

В план процесса входят конкретные психологические явления, разворачивающиеся в группе и касающиеся развития взаимоотноше­ний между ее членами. Все они должны отслеживаться ведущим и использоваться с целью получения результата взаимодействия в наи­более приемлемом виде-

Направление	Автор	Предмет	Метод	Особенности
Бихевиоризм	Б.Ф.Скиннер	Действия	Программа	Обучение мелкими шагами
Психодрама	Я.Морено	Эмоции и чувства	Разыгрывание ситуаций	Актуализация прежнего опыта
Гештальт-терапия	Ф.Перлс	Эмоции и телесные ощущения	Открытие и осознавание чувств	Диалог клиента с терапевтом
Гуманистическая	К.Роджерс, У.Шутц	Осознавание чувств	Сближение людей	Групповая динамика

Табл. 6-4. Особенности группового обучения в различных психологичес­ких традициях.

Кроме того, важнейшим параметром являются стилевые хара­ктеристики, присущие самому ведущему. Опытный ведущий в состо­янии видоизменять свой стиль в зависимости от преследуемых целей и особенностей членов группы и групповой динамики.

Можно выделить по крайней мере девять параметров, которые так или иначе проявляются при взаимодействии членов учебной группы. Все они могут стать предметом управления со стороны ве­дущего.

1. Эмоциональная раскованность—напряженность. Легко диа­гностируемая переменная, поведенчески проявляющаяся в вер­бальных и невербальных аспектах. Ведущий в большинстве слу­чаев должен способствовать увеличению эмоциональной раскованности с помощью смены обсуждаемых тем, поощрения юмора, перехода к обсуждению причины напряжения.

2. "Разогрев" и "охлаждение" группы. Обучение в группе основывается на частичном отождествлении учения и игры, при котором моделирование достаточно серьезных ситуаций осуществляется как бы не всерьез и тем самым позволяет снять у участников многие ограничения и защиты. Для того, чтобы быстрее снять их, многие важные техники и упражнения должны предваряться относительно краткосрочными игровыми упражнениями, "разогревающими" членов группы, демонстрирующими им игровой характер происходящего, активизирующими эмоции и чувства. В то же время эмоциональность происходящих в группе процессов может превосходить оптимальные уровень и тем самым мешать продвижению в предметной части осваиваемого материала. Для снижения эмоциональности и накала страстей также существует некоторое количество техник, например, переход к лекционной форме работы.

Ведущий должен постоянно отслеживать уровень "разогрева" группы и своевременно вводить техники, корректирующие его.

3. Ускорение—замедление групповой динамики. Как уже ука­зывалось, в своем развитии группа претерпевает ряд этапов. Если время работы группы ограничено, в интересах повышения эффек­тивности обучения ее членов полезно ускорить прохождение ею ряда начальных этапов становления. Например, пока не установ­лено лидерство, потенциал членов группы будет расходоваться на этот процесс, а не на решение учебных задач. Здесь полезно ускорить групповую динамику, предложив группе техники выясне­ния отношений.

В другой ситуации погружение членов группы во внутренние разборки может оказать чрезмерным и ведущий обязан вывести группу на уровень предметной работы.

4. Внимание—невнимание к кинестетическим ощущениям. Известно различение традиций групповой работы на более или менее телесно ориентированные, В пределе некоторые ведущие, работающие в жанре телесно ориентированной гештальт-терапии, вообще обходятся минимумом слов. В большинстве групп кинестетические ощущения членов группы используются в той или иной мере и ведущий может изменять меру работы с телом, вклю­чая в процесс или исключая из него более или менее телесно ориентированные задания. Критерием для этого является необхо­димость в большем или меньшем обсуждении чувств и ощущений членов группы по поводу происходящего в ней.

5. Близость—дистантность к предмету деятельности тренируемых. Содержание учебных заданий может напрямую влиять на групповой процесс. Если содержание задания совпадает с содер­жанием деятельности членов группы, обобщение может происхо­дить не по требуемому основанию. Участники погружаются в об­суждение конкретики своего бизнеса и рискуют не заметить су­щественных деталей упражнения, выходящих за: рамки их еже­дневной практики.

Поэтому среди традиционных упражнений в группах значи­тельную долю составляют задания с тематикой, внешне никак не связанной с реальной деятельностью менеджеров. Тут и планиро-. ванне полета на Луну, и переговоры с папуасами, и продажа ло­шадей. Такое содержание легче позволяет достигать озарения обу­чаемых, обобщения полученного на вымышленном материале ре­зультата на стиль и практику своей ежедневной деятельности.

Другая часть упражнений более близка практике реального управления. Но каждый раз при подборе заданий они должны ви­доизменяться ведущим, их содержание должно переноситься в контекст наименее известной участникам деятельности. Проще говоря, моряки должны решать задачки про пожарников, пожар­ники про рыбаков, рыбаки про строителей.

6. Ориентация на программу—ориентация на процесс. Ведущий вправе выбирать меру, в которой он будет следовать подготовленной им программе обучения. Наиболее важным основани­ем для такого выбора считается опыт ведения групп. Чем больше опыт и тем самым, чем больше разнообразных упражнений, задач и техник в арсенале ведущего, тем с большим успехом он может отказаться от запланированного порядка обучения. Наиболее опытные ведущие в состоянии вообще не планировать в деталях групповую работу. Они исходят не столько из плана, сколько из реальных личных и профессиональных проблем, заявленных уча­стниками группы. В ответ на заявленную проблему ведущий в та­ком случае предлагает ту или иную процедуру работы или вооб­ще отдает инициативу участникам обучения, инициирует обсуж­дение или осуществляет моделирование проблемной ситуации.

Кроме того, осознанный выбор ориентации по указанной коор­динате может отражать преследуемые при групповом обучении цели. Чем в большей мере целью обучения является освоение оп­ределенного набора действий, тем в большей мере оправдана ори­ентация на программу. И наоборот. Если основной нашей целью является личностный рост участников, тем с большим успехом может использоваться ориентация на групповой процесс.

7. Директивность—индирективность. Означенный вектор отражает стилевые особенности ведущего. Под директивностью имеется в виду жесткое ведение группы, больший контроль за происходя­щими процессами, директивную манеру отдачи распоряжений, широкое использование санкций за отклонение участника от при­нятых правил поведения в' группе. Соответственно индиректив-ность означает отсутствие поведения, включающего директивные действия. Иногда большая или меньшая приверженность ведуще­го к одному из указанных полюсов является индивидуальной кон­стантой, не подвластной изменению. На самом же деле ведущий должен осознанно варьировать стиль ведения в зависимости от своих целей и особенностей ситуации.

Так, в группах, где отрабатываются профессиональные навыки, возможен больший уровень директивности. В группах, где осваиваются, например, методы повышения креативности сотрудников, директивность противопоказана.

8. Размер тренинговой группы. Для того, чтобы группе было дос­таточно интеллектуального и энергетического потенциала для продуктивной работы, ее минимальный размер не должен быть менее 5-6 человек. Чем группа меньше, тем недостаточность ее параметров должна все в большей мере восполняться активностью ведущего и темпом перехода ко всё новым темам;

Если размер группы превышает 20 человек, увеличивается вероятность незадействованности многих ее членов в совместной работе. Кроме того, появляется тенденция к нарушению непосредственного общения между всеми участниками. Появляются микрогруппы, члены которых предпочитают общаться между собой, а не на "миру". Тем не менее, и при более значительных размерах группы методически возможно активизировать ее деятельность. Наиболее часто для этого используется реорганизация группы в ряд подгрупп, каждой из которых дается отдельное задание. В этом случае участие в выполняемых упражнениях осуществляет­ся в форме активного участия и в форме сопереживания.

9. Сравнительная активность участников: Борьба за лидерство, установление иерархии взаимоотношений сопровождаются замет­ным неравенством в активности членов группы. Если часть членов группы молчит, а другая "не закрывает рта", происходит нарушение взаимодействия и увеличиваются различия в ощущении комфортности между молчащей и говорящей частями группы. Ведущий обязан стоять на страже права каждого из членов группы быть выслушанным. Он обязан поощрять молчащих и ненавязчи­во регулировать продолжительность и частоту выступления осо­бенно говорливых участников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сотрудники любой организации, персонал представляют собой ее сущность. Встречаясь с этой сущностью, понимаешь насколько условны и ограничены существующие классификации организаций. Ведь каждая реально работающая организация не менее уникальна, чем личность любого работающего в ней человека.

Если менеджеру по персоналу интересны люди, ему не может не понравиться и работа с организацией. Другое дело, что, как пра­вило, те, кому интересны люди, не всегда обладают данными для ру­ководства организацией. И наоборот. Многие руководители не в со­стоянии “аккуратно* работать с сотрудниками. Поэтому они нужда­ются в подчиненных им менеджерах особого рода, умеющих объек­тивно оценить возможности отдельного человека или подразделения, определить чисто человеческие или ресурсные причины, которые ме­шают им стать лучше, корректно устранить эти причины и сделать многое другое, касающееся персонала. Это особая деятельность, кото­рую автор стремился поставить в центр рассмотрения данной книги.

Нет организации, в которой управление персоналом не было бы актуальным. Разве что какой-нибудь полностью автоматизирован­ный пульт управления с одним человеком-оператором. Правда это всего лишь пульт, а не организация. Но даже в минимальных сооб­ществах, например, на борту космического корабля, уже начинает возникать фактура координации и контроля взаимодействий членов команды.

Дж.МакГрегор Барнс писал, что "...руководители оперируют с помощью чувств и обратной связи. Они намечают свой путь в буду­щее, движутся пошагово, готовые всегда повернуть назад, если на­толкнутся на истекло*"*.

Чтобы уменьшить вероятность управленческой ошибки руково­дитель вынужден постоянно чувствовать психологический “пульс” своих подчиненных, быть “на связи”. В среде управленцев пользуют­ся популярностью дискуссии о том, на сколько дней они могут по­кинуть свои организации без серьезных проколов или сколько вре­мени достаточно, чтобы удержаться в контексте управленческой ситуации. Эти разговоры как раз о непрерывном контакте руководите­ля с сотрудниками и ситуацией.

Управление персоналом можно отнести к самым сложным ви­дам управления вследствие вероятностного характера процессов, происходящих в человеческих сообществах. И это та вероятность, в которой последствия управленческого решения могут быть множест­венными, а не только альтернативными. Когда руководство озабоче­но развитием групповой сплоченности или разработкой миссии фир­мы, неосознанно оно стремится к упрощению ситуации управления. Ведь управлять проще, если в головах большинства подчиненных це­ли и ценности представлены в относительно одинаковом порядке. А вот если все перечисленное не упорядочено в разделяемую всеми ие­рархию, прежде единая организация начинает разваливаться на час­ти, так сказать <по интересам”. Дать ей шанс на выживание можно через поиск единого интереса, объединяющего большинство сотруд­ников. или через создание баланса интересов разных подгрупп.

Если руководитель заботится о развитии организации, он обя­зан осуществлять пробные шаги. Иногда их можно представить как эксперимент, ограниченный во времени и пространстве. Даже будучи успешным он должен быть по плану прекращен. В нынешнем отече­ственном менеджменте практика экспериментов как-то отошла на второй план. Вместо них осуществляются инновации, неудачи в кото­рых приводят к значительным финансовым и моральным потерям. Данное учебное пособие можно рассматривать как попытку восстано­вить экспериментальное исследование в организации в своих правах.