Swot-анализ

Основная идея SWOT- анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные комбинации факто­ров.

Матрица иллюстрирует как внешние благоприятные возможности и угрозы, с ко­торыми сталкивается отдельная компания, могут быть сопоставлены с ее силами и слабо­стями и на основе этого сгенерированы стратегические альтернативы, учитывающие че­тыре набора стратегических факторов.

• SO стратегии показывают, как наилучшим способом использовать силы, чтобы реализовать возможности внешнего окружения.

• ST стратегии показывают, как мобилизовать внутренние силы, чтобы избе­жать угроз.

• WO стратегии основаны на преимуществах, вытекающих из внешних воз­можностей с помощью преодоления внутренних слабостей.

• WT стратегии относятся к оборонительному типу и показывают, как мини­мизировать влияние внутренних слабостей и избежать угроз.

Структура стратегического анализа и используемые методы

SWOT-анализ

Отраслевой анализ

5 сил конкуренции Портера, издержки и кривая опыта, жизненный цикл отрасли, потенциал отрасли, ключевые факторы успеха

Анализ бизнес-системы

виды деятельности по созданию ценности для по­требителя, технологические и иные изменения

Портфель бизнесов

портфельный анализ, сбалансированность

PEST-анализ

анализ политических, эконо­мических, социальных и технологических факторов макросреды

Анализ конкуренции

стратегические группы, треугольник конкуренции и конкурентные преимущества, стратегии конкурентов, сильные и слабые стороны

Анализ потребителей

характеристики - кто они, мотивы покупок, неудовлетворенные по­требности

Финансовый анализ

Прибыльность, рентабельность, коэффициенты и т.д.

7-S фирмы McKincey

- стратегия

- система и стиль

- навыки и персонал

- структура управления

-разделяемые ценности

Заинтересованные группы

- акционеры, менеджеры

- персонал, профсоюзы

Маркетинговый аудит

- маркетинг-микс

- служба маркетинга

- концепция маркетинга

Производственный рычаг (внутренний анализ). Хорошо поставленная система диагностики, должна учитывать сложные взаимосвязи в системе Пр, издержки, цена.

Произ-ый рычаг отражает воздействие заданных изменений в объеме продаж на Пр.

Фирма с низкой ставкой автоматизации – прямая затрат редко идет вверх, низкие пост затраты, низкая точка безубыточности, переем издержки растут. Растут продажи, Пр незначительна.

Высокая ставка автоматизации – высокая точка безубыточности. При росте объема продаж будет иметь усиленное воздействие на Пр. Нужно найти рынок с высоким уровнем спроса. Эта фирма более рискованна с позиции произ-го риска. Произ-но рисковая ситуация, когда К не может покрыть расходы произ-го хар-ра при снижение объема произ-ва, => п/я повышающие свой технический уровень, повышают уровень произ-го риска и произ-го leverage.

Матрица и.Ансоффа.

Рынок Товар	Старый	Новый
Старый	Стратегия глубокого проникновения (1)	Стратегия развития рынка (3)
Новый	Стратегия развития то­вара (2)	Диверсификация (4)

Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха (риски) отдельных стратегий роста оцениваются следующим образом: старый товар на старом рынке - 50%; новый товар на старом рынке - 33%; старый товар на новом рынке - 20%; новый товар и новый рынок - 5%

(1)доход обеспечивается за счет рационализации пр-ва и сбыта, снижение с/с, реклама, сервис, скидки, более гибкие ценовые решения.

(2)новые или усовершенствованные товары. Цель: повысить объем продаж, добавление потр-х хар-к товара, расширение номенклатуры и ассортимента продукции (товарная политика и сегментация рынка).

(3)рыночная экспансия – поиск новых географических рынков или новых сегментов тов-го рынка для уже освоенных товаров.

(4)новые виды продукции, одновременно с освоением нового

Старый товар/старый рынок=50% успеха

Новый товар/старый рынок=33% успеха

Старый товар/новый рынок=20% успеха

Новый товар/новый рынок=5% успеха

Трехмерная ехема Д.Абеля.

*кто - потребности (рынок)

*что – продукт

*как – технология

Отличие: в 2-х мерной р-п, а в 3-х мерной р-п-т, существенно расширяет сферу поиска новых перспективных направлений развития К.

Выбор стратегии компании

Наиболее важные критерии оценки стратегических альтернатив:

1.Приведет ли данная стратегия к выполнению миссии и достижению основ­ных целей компании?

2.Насколько предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, идентифицированными на этапе SWOT-анализа? Учитывает ли страте­гия тенденции развития отрасли, позицию компании и ее продукции на рынке, теку­щие и будущие стратегии конкурентов, КФУ, внутренние возможности компании, ее кадрового потенциала?

3.Являются ли функциональные стратегии, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимосвязанными?

4.Каков риск каждой стратегической альтернативы и ее экономическое воз­действие на будущее компании? Методом оценки вероятного экономического воз­действия каждой стратегии на будущее компании является финансовое прогнози­рование.

Структура стратегического плана

1. Резюме - информация для широкого распространения внутри компании и деловой среде (обычно миссия, корпоративные цели, позиция на рынке и т.д.).

2. Внешний анализ - описание стратегических факторов внешней среды, движущих сил в отрасли.

3. Внутренний анализ - описание ключевой компетенции, сильных и слабых сторон фирмы.

4. Ситуационный анализ - комплексный анализ ситуации, в которой нахо­дится компания.

5. Стратегические ориентиры - определение миссии и общих стратегиче­ских целей.

6. Стратегии - как именно планируется достигнуть стратегических целей.

7. Целевые программы (если мероприятия не вписываются в стратегические планы).

8. Финансы и финансовые ограничения.

Конкурентная стратегия фирмы

Все выигрывающие стратегии в бизнесе вырастают из устойчивого конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество - это положение компании на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

У компании есть конкурентное преимущество, когда она лучше, чем другие сопер­ники, удовлетворяет потребности потребителей и лучше защищается от конкурентных сил.

Различные пути достижения КП:

• Выпускать продукцию наивысшего качества.

• Оказывать лучшие услуги потребителю.

• Устанавливать цены ниже, чем у конкурентов.

• Предоставить потребителю большую ценность за те же деньги (сочетание хорошего качества, хорошего обслуживания и доступной цены).

Высшая ценность для покупателя:

— либо хороший продукт по низкой цене.

— либо лучший продукт, за который можно заплатить дороже.

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии (бизнес-стратегии) предприятия.

Под деловой стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы или дея­тельности компании на определенном товарном рынке.

Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем характери­стикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии конкуренции (конкурентной стратегии) в наибольшей степени со­ответствующей тенденциям развития рыночной ситуации, а также корневым компетенци­ям и сильным сторонам деятельности компании.

Конкурентная стратегия компании - это подходы к бизнесу и инициативы, кото­рые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

Конкурентная стратегия предусматривает как тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию, так и долгосрочные действия, от которых зависит будущая конку­рентная позиция компании на рынке. Конкурентная стратегия уже по масштабу, чем дело­вая стратегия, так как деловая стратегия затрагивает не только вопросы конкурентной борьбы, но и планы руководства в других функциональных сферах деятельности (произ­водстве, НИОКР и т.д.).

Компании по всему миру перепробовали множество возможных подходов, чтобы победить соперников и завоевать место на рынке, соответственно, существует огромное число вариаций конкурентных стратегий. В рамках данной темы рассматриваются базовые стратегии конкуренции, а также некоторые вопросы тактики конкурентной борьбы.

Типы конкурентных стратегий

1. М. Портер предлагает две общие конкурентные стратегии - лидерство в снижении издержек и дифференциация.

2. Компания может выбрать широкую цель: массовый рынок, или узкую: рыночную ни­шу.

Стратегия низкозатратного лидерства

(пути достижения и преимущества)

Стремление стать единственным низкозатратным производителем в своей промышленности. (Стратегия низкозатратного лидер­ства означает способность произ­водить, разрабатывать и продавать аналогичные продукты более эффек­тивно, чем конкуренты.)

Пути получения затратного преимущества:

— Повышать эффективность и контролировать расходы по всей цепочке деятельности.

— Пересмотреть цепочку деятельности, чтобы исключить некоторые высо­козатратные виды деятельности.

Необходимо развивать в компании «низ­козатратную культуру»:

— Спартанские условия.

— Ограничение льгот для руководителей.

— Недопустимость потерь.

— Строгое отслеживание затрат.

— Широкое участие сотрудников в кон­троле над расходами.

Чем привлекательно быть низкозатратным производителем?

1. Способность низкозатрат­ного производителя уста­навливать низкие цены и все равно получать прибыль создает барьеры вокруг его рыночного положения.

2. При неизменных ценах лидер может тратить боль­ше на рекламу, продвиже­ние, отвоевывая долю рын­ка