Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели

С/я - это план высшего руководства по достижению д/с результатов.

С/я- следование некой модели поведения.

С/я - это позиция, которую К желает занять на рынке.

С/я - это перспектива, она определяет д/с развитие организации.

С/я - это прием, «маневр», направленный на то, чтобы победить конкурента.

С/я - единая концепция, связывающая и направляющая рост сложной организации (Ансофф).

С/я - генеральная программа действий, которая формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что п/е получает единое направление движения (Маккинси).

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стр-их решений, центральным звеном которого является страт-ий выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала п/я с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено м/у тем, что орг-я хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Стратегический план - комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспектив, четко сформул-е цели, планы действий.

Стратег-ий мен-т – это комплекс страт-х управ-х решений, дополненный набором конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование п/й на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой корректировку стратегии.

Сравнительные хар-ки систем управ-я:

Бюджетирование (с 1900г.)

1) внеш-я среда не изменяется.

2) план-е имеет к/с характер и внут-юю направленность.

Гл задача – контроль за Пр и структурой затрат.

Долгосрочное план-е (с 1950-х гг.)

1) тенденции сохраняются - экстраполяция

2) результаты функционирования улучшаются

3) планирование от прошлого к будущему (будущего лучше настоящего)

4) составление прогноза продаж на несколько лет вперед.

5) быстрый рост товарных рынков

Гл задача – выявление фин-х проблем, предель-ного роста фирмы.

Стратегическое план-е (с 1970-х гг.)

1) внеш-яя среда изменчива - прогнозирование

2) будущее – это возможности и угрозы

3) план-е от будущего к настоящему (будущее не лучше настоящего)

Гл задача предвидение изменений и улучшений реакции фирмы на рынок и конкурентов.

Стратегический мен-т (с 1990-х гг.)

Две взаимодополняющие системы:

*Анализ и выбор стратегии

*Управление в реальном масштабе времени

Страт-е решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на перспективные цели К, на ее будущее

2) сопряжены со значительной неопред-ю, поскольку учитывают неконтролируемые внеш-е факторы, воздействующие на К

3) харак-ся высоким уровнем риска

4) страт-ие реш-я инновационны по своей природе и связаны с необходимостью проведения изменений в К

5) связаны с вовлечением значительных ресурсов, они, как правило, необратимы и могут иметь чрезвычайно серьезные, д/с последствия для К, можно сказать, что они обладают существенным последствием.

СР – это любые кардинальные решения, принимаемые руководством К. (ex, реконструкция п/я, внедрение новшеств, организационные изменения, выход на новые рынки сбыта, поглощение, слияние)

Класс-я систем упр-я:

1)упр-е на основе контроля исполнения

2)упр-е на основе экстраполяции.

3)упр-е на основе предвидения изменений.

4)упр-е на основе гибких экстренных решений

СБЕ – это внутрифирменная орган-ая единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в конкретной стратегической области бизнеса.

Совокупность хоз-х подразделений (или бизнес-единиц), принадлежащих одному и тому же владельцу, наз-я корпорптивным портфелем или портфелем бизнесов компании.

Горизонт стр-го планирования опр-ют следующие факторы:

1)отраслевая принадлежность

2)масштаб п/я

3)хар-ка инвестиционной деят-ти

Корпоративная (портфельная) стратегия – стратегия формирования и развития важнейших областей бизнеса. Разрабатывается на уровне центрального органа управления компанией. (стратегия, которая описывает общее направление роста п/я, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель Т и У.) Именно в этом уровне опр-я и согласовывается продуктовая стр-я п/я.

Корпор-я стр-я включает:

1)распределение ресурсов м/у хоз-ми подразделениями на основе портфельного анализа.

2)решение о диверсификации произ-ва с целью снижения хоз-го риска и получения эффекта синергии

3)изменение стр-ры корпорации

4)решение о слияние, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры.

Решение: финанс-е продукта или СБЕ на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения д/с конкурентных преимуществ БЕ в соответствующей стратегической области бизнеса. (кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будем рекламировать)

Функциональные стратегии – стратегии, которые касаются функциональных сфер деятельности компании и разрабатываются соответствующими службами компании на основе корпорат-й и деловой стратегии. (Марк-я, фин-я, произв-я стр-я) Цель – распределение ресурсов отдела, поиск эфф-го поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Страт-е видение – это взгляд руководства или собственников компании на то, каким бизнесом компания собирается заниматься, каковы долгосрочные перспективы ее развития, ожидания которые могут не оглашаться публично.

Миссия – это маркетинговый инструмент коммуникации компании со всеми заинтересованными группами, отражает предназначение бизнеса, его философию.

Компоненты миссии компании:

Общая философия: каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы компании? Философия компании может проявляться, ex, в том ставит ли она на первый план интересы своих работников, акционеров или клиентов.

Публичный имидж: в какой мере компания участвует в решении внеэкономических проблем?

Отношение к работникам: рассматривает ли компания своих работников как достояние, имеющее главную ценность, предоставляя возможности для образования, профессионального роста и саморазвития, или же просто относится к ним как к заменимому экономическому ресурсу?

Приоритеты выживания, роста: нацелена ли компания на поддержание существующего уровня или на рост и агрессивную конкуренцию?

Акцент при формировании миссии может быть сделан на:

Категории целевых покупателей: кто является целевыми потребителями компании? Это могут быть гос-ые органы, промышленные п/я, узкий сегмент населения с высокими доходами, население в целом, др.

Целевые рынки: какие географические регионы обслуживает К? Это могут быть локальные рынки (город, область), национальные, отдельные зарубежные страны или целые глобальные регионы.

Технология: ориентируется ли компания на использование новейших или традиционных технологий?

Конкурентные преимущества: в чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества К по сравнению с конкурентами?

8 ключевых пространств целеполагания (П. Друкер):

1) Финансы: цели могут быть выражены колич-но – достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

2) Положение на рынке.

3) Исследования и внедрение новшеств.

4) Производительность труда.

5) Ресурсы и эффективность их использования.

6) Управленческие аспекты (становление регулярного менеджмента в К).

7) Персонал.

8) Социальная ответственность и этика бизнеса.

Критерии качества целей (smart)

1)Цели должны быть конкретными, измеримыми, обеспечивающими возможность сравнения с результатами деятельности.

2)Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей.

3)Цели должны быть достижимыми.

4)Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки.

5)Множественные цели компании должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

Внешнее окружение – это переменные, которые находятся вне сферы контроля руководства К.

Для страт-го управления в первую очередь важно знать, какие возможности дает внешняя среда для развития бизнеса, а так же какие потенциальные угрозы она представляет.

Возможности – это «+» тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объемов продаж и прибыли. Угрозы – как «-» тенденции, которые при отсутствии «+» реакции у К могут привести к значительному сокращению объемов продаж и прибыли.

Стратегическими факторами называются направления развития среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование К.

2 Уровня внешнего окружения:

Макроокружение (косвенное воздействие) представляет собой общий контекст, включающий факторы, на которые К не может оказать прямого влияния. Это политические и правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы. Анализ макросреды получил название PEST-анализ.

Анализ внешней среды - это возможности и угрозы.

Микроокружение включает большое число заинтересованных групп (стейкхолдеров). Поведение групп опр-я их интересами и целями, при этом каждая группа использует собственный критерий для оценки действий К.. Между ЗГ могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конфликтными. Таким образом, разработчики стратегии должны учитывать не только все ключевые ЗГ, но и их критерии оценки результатов функционирования компании. По мнению руководителей ведущих компаний, умение выстраивать взаимовыгодные отношения с ключевыми ЗГ может оказаться наиболее важным в ближайшем будущем.

При формирование стратегии каждая компания должна принимать во внимание изменения, доминирующие в бизнес-среде и характерные для того или иного периода времени. Современный период отражает фундаментальные сдвиги, произошедшие на рынке после 90-х годов, в результате которых завтрашний мир будет радикально отличаться от мира вчерашнего.

Хар-ки факторов внешней среды:

1)взаимосв-ть факторов – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

2)сложность – число факторов, которые могут оказать влияние на хоз-ю деят-ть фирмы.

3)подвижность – это скорость, с которой происходит изменение в окружении фирмы.

4)неопределенность – функция кол-ва инф-ии, которой располагает п/е по поводу конкретного фактора, а также фун-я уверенности.