Формулирование стратегии

Процесс принятия стратегических решений представляет собой последователь­ность следующих шагов:

1. Обследование внешней среды и выявление стратегических факторов: возможно­стей и угроз.

2. Диагностика внутренней среды компании и определение стратегических факто­ров: сил и слабостей.

3. Заключительный этап стратегического анализа (SWOT-анализа), представляю­щий собой комплексный анализ ситуации, в которой находится компания.

4. Корректировка в случае необходимости текущих миссии и целей компании.

5. Генерация и оценка стратегических альтернатив.

6. Выбор лучшей стратегии.

7. Реализация стратегии.

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является наиболее распро­страненным методом, используемым в стратегическом процессе. Привлекательность и по­пулярность SWOT-анализа связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее де­ловую среду.

SWOT-матрица, систематизирующая итоги SWOT-анализа, представляет собой не только достаточно удобную форму структуризации факторов внешней и внутренней сре­ды компании, но может рассматриваться как инструмент формирования стратегических альтернатив, направленных на достижение поставленных целей. Конечно, разработка стратегии развития, включающая активный поиск новых возможностей, является творче­ским процессом, в котором огромную роль играют предпринимательские способности ру­ководителя (особенно, если он является собственником компании), его видение перспек­тив развития компании, сложившаяся деловая культура и стиль управления компанией. Однако при планомерном подходе к разработке новой или ревизии действующей страте­гии применение SWOT-матрицы обеспечивает системность и комплексность процесса ге­нерации стратегических альтернатив, делает данный процесс более управляемым.

Конкретный механизм, масштаб, периодичность проведения SWOT-анализа опре­деляются условиями функционирования компании: ее отраслевой принадлежностью, осо­бенностью портфеля бизнесов, принятыми процедурами и стилем управления, особенно­стями корпоративной культуры и др.

В случае многопрофильной компании с разнообразным набором бизнесов метод SWOT целесообразно применять на уровне бизнес-единиц для выработки стратегии ком­пании в каждой стратегической зоне хозяйствования.

Другим популярным инструментом, позволяющим структурировать поиск страте­гических альтернатив развития компании, является матрица, предложенная И.Ансоффом и ее развитие - 3-х мерная схема Д. Абеля.

В данной теме рассматриваются также подход к оценке стратегической гибкости компании, основные критерии оценки и выбора стратегических альтернатив, приводится возможная структура стратегического плана.

Оценка стратегической гибкости

Стратегическая гибкость - это готовность компании отвечать на вызовы внешней среды, выражающаяся в такой организации ресурсов фирмы, которые позволяют ей быст­ро и эффективно использовать рыночные возможности или снижать стратегическую уяз­вимость в конкретной ситуации, своевременно реагируя на угрозы.

Форма «Анализ воздействия» (на примере корпорации Maytag)

Внешние стратеги- ческие факторы	Вес	Оце нка	Взвешен- ная оценка
Возможности:
0 экономическая интеграция Европы	0.20	4	0.80
° благоприятная демографическая ситуация
0 экономическое развитие Азии	0.10	5	0.50
0 восточно-евро- пейские рынки	0.05	1	0.05
0 развитие сети "super stores"	0.05	2	0.10
Угрозы:	0.10	2	0.20
0 усиление гос. регулирования
° конкуренция на внутреннем рынке	0.10	4	0.40
° глобальная силь- ная позиция фирмы	0.10	4	0.40
Electrolux
0 новая технология Fuzzy	0.15	3	0.45
° предполагаемый спад	0.05	1	0.05
	0.10	2	0.20
Суммарная оценка	1.00		3.15

Этапы заполнения формы:

1. В первой колонке указываются 5-10 наиболее важных позитивных стратегиче­ских факторов (возможностей) и такое же количество угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовой коэффициент, принимающий значения от 1 (важнейший) до 0 (не важный) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию компании. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем по 5-ти бальной шкале (5 - выдающийся, 4 -выше среднего, 3 - средний, 2 -ниже среднего, 1 — незначительный) дается экспертная оценка каждого фактора, характе­ризующая уровень готовности компании своевременно реагировать на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его весо­вого коэффициента на оценку и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) характеризует уровень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые стратегические факторы внешней среды. В данном случае оценка 3.15 показывает, что реакция предпри­ятия находится на среднем уровне.