Рекомендации модели

Вид СБЕ	Прибыль	Денежные	Возможные
		потоки	стратегии
Проблема	Низкая, растущая,	Отрицате- льные	Анализ: сможет бизнес
	нестабильная		вырасти в звезду?
Звезда	Высокая, стабильная,	Около нуля	Инвестиции
	растущая		для роста
Дойная корова	Высокая, стабильная	Высокие, стабильные	Удерживать, доить
Собака	Низкая, нестабильная	Около нуля	Избавляться\ снимать
			урожай

Матрица «Экран бизнеса»

Переменные матрицы:

*д/с привлекательность отрасли;

*сила/конкурентная позиция СБЕ

Круг – диаметр, которого отражает объем продаж на данном отраслевом рынке.

Процедура оценки привлекательности отрасли:

а). Выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы для данного отраслевого рынка) (ТРР, рентабельность, динамика цен на рынке, барьеры входв/выхода, потенциальная емкость рынка);

б). Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице).

в). Дать оценку рынку по каждому из выбранных критериев от 1 (не привлека­тельный) до 5 (очень привлекательный).

г). Умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СБЕ.

Пример оценки привлекательности отрасли:

КРИТЕРИИ, ВЕС/ОЦЕНКА/РЕЙТИНГ

Размер 0,15/4/0,6

Темп роста 0,35/3/1,05

Интенсивность конкуренции 0,15/3/0,45

Отраслевая рентабельность 0,25/4/1

Потенциальная емкость рынка 0,1/2/0,2

Суммарная взвешенная оценка 3.3

Процедура оценки силы (конкурентной позиции) бизнеса включает наряду с долей рынка еще ряд факторов. Это может быть учет технологического развития, темп роста данной СБЕ, характеристика продуктового ассортимента, эффективность системы маркетинга, относительный уровень издержек и т.д.

Этапы построения матрицы:

1. Оценить привлекательность отрасли.

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную позицию.

3. Позиционировать и изобразить на матрице все СБЕ.

Реализация стратегии

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации.

Процесс выполнения стратегии является, с одной стороны, наиболее сложной, а с другой - наименее формализованной частью стратегического управления. Это связано с тем, что претворение в жизнь стратегических целей (корректировка или смена стратегиче­ского курса) нередко требует изменений в организационной структуре управления компа­нией («структура идет за стратегией»), менталитете и стиле руководства менеджеров, ква­лификации специалистов на отдельных рабочих местах, т.е. выполнение стратегии пред­полагает проведение преобразований в компании.

Преобразования, проводимые в процессе реализации стратегии, называются стра­тегическими изменениями.

Выделяют следующие типы изменений:

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение компании, за­трагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может иметь место, когда компания меняет свою отрасль, соответственно меняется ее продукт и место на рынке.

Радикальные пре§бразования проводятся на стадии выполнения стратегии в том случае, если компания не меняет отрасль, но при этом в ней происходят радикальные из­менения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной компанией. В этом случае из­менения особенно касаются организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда компания выходит с новым продуктом на рынок. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

Во многих ситуациях адекватные стратегические изменения можно рассматривать как ключ к успешному осуществлению стратегии. Трудности в решении этой задачи обу­славливаются тем, что всякое изменение встречает сопротивление в компании, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть.

Носителями сопротивления являются люди, которые боятся, что изменения затро­нут их работу или положение в компании, что они попадут в новую не совсем ясную для них ситуацию, что им придется делать не то, к чему они привыкли. Организационное со­противление - это многоликий феномен, который приводит к задержкам, непредвиден­ным затратам, вносит нестабильность в деятельность компании.

Если создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного стратегического анализа, предпринимательского искусства руководителя, то успешное выполнение страте­гии определяется эффективным лидерством, способностью руководства проводить структурные и другие преобразования в компании, умением мотивировать весь персонал на реализацию намеченных преобразований.

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия воплощается в жизнь через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур.