Глава 2. Организационный контекст психологии менеджмента Питер д. Создание структуры8

Требования к структуре

Первое требование при создании структуры менеджмента — это выработка требований, которым она должна удовлетворять. Каковы ее типичные недостатки и достоинства? Какую эффективность этой системы считать приемлемой? На эти вопросы есть три ответа:

1.Это должна быть структура, обеспечивающая высокую эффективность работы всей компании. Высокая эффективность — это конечная цель, ради достижения которой трудятся все подразделения компании. Структуру менеджмента можно уподобить коробке передач, которая преобразует все виды работы в скорость, т.е. в эффективность всего предприятия. Чем проще этот механизм, тем эффективнее организация, т.е. тем реже надо менять скорость и направление отдельных видов деятельности, чтобы заставить их функционировать с максимальной пользой для бизнеса. Как можно больше менеджеров должны работать как предприниматели, а не как чиновники, и их работа должна в первую очередь соотноситься именно с эффективностью компании и результатами работы, а не с некими стандартами административного искусства или профессиональной компетентности.

Организационная структура должна препятствовать принятию неправильных решений. Она не должна поощрять менеджеров к тому, чтобы они уделяли все свое внимание привычным и простым, но устаревшим товарам и отраслям бизнеса, пренебрегая при этом новыми и перспективными, пусть и более сложными в изготовлении товарами. Она должна пресекать тенденцию превращать неприбыльные товары и отрасли бизнеса в основные направления деятельности в ущерб более новым и прибыльным. Короче говоря, она должна способствовать желанию и возможностям работать на будущее, а не пользоваться достижениями прошлого; она должна поощрять стремление расти, а не толстеть.

2. Вряд ли менее важным является требование, чтобы структура организации содержала минимальное число уровней менеджмента и формировала тем самым по возможности кратчайшую цепь инстанций.

Каждый дополнительный уровень управления усложняет выработку общего направления и достижение взаимопонимания. Каждый дополнительный уровень искажает понимание глобальных целей и мешает концентрации внимания. Каждое звено в цепи создает новые препятствия, дополнительные источники инерции, трения и расхлябанности.

Кроме того — и это особенно важно для крупного бизнеса, каждый дополнительный уровень усложняет подготовку следующего поколения менеджеров, потому что, во-первых, увеличивает количество времени, необходимого менеджеру для того, чтобы пройти все ступени служебной лестницы, начиная с самой нижней, и, во-вторых, превращает людей, которые делают карьеру в сфере управления, скорее в узких специалистов, чем в менеджеров.

В некоторых крупных компаниях сегодня можно обнаружить, что между линейным менеджером на производстве и президентом компании существует целых 12 уровней управления. Предположим, что линейным менеджером работник назначается в возрасте 25 лет, и на каждом промежуточном уровне он проведет по пять лет (весьма оптимистический прогноз); тогда ему будет целых 85, когда он сможет претендовать на пост президента. Но самое большое несчастье — это широко распространенная ныне процедура целенаправленного продвижения по служебной лестнице избранных "молодых дарований" или "наследных принцев".

Увеличение числа уровней менеджмента — это серьезная проблема для любого предприятия. Ведь уровни — это как кольца дерева, они нарастают сами по себе одновременно с ростом компании. Это процесс коварный и незаметный, он относится к тем, которые невозможно предотвратить.

Вот, например, некто Альфред Смит, незаменимый на посту менеджера завода, но не подходящий для продвижения выше. Под его началом, однако, работает некий Том Браун, отличный работник, из тех, кто "далеко пойдет" — только куда? Он не может подняться по служебной лестнице в обход Смита — ему просто не найдется работы, даже если компания позволит ему нарушить субординацию и "перескочить" через голову шефа. Чтобы не лишать Брауна перспективы, руководство повышает Смита в должности и назначает его особым советником при менеджере по производству, вменив ему в обязанность контроль за поставкой инструментов. Браун же становится менеджером завода. Но у Смита достаточно опыта, чтобы найти себе занятие на новой должности; вскоре в его офис начинает поступать лавина корреспонденции. После того как он наконец уходит на пенсию, приходится брать нового многообещающего молодого сотрудника — Тома Брауна П, чтобы он навел порядок в оставшихся после Смита делах. Поскольку это действительно толковый молодой человек, он довольно быстро превращает в настоящую работу то, что изначально было ничем иным, как простым способом решить проблему кадров. И когда возникает необходимость что-то сделать для следующего "Альфреда Смита" (а таких сотрудников, как это ни печально, всегда с избытком), приходится создавать новую должность; на этот раз изобретается пост "координатора". И вот в компании уже два новых уровня, и оба вскоре становятся "важными", а со временем еще и освященными традицией. При отсутствии четких принципов организации уровни менеджмента множатся и множатся. А ведь реальное (и минимальное!) количество необходимых уровней можно увидеть в старейшей, крупнейшей и наиболее успешно действующей организации Запада — в католической церкви. Между Папой (высший уровень) и приходским священником (низший уровень) есть всего лишь один уровень — епископ.

3. Организационная структура должна способствовать подготовке и проверке следующего поколения топ-менеджеров. Она должна быть такой, чтобы менеджеры несли реальную ответственность за самостоятельную работу, пока они еще достаточно молоды, чтобы приобретать новый опыт. Должность заместителя или ассистента не позволяет сотруднику адекватно подготовиться к ответственности, давление которой он будет испытывать, самостоятельно принимая решения. И тем не менее, на каждом шагу можно встретить заместителей, которые умеют эффективно работать и заслуживают всяческого доверия, но которые совершенно теряются, как только остаются без руководителя. Кроме того, менеджеров обязательно надо назначать на посты, на которых они как минимум могут видеть общую картину бизнеса, даже если они при этом не несут прямой ответственности за эффективность и результаты. Хотя профессиональный (в той или иной области) опыт необходим, особенно в начале карьеры менеджера, он сильно сужает кругозор, если сотрудник слишком долго находится на одной и той же должности. Он неизбежно начнет судить обо всем бизнесе, что называется, со своей колокольни.

Одной подготовки недостаточно. Менеджера обязательно необходимо проверить на способность управлять в условиях, когда на нем лежит ответственность за весь бизнес в целом. И проверка эта должна начинаться задолго до того, как он окажется на вершине пирамиды власти. К тому же он должен быть достаточно молод, чтобы возможная неудача не поставила крест на его карьере, но позволила бы компании и дальше пользоваться его услугами в качестве заместителя или ассистента. Участок работы, за который сотрудник несет полную ответственность, не должен быть слишком велик, чтобы результаты его провала, если таковой состоится, не поставили бы под угрозу благосостояние компании или существование всего бизнеса в целом. В крупной компании должна быть предусмотрена последовательность из нескольких должностей, которые должны пройти потенциальные топ-менеджеры. Это позволит выбирать будущих руководителей высшего уровня только на основании рационального принципа отбора и проверять их с помощью единственного надежного критерия — их собственных деловых качеств. Должность не должна быть слишком ответственной, чтобы в случае неудачи сотрудника легко было заменить. Переместить президента или генерального менеджера очень сложно. Поэтому в корпорациях, где государству (местным органам власти) или каким-либо крупным акционерам принадлежит контрольный пакет акций, это практически невозможно. "Если у вас есть президент, вы обречены терпеть его до конца и можете только молиться о том, чтобы Провидение ниспослало ему инфаркт миокарда", — такую циничную фразу услышал я как-то от директора одной компании.

Два принципа организационной структуры

Чтобы удовлетворять всем этим требованиям, организационная структура должна соответствовать одному из следующих принципов (или обоим сразу).

Она должна при любой возможности проводить в действие принцип федеральной децентрализации⁹, согласно которому виды деятельности организуются в независимые направления, каждое со своим рынком и товаром и со своей собственной прибылью и ответственностью. Там, где это невозможно, следует использовать принцип функциональной децентрализации¹⁰, при котором в компании формируются интегрированные службы, полностью отвечающие за выполнение только своей функции.

Федеральная децентрализация и функциональная децентрализация скорее дополняют друг друга, а не конкурируют между собой. Оба принципа можно использовать практически в любой компании. Федеральная децентрализация более эффективна и продуктивна. Но в малом бизнесе она не нужна, поскольку там компания и так представляет собой "автономный бизнес". Принцип федерализма нельзя применить и к внутренней организации менеджмента в любой крупной компании; на железной дороге, например, характер бизнеса и всего процесса исключает возможность применения этого принципа. И практически в любом бизнесе есть уровень, ниже которого федеральная децентрализация невозможна, ниже которого не существует "автономного товара", относительно которого можно организовать управление. Федеральная децентрализация, как бы хороша она ни была, имеет и свои ограничения.

Функциональная децентрализация универсальна применительно к организации управления. Но это второй оптимальный вариант для любой компании, кроме самой маленькой. Рано или поздно к функциональной децентрализации все же приходит любая компания, но чем позже к ней обращаются, тем сильнее организация.

Децентрализация, федеральная или функциональная, за последнее время настолько распространилась в промышленности США, что этот термин вошел в повседневный обиход. Ее внедрение началось сразу после Второй мировой войны. Такие компании, как DuPont, General Motors, Sears и General Electric стали использовать принцип децентрализации еще до 1929 года.

И все же теория организации мало внимания уделяла децентрализации. Насколько мне известно, децентрализация впервые была рассмотрена как отдельный принцип организации, в моем исследовании, посвященном компании General Motors, которое я опубликовал в 1946 году¹¹.

Причина такого отставания заключается в том, что традиционная теория организации начинается с рассмотрения функций внутри компании, а не с глобальных целей компании и вытекающих из них требований. Традиционная теория рассматривала необходимость функций доказанной — если вообще не дарованной от Бога, и она рассматривала бизнес просто как механическое объединение функций.

Более того, традиционная теория все еще определяет функцию как набор взаимосвязанных профессиональных качеств. Традиционная теория считает, что однотипность профессиональных качеств выступает как сущность функционализма, так и его основное достоинство. Однако если взглянуть на хорошо организованные подразделения, то мы не обнаружим никакого "набора профессий". К функциям стандартного отдела сбыта, например, относятся работа по сбыту, маркетинговые исследования, ценообразование, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара, разработка товара; довольно часто на отдел сбыта, возложена еще и ответственность за отношения с правительственными органами и профсоюзами. Но и стандартный производственный отдел выполняет точно такие же функции! Трудно придумать более несхожие качества, способности и характеры, необходимые для работы каждой из этих "функциональных" организаций. Однако в бизнесе в целом существует не меньшее разнообразие. Если бы функционализм был реальным, как об этом пишут в книгах, и существовала бы организация по принципу взаимосвязанного набора профессий, типичные отдел сбыта и производственный отдел превратились бы в абсурд и просто не смогли бы исполнять свои функции. Но они работают — более того, работают гораздо лучше, чем подразделения, организованные по принципу однотипности профессий, — потому что объединяют все специализированные виды деятельности, необходимые на одном четко обозначенном этапе работы. Неважно, что для их деятельности требуются разные навыки и темпераменты; важно то, что каждый отдел соединяет те профессии, которые объективно необходимы для работоспособности бизнеса.

По сути, все, что в учебниках подается как аксиомы функционализма, есть не что иное, как управление производством, каким оно было в начале XX века. Сегодня этот подход безнадежно устарел. В те времена завод обычно строился так, чтобы все необходимые для производства машины и механизмы оказались в одном месте: в одном углу аппарат для нарезки резьбы, в другом — развертка, в третьем — строгальный станок и т.д. Теперь мы уже знаем, что первый принцип хорошей организации звучит следующим образов: надо устанавливать технику так, чтобы это было удобно для работы, а не организовывать работу исходя из размещения техники. Гораздо дешевле обойдется, если трудовые процессы будут организованы согласно своей внутренней логике, даже если при этом потребуется больше машин. Это все равно дешевле, чем перевозить материалы туда-сюда. Аналогичным образом, мы всегда должны адаптировать вспомогательные виды деятельности к основной работе, а не основную работу к вспомогательным видам деятельности. Ведь "перевозка" идей и информации обойдется еще дороже, чем перевозка материалов, и эффективность их внедрения при этом, безусловно, снизится.

Таким образом, функциональная организация на базе взаимосвязанных профессий ошибочно принимается за организацию процесса по стадиям, т.е. за то, чем на деле должна быть подлинная функциональная организация. Это подтверждается неудачным опытом тех функций, которые обычно организованы как механическое соединение ряда профессий — бухгалтерского учета и инженерно-конструкторских работ.

Стандартная бухгалтерия выполняет как минимум три разные функции, механически соединенные, потому что все они используют одни и те же исходные данные и требуют обработки с помощью операций сложения и вычитания. Это функция информационного обеспечения руководства, чтобы каждый из них мог контролировать свою работу. Есть еще финансовая и налоговая функция; наконец, есть ведение учета и хранение ценностей. К этому обычно добавляется еще четвертая функция — ведение учета для правительства об удержании подоходного налога с общей суммы выплаченной заработной платы, выплат на социальное страхование, составление бесконечных отчетов и форм и пр. Даже теория и концепции, лежащие в основе этих довольно разных функций, совершенно несхожи между собой. И попытка применить концепции, на которых строится одна функция (например, составление финансовых отчетов), к другой функции (например, к информационному обеспечению менеджеров) приведет к бесконечным конфликтам между сотрудниками бухгалтерии и к непрерывным трениям между бухгалтером и руководством.

Аналогичным образом, стандартный отдел инженерно-конструкторских работ обычно занимается долгосрочными фундаментальными исследованиями, разработкой дизайна продукции, разработкой инструкций для использования товара, организацией технического обслуживания, дизайном инструментария, техникой эксплуатации и монтажа оборудования, а также внутренним обслуживанием — текущим ремонтом, строительством и т.д. Одни из этих направлений больше связаны с инновационной деятельностью, другие — с маркетингом, третьи — с производством, четвертые — с поддержанием в рабочем состоянии средств производства и пр. Единственное, что объединяет все эти направления — это исходные инструменты, но никак не общность профессиональных качеств. Объединить их только по той причине, что в официальном названии каждого есть слово "инженерно-конструкторские", значит — создать неуправляемую мешанину. Ни у одной из этих функций нет четких стандартов измерения производительности, никто не знает, чего ожидать от каждой функции и чьим представлениям она должна соответствовать.

В некоторых крупных компаниях сегодня заново переосмысливают организацию инженерно-конструкторских работ и приходят к выводу, что их функции надо переместить туда, где они должны быть по логике производственного процесса, а не туда, где находятся используемые инструменты и механизмы. Некоторые даже приступили к разделению традиционных функций бухгалтерского учета в соответствии с логикой деятельности, а не по принципу профессиональных навыков сотрудников или их личных ограничений. Чем быстрее мы будем двигаться в этом направлении, тем лучше будет организация нашего бизнеса.

Недостатки функциональной организации

Но даже подлинная функциональная организация по стадиям процесса не вполне соответствует структурным требованиям к бизнесу. Она затрудняет фокусировку на вопросах эффективности компании, Менеджер каждой функции считает свое подразделение самым важным, старается его по возможности укрепить и почти всегда стремится подчинить деятельность других подразделений, а подчас и всей компании, интересам своего подразделения. Пока не изобретено действенного лекарства от этой тенденции в функциональной организации. Страсть к преувеличению роли каждой отдельной функции есть результат стремления (вполне похвального) каждого менеджера как можно лучше исполнять свою работу.

Функциональная организация по необходимости делает основной упор на профессионализм сотрудников и на приобретение ими знаний и умений, необходимых в данной области. Неудивительно, что у специалиста в данной конкретной сфере может оказаться столь узкий кругозор, круг умений и столь закостенелые взгляды, что он будет абсолютно не пригоден к управленческой деятельности в масштабах всего предприятия.

Еще один недостаток — это трудность формулировки целей в функциональной модели организации и сложность измерения результатов работы. Ведь функция как таковая обслуживает только часть бизнеса, а не весь бизнес в целом. Поэтому ее цели скорее формулируются исходя из "профессиональных стандартов", а, не исходя из успешной работы всего бизнеса в целом. Значит, эти цели будут отвлекать внимание и усилия менеджеров от процветания всего бизнеса, а не побуждать их к работе на благо всей компании. Слишком часто основное внимание будет направлено на ложные цели, а движение к ним будет поощряться.

По этим причинам в функциональной организации наблюдается тенденция увеличения уровней менеджмента. Функциональная организация редко дает возможность подготовить и протестировать сотрудника в условиях реальной работы и практически никогда — в должности, занимая которую, он нес бы полную ответственность за результаты. Кроме того, большое количество уровней менеджмента в функциональной организации приводит к искажению значения каждого вида работ и к рассмотрению работы в первую очередь с точки зрения продвижения по служебной лестнице.

Федеральная децентрализация

Существуют причины, по которой федеральная децентрализация, т.е. организация по автономным отраслям производства, быстро становится нормой для крупных компаний. В 40-х годах она была принята в Ford и Chrysler (в General Motors этот вид организации действует чуть ли не с 1923 года), в General Electric и Westinghouse, во всех крупнейших химических корпорациях (кроме DuPont, в которой эта схема принята с 20-х годов), в большинстве крупных нефтяных компаний, крупнейших страховых компаниях и пр. Принцип федеральной децентрализации постоянно разъясняется в статьях и речах, в журналах, посвященных менеджменту, на конференциях по менеджменту; сегодня, пожалуй, в Америке нет менеджера, которому этот термин не был бы как минимум знаком.

Итак, вот основные причины, объясняющие, почему федеральная децентрализация превратилась в ведущий структурный принцип крупнейших предприятий современного бизнеса:

1. Федеральная децентрализация фокусирует мышление и усилия менеджеров непосредственно на эффективности компании и результатах деятельности.

2. Благодаря федеральной децентрализации в значительной степени уменьшается опасность самообмана, концентрации на старых и привычных технологиях (а не на новых и перспективных); уменьшается опасность параллельного использования рентабельных и нерентабельных процессов (или последних в ущерб первым). В условиях федеральной децентрализации невозможно скрывать реальные факты за ширмой "накладных расходов" или "общими показателями объема сбыта".

3. Преимущества федеральной децентрализации особенно велики в организации менеджмента. Менеджмент на основе поставленных целей становится максимально эффективным. Менеджер подразделения лучше любого другого знает, насколько эффективна его работа, и не нуждается в чьих-то указаниях. Следовательно, число работников или подразделений, находящихся в ведении одного менеджера, теперь не ограничивается предельным объемом контроля; оно ограничивается только предельным объемом управленческой ответственности.

Под началом президента корпорации Sears, Roebuck находятся сотни магазинов, причем каждый — это автономное подразделение, несущее ответственность за свою деятельность в области маркетинга и получения прибыли. Под началом директора каждого магазина работает по 30 начальников секций, каждый из которых самостоятельно руководит своим подразделением и также отвечает за его маркетинг и достижение установленных уровней доходности. В результате в Sears между низшим уровнем управления (начальником отдела (секции магазина)) и высшим уровнем (президентом) существует только два уровня управления — директор магазина и региональный вице-президент.

4. Эксперимент Sears наглядно показывает благотворное влияние федеральной децентрализации на подготовку следующего поколения менеджеров. Сразу же после войны в Sears пришло много новых молодых работников. Их распределили по отделам весьма произвольно. Примерно треть из них попали в крупные магазины, другая треть — в маленькие остальные — в подразделения, работающие с почтовыми заказами. Пять лет спустя лучшие из молодых сотрудников, работавших в больших магазинах, стали начальниками отделов (секций); лучшие из начинавших в небольших магазинах приобрели достаточно опыта для того, чтобы самостоятельно управлять этими магазинами. В посылочных компаниях Sears (подразделениях, которые обрабатывали полученные по почте заказы покупателей) в течение всех этих лет было, пожалуй, больше всего возможностей. Но именно это направление было организовано по функциональному принципу. Вот этим и объясняется тот факт, что лучшие из молодых кадров, попавших в почтовые компании, уволились; те же, кто остались спустя пять лет, все еще занимают мелкие должности, не рассчитывая на повышение. Примерно такие же результаты можно наблюдать в крупной компании, выпускающей грузовики и трактора.

Крупнейшее подразделение компании имеет собственный литейный цех, который входит в производственный отдел. Все остальные подразделения (всего их три) пользуются услугами второго (не такого большого, как первый) литейного цеха. Этот цех также принадлежит компании, но он организован как автономная производственная единица, имеющая право продавать свою продукцию не только внутри компании, но и внешним партнерам. Капиталовложения из расчета на тонну номинальной производительности (готового металла) одинаковы в обоих цехах; выпускаемая продукция тоже практически одинакова. Но при этом все инновации, освоенные за последние 20 лет, были внедрены именно в цеху, который работает как самостоятельная производственная единица. Его доходы постоянно на одну пятую выше, чем доходы первого литейного цеха, несмотря на то, что он работает в условиях более жесткой конкуренции на открытом рынке, подверженном обычным колебаниям. К тому же второй цех за последние 20 лет дал компании трех вице-президентов, а первый так и работает под управлением директора, который занял свою должность в том году, когда литейный цех только построили.

5. Наконец, федеральная децентрализация позволяет проверить сотрудников на готовность к самостоятельному управлению, гораздо, раньше и на разумно низком уровне.

Два сотрудника крупной компании, производящей упаковку, считались в целом "бесспорными престолонаследниками". Один был в высшей степени компетентным специалистом в области производства, второй — старшим помощником президента. Когда компанию реорганизовали по принципу автономных направлений, оба кандидата на высшие посты были назначены генеральными менеджерами двух только что созданных продуктовых направлений. В течение трех лет стало ясно, что ни один из них не годится для работы на высшей управленческой должности. Бывший специалист по производству не мог руководить, учитывая интересы всего бизнеса. Он не уделял должного внимания маркетингу и опытно-конструкторским разработкам, не мог планировать бюджет. Бывший помощник президента оказался не способен принимать решения. Он постоянно обращался с вопросами "наверх" вместо того, чтобы взять ответственность на себя. Собственно говоря, оба годились только на то, чтобы вернуться на прежние должности, на "вторые роли". А вот трое других сотрудников, которые никогда не считались претендентами на высшие должности, когда им доверили общее руководство небольшими подразделениями, быстро проявили себя как лидеры. "'Мы взялись за децентрализацию скорее из-за того, что это было модно, а не потому, что верили в нее или осознавали се необходимость, — признал недавно президент компании. — Наша компания расширилась за срок в два раза, меньший, чем тот, о котором мы только мечтали; самый большой рост продаж и прибыли наблюдался на направлениях, которые считались у нас самыми проблемными. Кроме того, децентрализация спасла нас в самый критический момент, когда мы едва не совершили роковую ошибку, собираясь назначить на руководящие должности совершенно не подходящих людей. Лично я больше никогда не буду принимать таких решений на основании только своих суждений о подчиненных, а только после проверки их умения работать и брать на себя ответственность. Мы назначили восьмерых генеральных менеджеров направлений; только трое из них работали так, как от них ожидали. Двое — наши лучшие кандидаты — никогда не поднимутся выше тех постов, которые занимают сегодня. А еще трое, на которых возлагалось меньше всего надежд, оказались выше всяких похвал и показали себя специалистами мирового класса". И начальники отделов в Sears, и руководители направлений в компании по производству упаковки знают, чего он них ждут, поскольку это определено глобальными целями возглавляемых ими направлений. Поскольку они работают над достижением этих целей, им не надо беспокоиться о том, чего хочет их начальник; они всегда могут четко изложить ему, чего они хотят и что им нужно.

Требования федеральной децентрализации

Федеральная децентрализация определяется как принцип построения структуры организации, при котором любое возможное число управляемых единиц компании организовано так, как будто они являются самостоятельным предприятием. Что это означает на деле? Каковы требования федеральной децентрализации? Каковы ее ограничения?

Автономные подразделения при федеральной децентрализации могут существенно различаться по размеру. Есть небольшие магазины Sears, Roebuck, число работников в которых не превышает 50 человек, а годовой объем продаж не достигает и полумиллиона долларов. Есть и подразделение Chevrolet компании General Motors с годовым объемом продаж в четыре миллиарда долларов (или около того) и 200 тысячами (если не больше) работников. Масштабы их деятельности очень различаются между собой.

Подразделение по производству зажигательных свечей корпорации General Motors — AC Spark Plug, например, официально не называется самостоятельной производственной единицей. Большую часть своей продукции оно может продавать за пределами General Motors: напрямую потребителям, в том числе и другим автомобильным компаниям (включая конкурентов General Motors). AC Spark Plug само закупает сырье, ведет собственные конструкторские разработки и разрабатывает дизайн, руководит своим производством и т.д. В силу специфики своих товаров это подразделение может свободно обойтись без центральных исследовательских мощностей компании. Зато оно активно пользуется централизованными услугами по тестированию продукции, исследованию покупательского спроса и консультациям по правовым вопросам; но эти услуги, даже совершенно самостоятельные компании, обычно покупают на внешнем рынке. AC Spark Plug не ведет переговоров с профсоюзами по контрактам. Но многие независимые компании также перепоручают ведение переговоров по широкомасштабным контрактам (в масштабах всей отрасли) ассоциациям производителей и дилеров своей отрасли производства. К тому же подразделение AC Spark Plug само принимает решения по жалобам своих профсоюзов. Единственная важная функция, без которой не обходится самостоятельная компания и которой нет у AC Spark Plug, это привлечение инвестиций. Обеспечением всеми денежными средствами занимается General Motors. Но федерально-децентрализованные подразделения могут иметь и не столь широкий спектр видов деятельности.

Ни один из магазинов Sears, например, — даже самые крупные, с годовым оборотом в 10 миллионов долларов, — не ведет самостоятельных закупок, не имеет собственного отдела сбыта, не занимается отбором товаров. Эти функции выполняются централизованно для всех магазинов компании. Компания, а не директор магазина принимает решения о том, какие товары завозить в магазин и в каком примерно объеме. Нравится ему это или нет, но каждый директор обязан предоставить в своем магазине место для приема заказов по каталогу, где оформляются заказы для посылочной торговли Sears, естественно, таким образом, создается конкуренция обычной торговой деятельности магазина. Даже оформление витрин магазина и система представления в них товаров в большой степени контролируется штаб-квартирой Sears, находящейся в Чикаго. Наконец, директор не имеет никаких полномочий в политике ценообразования. Его обязанности и ответственность ограничиваются деятельностью по сбыту товаров, которые разрабатываются, оформляются, покупаются и оцениваются кем-то другим.

Это две крайности, между которыми существует много промежуточных вариантов.

В General Electric, например, есть полностью автономные производственные подразделения, такие как AC Spark Plug. Но наряду с ними есть и другие: они ведут самостоятельную маркетинговую деятельность, но собственно процесс продажи товаров и услуг передоверяют специализированному подразделению по сбыту, которое работает с товарами нескольких подразделений General Electric примерно так же, как независимый представитель производителей работает с родственными группами товаров, выпускаемыми разными производителями. Одни производства General Electric ведут собственные научные исследования; другие проводят исследования совместно с соседними производственными комплексами; есть и такие, которые пользуются исключительно данными центральных исследовательских подразделений компании. Такое же разнообразие можно обнаружить и в некоторых химических компаниях. Однако преимущество федеральной децентрализации как раз и заключается в том, что она допускает большое разнообразие, не нанося ущерба основополагающему единству.

Существует, однако, совершенно обязательное требование, если поставлена цель - построить федерально-децентрализованную организацию. Управляемые подразделения должны приносить компании прибыль, а не вносить свой вклад в получение компанией прибыли. Прибыль и убытки подразделения должны быть прибылью и убытками компании. Строго говоря, общая прибыль компании должна быть суммой прибыли каждого из индивидуальных подразделений. И это должна быть реальная прибыль, а не полученная с помощью манипуляций с цифрами бухгалтерских отчетов. Подлинная прибыль определяется объективным и реальным положением компании на рынке.

Чтобы иметь возможность вносить свой вклад в получение прибыли компанией, подразделение должно иметь собственный рынок — как минимум географический.

Находящийся на Западном побережье завод — филиал крупного производителя хозяйственных товаров, расположенного в Пенсильвании, имеет собственный рынок, хотя он производит абсолютно те же самые товары, что и головное предприятие в Питтсбурге. Но из-за того, что стоимость транспортировки хозяйственных товаров достаточно велика, не имеет смысла возить их через всю страну. Другой пример: в Атланте филиал компании, занимающейся страхованием жизни, имеет собственный рынок, тогда как рынком головного предприятия является регион Бостона. Подобное можно сказать и о магазине Sears в Кине (штат Нью-Гемпшир), хотя в Фичбурге (штат Массачусетс), менее чем в 30 милях от Кина, есть другой магазин Sears, предлагающий те же самые товары по тем же самым ценам. Но рынок также определяется товаром.

Именно на соответствии с типом выпускаемой продукции организованы автономные подразделения в Ford и General Motors, а также производственные подразделения в General Motors. Одна из крупнейших компаний-производителей резины организована по федеральному принципу, с разделением производства на четыре основных направления: покрышки для легковых автомобилей, стандартные покрышки для грузовиков, специальные покрышки для грузовиков и разные резиновые изделия, помимо покрышек. Каждое из этих направлений индивидуально и автономно — в смысле клиентуры, конкуренции, каналов распределения. Направление, которое занимается разными резиновыми изделиями, помимо покрышек, разделено, в свою очередь, еще на шесть автономных блоков (один из них занимается, например, сапогами для охотников и рыбаков) — каждый со своим ассортиментом изделий и самостоятельным управлением.

В некоторых областях промышленности для одного и того же ассортимента изделий в одном и том же географическом регионе возможно наличие нескольких самостоятельных рынков.

Институциональные покупатели стульев: больницы, школы, рестораны, отели, крупные офисы — представляют собой рынок, весьма отличный от розничного рынка; на нем действуют иные каналы распределения, назначаются другие цены и оплата производится другими способами. Я знаю довольно крупную мебельную компанию, которая свой быстрый рост объясняет большей частью тем, что в ней проведено разделение производства: торговля мебелью в розницу была выделена в одно отдельное направление, а торговля мебелью для институциональных покупателей — в другое. Разделение дошло до того, что каждое направление производит стулья на собственных фабриках, хотя дизайн стульев и производственный процесс в обоих случаях ничем не отличаются.

Правила применения федеральной децентрализации

При внедрении федеральной децентрализации всегда должно выполняться пять важнейших правил, независимо от размера бизнеса и от степени автономии каждого подразделения. Соблюдение этих правил очень важно для успешного применения этого принципа организации.

1. Любая организация, в которой действует принцип федерализма, требует сильных частей и сильного центра. Термин "децентрализация" сам по себе обманчив, хотя и слишком распространен сегодня, чтобы от него отказаться. Он как бы предполагает, что при его применении центр ослаблен; но на самом деле ослабление центра было бы огромным заблуждением. Федеральная децентрализация требует, чтобы сильное руководство осуществлялось из центра с помощью формулирования четких, понятных и имеющих высший приоритет целей. Эти цели должны определяться для всей компании в целом. Цели должны требовать как высокой эффективности, так и высоких стандартов управления в масштабах всего предприятия.

Федеральная децентрализация требует также контроля предварительно установленных соответствующих стандартов. Однако каждый раз, когда компания, организованная по федеральному принципу, оказывается в затруднительном положении (когда, например, на вершине федеральной структуры появляется все больше уровней высшего руководства), причина всегда одна: в распоряжении центра нет качественной методики измерений, которая могла бы заменить персональный надзор за деятельностью менеджеров. Измерения такого рода должны давать точный результат и отражать специфику работы, чтобы с их помощью можно было реально судить о менеджере и его работе.

2. Федерально-децентрализованное подразделение должно быть достаточно велико для поддержания соответствующего управления. Целью является максимально возможное число автономных подразделений как можно меньшего размера. Но эта концепция превращается в абсурд, когда подразделения становятся слишком малы, так что не могут поддерживать управленческую структуру необходимого размера и качества.

Что означает "слишком маленькое" подразделение, зависит, конечно, от каждого конкретного случая. Магазин Sears может быть очень маленьким и все же поддерживать необходимую структуру управления. Все, что нужно в этом смысле маленькому магазину, — это один директор и несколько заведующих отделами, которые, на самом деле, являются линейными менеджерами и получают соответствующее жалованье.

На крупном предприятии в металлообрабатывающей промышленности подлинно автономное подразделение с собственными конструкторскими работами, производством и маркетингом способно поддерживать адекватную управленческую структуру, если только оно продает товаров на сумму в 10—12 миллионов долларов в год. Таково мое мнение. Если объем продаж автономного производственного подразделения, значительно, ниже, возникает опасность нехватки кадров, неадекватного подбора кадров или передачи фактического управления в центральный офис.

Компания Johnson & Johnson в Нью-Брунсвике (штат Нью-Джерси) приняла в свое время решение, которое помогло соединить преимущества небольшого размера подразделения (диктуемого федеральной децентрализацией) с адекватной управленческой структурой. Размер автономных подразделений поддерживается на минимальном уровне: некоторые, с числом служащих около 200 человек, можно по степени "малочисленности" сравнить с магазинами Sears, Roebuck, в которых работает по 50 человек. Эти маленькие подразделения отвечают за все функции, даже за собственное финансирование. В отличие от магазинов Sears, это по-настоящему самостоятельные производственные единицы. У каждой из них есть президент. Несколько подразделений совместно оплачивают рекомендации нескольких "членов Совета" — чиновников высокого ранга из центральной компании, которые когда-то сами были менеджерами автономных подразделений, а теперь выступают в роли советников и экспертов. Это способ, благодаря которому небольшое подразделение может позволить себе сотрудничество с высококлассными менеджерами, несмотря на собственный малый размер и объем производства.

3. Каждое федерально-децентрализованное подразделение должно иметь потенциал для роста. Плоха та организация, которая объединяет все устойчиво работающие направления в одно автономное подразделение, а все перспективные и развивающиеся направления — в другое.

4. У менеджера должно быть достаточное поле деятельности и возможность проявить себя. Это можно пояснить на примере:

В крупной компании по производству резиновых изделий, радикально децентрализованной во всех прочих отношениях, разработка модели технологического процесса была целенаправленно возложена на всю компанию, а не на отдельные подразделения, хотя каждое из них получало достаточно прибыли, чтобы содержать необходимый для этого штат. Поводом для централизации этого вида деятельности послужило не то, что у различных подразделений были достаточно схожие проблемы в технологическом процессе. Напротив, это рассматривалось как главный аргумент в пользу децентрализации этой функции наряду с остальными, чтобы получить прибыль от конкуренции между новыми подразделениями. Но "разработка модели технологического процесса" требовала смелого воображения, нового мышления и свободы эксперимента. А это, как правильно почувствовало руководство компании, требовало большего размаха и гибкости, чем могли дать автономно организованные производственные подразделения.

Децентрализованное подразделение и его менеджмент также нуждаются в свободе эксперимента и творческом стимулировании. Руководство должно, например, в значительной мере нести ответственность за внедрение инноваций. Поэтому необходимо найти некий баланс между необходимостью определенных изменений, которые обеспечивали бы больше свободы, чем может предложить федерально-децентрализованное подразделение (особенно если оно маленькое), и необходимостью творческого стимулирования руководителей децентрализованных подразделений.

5. Федеральные подразделения должны существовать параллельно, каждое со своим объемом работы, своим рынком и товаром. Соприкасаться они должны, только конкурируя между собой — как автомобильные подразделения General Motors или Ford. В обычной ситуации от них нельзя требовать, чтобы они работали вместе. Их отношения должны быть тесными и дружескими, но основываться исключительно на деловой основе, а не на неспособности каждого из них работать по отдельности.

Там, где федеральные подразделения нельзя организовать на основе конкурентных отношений между ними, поскольку первое подразделение обеспечивает второе, а второе в своей работе зависит от первого, им следует взять на вооружение принцип, который — по аналогии с термином американской политической теории федерализма — я назвал бы "правом аннулирования". Действие этого принципа можно проиллюстрировать на примере General Motors. В этой корпорации действует особое правило по поводу взаимоотношений между автомобильными подразделениями и вспомогательными подразделениями, выпускающими комплектующие.

Автомобильные подразделения General Motors имеют право покупать комплектующие у третьих сторон, а не у собственных вспомогательных подразделений, если первые предлагают более низкие цены или лучшее качество. В свою очередь, вспомогательные подразделения также имеют право продавать свою продукцию третьей стороне — даже непосредственному конкуренту автомобильного подразделения собственной компании, если такая сделка им выгодна. Такое право, при разумном (нечастом) использовании является, без сомнений, законным¹². Его наличие усиливает обе стороны и делает их более самостоятельными и эффективными, а также повышает ответственность и эффективность.

Часто приходится слышать о том, что такое "право аннулирования" отрицает основополагающие принципы интеграции; говорят также, что не имеет большого значения, какое подразделение приносит прибыль, если вся она идет в один карман — в доход корпорации. Но это подразумевает, что видимость поверхностной гармонии предпочтительнее эффективности и низких издержек. Более того, это означает, что компания выигрывает от интеграции, независимо от эффективности составляющих ее частей. Оба предположения не годятся для того, чтобы на них основываться. Более того, оба не придают значения влиянию "права аннулирования" на эффективность обоих подразделений и на их ответственность.

В качестве примера можно упомянуть две крупные нефтяные компании, у каждой из которых собственная флотилия танкеров. В одной компании подразделение транспортировки, которое ведает танкерами, имеет право нанимать суда у нефтеперерабатывающего завода, а не пользоваться своими, если при этом увеличивается объем перевозок. Нефтеперерабатывающие заводы, в свою очередь, тоже имеют право нанимать танкеры "на стороне", если это обходится дешевле. Во второй компании управление флотилией танкеров осуществляется отдельным, хотя принадлежащим компании, подразделением. Но танкеры разрешается использовать только для перевозки продукции принадлежащих компании нефтеперерабатывающих заводов, которые, в свою очередь, не могут использовать "чужие" танкеры. А постоянно возникающие споры относительно тарифов на перевозки решаются на высшем уровне управления компанией. Обе компании считают свои флотилии автономными подразделениями, которые сами отвечают за прибыль и убытки. "Право аннулирования" не используется в первой компании вот уже много лет. Но само его существование заставляет руководство флотилией чувствовать, что оно самостоятельно ведет свой бизнес. Руководство флотилией во второй компании чувствует, что оно управляет скорее подразделением завода, чем самостоятельным предприятием. Служащие отдела транспортировки обижаются, когда топ-менеджмент лицемерно говорит об их автономии. Нет никаких сомнений, что именно компания с подлинно "федеральной" флотилией получает более качественные и дешевые услуги транспортировки.

Тот факт, что обязательно должен существовать четко выраженный рынок, сам по себе определяет границы применения федеральной децентрализации. При этом получается, что принцип применения федеральной децентрализации невозможен на железной дороге, например. Три четверти работ, которые выполняет каждое из подразделений компании, либо начинаются в другом подразделении, либо должны заканчиваться другим подразделением. Другими словами, у каждого из управленческих подразделений на железной дороге не существует четко обозначенного рынка и четко обозначенного товара.

Но требование существования реального рынка также не допускает применение федеральной децентрализации на всех уровнях компании и во всех управленческих подразделениях.

Магазины Sears организованы только как федерально-децентрализованные подразделения. Заведующий отделом скобяных товаров самостоятельно управляет как бы отдельным магазином; ниже него нет управленческих единиц, а выше его — только директор магазина. Это возможно, разумеется, только потому, что магазин и его руководство несут минимум ответственности за весь бизнес, которая сочетается с подлинной автономией. Во всех прочих компаниях, однако, существует точка, ниже которой должны быть управленческие единицы, которые только помогают приносить прибыль, а не приносят прибыль сами. Например, если компания хочет производить товар на продажу, то должен быть менеджер, отвечающий за производство. Производство только вносит вклад в создание прибыли; с точки зрения бухгалтера (и экономиста тоже) назначение этого подразделения вовсе не в том, чтобы способствовать получению прибыли. Мы говорим об "издержках производства", но никогда о "прибыли производства". Другими словами, практически в каждой компании есть предел, ниже которого организация должна быть функционально децентрализована.

Очень важно еще раз подчеркнуть ограничения федеральной децентрализации и правила, которым она должна следовать, во избежание искажений этой самой лучшей концепции организации. Но нужно сказать также, что федеральная децентрализация может применяться гораздо шире, чем это происходит сегодня. Она уже принята в большинстве отраслей промышленности, но должна применяться еще шире. Она возможна на гораздо более низком уровне, чем это принято в сегодняшних компаниях, И чем шире она будет применяться, тем точнее будет соответствовать организационная структура самой эффективной структуре.

Функциональная децентрализация

Организация, в основе которой лежит функция, тем эффективнее и менее проблематична, чем сильнее она приближена к федеральной децентрализации.

Лучше всего это видно на примере Lamp Division — подразделения General Electric, которое выпускает электрические лампочки. Ее организационная структура была разработана еще в 20-е годы, когда в результате слияния нескольких независимых компаний появилось это подразделение. Оно пережило почти двадцатикратное увеличение и появление множества новых видов продукции.

На первый взгляд схема организации Lamp Division кажется типичной для компании-производителя, с централизованными функциями производства, маркетинга и т.д. Фактически же Lamp Division руководят более чем сотня менеджеров, каждый из которых управляет одним интегрированным подразделением. Эти подразделения производят ламповое стекло и другие части электроламп (например, цоколи). Они не только снабжают Lamp Division, но и продают довольно большую часть своей продукции на рынке, главным образом, конкурентам своей компании. Поскольку у них собственный рынок сбыта, они фактически являются независимыми компаниями. Некоторые подразделения продают конечный продукт (электролампочки) потребителям. Они покупают лампочки на заводах, которые принадлежат Lamp Division, по фиксированным ценам — так же, как магазин Sears покупает товары в своем центральном офисе в Чикаго. Но они продают лампочки на собственных географических рынках, в Нью-Йорке, Техасе и Калифорнии. Весь маркетинг находится полностью под их контролем. Прибыльность также частично находится под их контролем — имеются в виду объемы продаж, ассортимент изделий и торговые издержки, хотя и закупочная, и отпускная цены назначаются на более высоком уровне менеджмента. Самые мелкие децентрализованные единицы — это производственные предприятия. Они приобретают стекло и другие части лампочек по реальным рыночным ценам непосредственно у заводов-производителей. Но свой конечный продукт (лампочки) они продают отделам сбыта по ценам, которые устанавливаются на более высоком уровне. Но и при таком порядке у производственного подразделения могут быть свои собственные цели в инновационной деятельности и эффективности. Его цели можно формулировать, ориентируясь непосредственно на состояние рынка — по отношению к количеству и качеству готового продукта, например. И у него есть глобальная цель — доходность, которая, хотя и не является абсолютно полным тестом эффективности в условиях конкурентного рынка, но, по крайней мере, достаточно объективна, чтобы послужить критерием для сравнения эффективности разных производственных подразделений.

В Lamp Division есть производственный менеджер и менеджер по маркетингу. Но их работа заключается не в том, чтобы контролировать руководителей подразделений, а в том, чтобы оказывать им помощь. Руководитель подразделения назначается высшим руководителем — генеральным менеджером Lamp Division, смещается только его распоряжением и отчитывается только перед ним.

Следовательно, работа функционального подразделения всегда должна быть организована так, чтобы предоставлять его руководителю максимум ответственности и полномочий и охватывать по возможности полный цикл создания товара или услуги. В противном случае у руководителя функционального подразделения не будет ни глобальных целей, которые реально вытекают из глобальных целей компании, ни методики измерения результатов, которые действительно ориентированы на результаты работы. Он будет вынужден формулировать свои цели, например как "профессиональное руководство кадрами" или "профессиональная инженерная работа". Ему придется измерять результаты своей работы по техническим показателям, а не по объему своего вклада в успех всего предприятия. Вместо того чтобы говорить: "За прошлый год нам удалось повысить производительность труда работников компании на 5%", он будет выражаться так: "Нам удалось протолкнуть 18 новых программ по подбору персонала для линейных менеджеров".

Децентрализация — это вообще лучший способ организовать деятельность функциональных подразделений. Но в тех случаях, когда система производства содержит хоть какие-то элементы автоматизации, децентрализация становится абсолютно необходимой. В любой компании, использующей какие-либо формы автоматизированной обработки материалов или контроль с обратной связью (это два основных элемента автоматизации), производство должно быть организовано как последовательность центров информации и принятия решений на очень низких уровнях и с высокой степенью интеграции. Это можно увидеть на примере моторостроительного завода компании Ford Motor в Кливленде — массового производства "старого стиля", предназначенного для выпуска единообразной продукции, а не единообразных деталей. В начале 50-х годов его перестроили: обработка материалов и производственный процесс были полностью автоматизированы. Совсем небольшое технологическое изменение потребовало радикального перехода организации в рамках завода от традиционной функциональной "иерархической структуры" на то, что можно назвать "моделью целевых групп". Организация теперь представляет собой множество небольших центров информации и принятия решений, расположенных сверху вниз в соответствии с "последовательностью команд", но не совпадающих с системой функциональных линий.

Аналогичные центры информации и принятия решений следует создавать не только в производственной организации, но и в любом бизнесе, где используются современные технологии массового производства деталей с последующей сборкой разнообразных изделий или, скажем, в обрабатывающей промышленности. Разработка продукта теперь не выполняется в традиционной последовательности: сначала над ней работает отдел инженерно-конструкторских работ, после чего идет собственно производство, после чего в работу включается отдел сбыта, приступая к продаже товара. Теперь разработка продукта стала коллективным делом, в которой маркетологи, специалисты-производственники и разработчики работают вместе с самого начала: другими словами, и здесь действует концепция "специальных целевых групп". При такой работе организация по принципу линейно-функциональной централизации неудобна; в интересах производства нужно, чтобы работа была организована в децентрализованные, хотя все же функциональные, подразделения, которые имеют максимум информации и возможностей принимать решения и вообще максимум свободы.

Компромисс между крупным и небольшим размером, который необходимо найти для децентрализованного функционального подразделения, на практике должен в значительной степени определяться необходимым числом уровней менеджмента. В идеале каждый руководитель функционального подразделения должен лично отчитываться перед генеральным менеджером федерального подразделения или товарного направления. Между ними должен быть только один промежуточный уровень — и не больше.

Вот главный аргумент в пользу такого решения — на хорошо организованном предприятии каждый менеджер будет со всей ответственностью принимать участие в формировании глобальных целей подразделения, которое возглавляет его непосредственный начальник. Каждый менеджер будет устанавливать цели своего подразделения, исходя из целей подразделения, которое находится на один уровень выше. Таким образом, менеджер функционального подразделения, который отчитывается перед руководителем федерального подразделения, и сам будет принимать активное участие в формировании глобальных целей компании и будет поэтому фокусировать функциональные цели своего собственного подразделения на целях всей компании в целом. Менеджер, который находится на один уровень ниже, также активно вовлекаться в установление глобальных целей, которые непосредственно отражают реальные цели компании. Но еще на один уровень ниже — там, где между менеджером функционального подразделения и управляющим федеральным подразделением существует два уровня, — все цели, с которыми имеет дело менеджер, будут функциональными. Вряд ли эти функциональные цели имеют отношение к целям бизнеса, в достижении которых они должны помогать, они имеют такое же отношение друг к другу как сухой прозаический пересказ к оригиналу — лирическому стихотворению. Самое существенное снижение эффективности труда менеджеров функциональных подразделений, а также сокращение их вклада работу компании и их осведомленности относительно потребностей предприятия, обнаруживается, как показывает мой опыт, когда происходит переход от двухуровневой системы функциональных подразделений к трехуровневой.

Я понимаю, что на производственных предприятиях нельзя ограничиться двумя уровнями функционального управления; на них просто слишком много людей, которыми необходимо управлять. Однако во всех других видах деятельности, организованных по функциональному принципу, правило минимизации промежуточных уровней должно соблюдаться. Обещание автоматизации сделать возможной "плоскую" организационную структуру на производственных предприятиях может оказаться самой ее притягательной стороной. Это означает, что автоматизация будет способствовать децентрализации, а не препятствовать ей.

Предприятие представляет собой слишком большую и слишком сложную структуру для функциональной организации в любом случае, если организация требует более чем двух уровней функциональных менеджеров. В такой ситуации стоит придерживаться принципа федеральной децентрализации, если это возможно; ибо на этом этапе функциональная организация утратила способность адекватно служить структурным требованиям бизнеса, даже при наличии самой крайней степени функциональной децентрализации.

Если федеральные подразделения должны соединяться "параллельно", то функциональные подразделения требуют "последовательного" соединения. Поскольку само по себе функциональное подразделение ничего не производит, все должны работать вместе. Оптимальная организация подразделений напоминает расположение черепицы на крыше: притом, что края частично перекрываются, область деятельности каждого четко обозначена, и ясно видны области необходимого сотрудничества. Ибо, поскольку в федерально-децентрализованном подразделении работу, которую надо выполнить, можно обозначить очень конкретно, большей частью в долларах и центах, в функциональном подразделении цели менее "определенны", — или, скорее, их воздействие на конечные результаты бизнеса не так ощутимо. Трудно со всей точностью сказать: это подразделение должно сделать то-то и то-то. Поэтому надо оставить простор для приспособления к личности конкретного руководителя и его уровню компетенции. Необходимо оставить возможности для роста, если мы имеем дело с сильной личностью, и возможность несколько сузить рамки, если руководитель — человек слабый. Другими словами, "черепичная крыша" структуры функциональных подразделений должна быть гибкой.

"Общее гражданство" в условиях децентрализации

Децентрализация, федеральная или функциональная, требует "общего гражданства" в масштабах всего предприятия. Имеется в виду единство, достигаемое через разнообразие. Даже самое автономное подразделение не будет при этом независимым. Наоборот, сама его автономия — это средство максимального улучшения его работы на благо всей компании. А его менеджеры именно благодаря получению широкой местной автономии должны ощущать себя членами более крупного сообщества — всего предприятия.

В принципе, децентрализация не создает проблем при достижении "общего гражданства". Скорее эта проблема — в самой тяжелой форме, — существует в функционально централизованной организации, где местная лояльность, например отделу инженерно-конструкторских разработок или производственному отделу, способна выродиться в местничество и феодальные предрассудки и в результате вылиться в лобовое противостояние нуждам и требованиям бизнеса. При федеральной децентрализации этот местный патриотизм находится в гармонии с работой всей компании. Менеджер будет ощущать себя скорее "гражданином General Motors", чем хранить упорную верность подразделению Buick.

Менеджмент имеет в своем распоряжении три способа создать "общее гражданство" и сдерживать центробежные силы, которые возникают в результате функциональной клановости или узости взглядов отдельных подразделений.

Первый способ заключается в составлении перечня решений, принятие которых высшее руководство оставляет за собой. В General Electric, например, только президент принимает решения о прекращении бизнеса или о начале нового. В General Motors топ-менеджмент в центральном офисе устанавливает диапазон цен, за пределы которого подразделения не должны выходить при назначении цен на свои товары; таким образом, контролируется конкуренция между основными подразделениями компании. В Sears штаб-квартира в Чикаго решает, товарами какого типа — длительного пользования, бытовой техникой и т.д. — должен торговать каждый магазин.

Другими словами, должно существовать "условие общего благополучия", оставляющее центральному руководству решения, которые оказывают влияние на весь бизнес в целом и его процветание в отдаленном будущем и позволяют центральному руководству преодолевать местные амбиции и гордость в интересах общего дела.

Второй способ заключается в том, что необходимо систематически перемешать менеджеров по различным отделам и подразделениям различных направлений. Говорят, что в Соединенных Штатах Америки не будет единообразной оборонной системы, пока для всех родов войск существует только одна лестница продвижения и одна карьера. До этих пор каждый род войск будет думать только о своих собственных нуждах и интересах, и рассматривать другие рода войск скорее как соперников, а не как партнеров. То же самое справедливо и в отношении бизнеса. Служащий, который знает только одно подразделение — например, AC Spark Plug в General Motors — делает карьеру "патриота AC Spark Plug", а не "патриота General Motors". Служащий, который знает, что его продвижение зависит целиком и полностью от руководства, скажем, бухгалтерии, считает "профессиональный бухгалтерский учет" более важным, чем вклад в процветание всей компании. Он заинтересован больше в расширении бухгалтерии, чем в расширении всей компании. Мировоззрение служащих, знающих только свой угол, весьма ограничено.

Нет особых причин для того, чтобы постоянно перемещать молодых сотрудников с одной должности на другую. Но если служащий перешел с низшей руководящей должности на более высокую, если он продемонстрировал исключительно хорошую работу, его следует рассматривать как кандидата на продвижение вверх, но не в том подразделении, где он начал работу. В General Motors, где эта практика соблюдается довольно последовательно, большинство руководителей подразделений (управляющие производством, менеджеры по сбыту, главные инженеры и пр.), если они успешно работают и хотят продвижения по службе, обязательно в течение какого-то времени переводят на руководящую работу в другие подразделения, иногда порой даже в той же должности. Так что генеральный менеджер подразделения, который не имеет опыта высшего руководства в другом подразделении, в General Motors является скорее исключением, чем правилом.

Третий способ сохранения "общего гражданства" — это требование приверженности общим принципам, т.е. общим целям и убеждениям. Но его воплощение на практике не должно привести к большей унификации, чем это требуется в каждом конкретном случае.

Например, в нескольких крупных и федерально-децентрализованных компаниях существует принцип, согласно которому именно компания получает главные преимущества от работы наиболее талантливых и способных менеджеров. Также принципиально каждый менеджер получает максимальные возможности продвижения, которых он заслуживает по своим рабочим качествам. Чтобы реализовать эти принципы, требуется некоторое единообразие практики. Должен быть какой-то способ сводить воедино имена менеджеров и их данные. От руководителей, принимающих решения о продвижении, следует требовать, чтобы они рассматривали все подходящие кандидатуры в компании, а не только менеджеров своего подразделения. Но помимо этого должно быть решение руководителя о том, как он оценивает своих подчиненных, какие методики оценки использует, и кого будет рекомендовать на повышение.

Еще один пример: большая и процветающая станкостроительная компания еще в конце 30-х годов приняла принцип, согласно которому перспективными считаются только те направления деятельности, в которых необходимо применение наивысших инженерных стандартов. Реализация этого принципа была возложена на руководителей подразделений, И на практике все они реализовали этот принцип по-разному. Одно подразделение целенаправленно ограничило себя производством только узкоспециального и более дорогого по сравнению с обычным оборудования, тем самым, превратив высоко, квалифицированные, но более дорогостоящие конструкторские разработки в средство стимулирования сбыта. Другое подразделение осталось в зоне обычной конкуренции, но систематически работает над воспитанием потребителя, приучая его требовать более высоких стандартов конструкторских решений. Это подразделение работает под рекламным лозунгом: "Хорошие разработки не могут стоить слишком дорого". Третье считает новый принцип серьезной помехой в своей работе — производстве мелких дешевых инструментов, но уверено, что это препятствие можно преодолеть за счет совершенствования производства и правильных маркетинговых методов. Вот что говорит об этом менеджер: "Когда мы начинали работу, более высокая (по сравнению с конкурентами) стоимость конструкторских разработок нам мешала. Ведь наши клиенты платят не за перспективные разработки; они платят ту цену, которая указана на ценнике. Следовательно, мы должны иметь возможность продавать товар по ценам ниже конкурентных, чтобы получить достаточное количество средств, необходимых для нашего уровня конструкторских разработок". Другими словами, единство цели и принципов, благодаря которому формируется сообщество с "общим гражданством", укрепляется разнообразием практических методов. Эти методы должны быть единообразными, только когда работа подразделения прямо воздействует на другие подразделения компании. Но общие принципы должны быть едиными, четко выраженными и последовательно соблюдаемыми.

Симптомы плохой организации

Любой человек с опытом работы в менеджменте узнает здоровую организационную структуру с первого взгляда (хотя увидеть ее можно нечасто). В этом он похож на врача, который сразу же определяет, что пациент здоров. Но вряд ли врач точно скажет, наличие каких качеств свидетельствует о здоровье пациента; скорее он определит "здоровье" как отсутствие заболеваний, дефектов и патологических процессов.

Так же трудно описать здоровую организацию. Но симптомы плохой организации описать можно. Если они есть, необходимо провести как можно более полное исследование организационной структуры. Наличие этих симптомов говорит о том, что в организации не соблюдаются правильные структурные принципы.

Один из явных симптомов плохой организации — увеличение числа уровней менеджмента, что обусловливает неправильные или неясные глобальные цели, невозможность избавляться от плохих работников, излишнюю централизацию и отсутствие надлежащего анализа деятельности. Плохая организация проявляется также в потребности постоянных "стыковок на высшем уровне", когда появляются многочисленные координаторы, агенты по связям с поставщиками, "помощники". Все эти люди не имеют конкретных обязанностей; по идее они должны помогать своему патрону, исполнять его обязанности. Плохую организацию можно узнать и по необходимости принимать специальные меры для координации действий и налаживания коммуникаций между менеджерами, что выражается в создании специальных комитетов, непрерывных совещаний, введении должностей для "специалистов по связям" с полной занятостью и т.д.

Столь же красноречива и широко распространена практика "обращения с запросами", которая заменяет прямое обращение к специалисту, который владеет необходимой информацией или который должен знать о том, что происходит. Это особенно серьезно при функционализме, поскольку он существенно усиливает стремление людей в функциональном подразделении думать больше о своем подразделении, чем обо всей компании в целом. Функциональная организация, даже в высшей степени децентрализованная, служит мощным фактором разобщения. "Обращение с запросами" — это уже не симптом плохой организации, это причина.

Наконец, каковы бы ни были модель и структура организации, менеджмент должен остерегаться серьезного и деформирующего конституционного нарушения: несбалансированной возрастной структуры менеджмента.

В последнее время часто приходится слышать об угрозе преобладания в менеджменте пожилых людей. Но не менее опасен и слишком молодой менеджмент. Ведь менеджеры-старики довольно скоро уйдут в силу естественных причин; и если предприятие доживет до этого момента, повторения этого печального опыта можно будет избежать. Слишком молодое руководство означает, однако, что в течение очень долгих лет для молодежи не будет возможности продвижения. Все хорошие должности заняты служащими, впереди у которых десятилетия трудовой деятельности. Перспективные сотрудники не пойдут в такую компанию, а если они уже работают в ней, следует ожидать их ухода. Если они останутся, то вскоре превратятся из многообещающих менеджеров в разочарованных бездельников, с нетерпением дожидающихся конца рабочего дня. Спустя 20 лет молодая команда менеджеров превратится в команду одновозрастных стариков — при полном отсутствии кадров, которые смогли бы достойно заменить их. Собственно говоря, в 40-е и 50-е годы любая компания, страдавшая от засилья стариков в топ-менеджменте, пожинала плоды собственной ошибки, сделанной 20 лет назад, когда после Великой депрессии на работу набрали молодых менеджеров.

Обеспечение сбалансированной возрастной структуры должно быть одной из основных забот при планировании управленческих ресурсов. Должно быть, разумное количество немолодых сотрудников, чтобы начинающие менеджеры видели перспективы роста, и достаточно молодежи, чтобы обеспечить преемственность; достаточно стариков, чтобы дать мудрость, и достаточно молодежи, чтобы давать импульс к движению. Возрастная структура менеджмента — это как обмен веществ в человеческом теле; если он нарушен, все основные процесс: не будут здоровыми.

Хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокоэффективности — как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы — высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной, независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе. Поэтому улучшение организационной структуры — через максимальную федеральную децентрализацию и через применение принципа децентрализации к областям деятельности, организованным по функциональному признаку, - всегда улучшает эффективность. Это позволит хорошим менеджерам, скованным плохой организацией, всегда работать эффективно, это превратит множество средних исполнителей в отличных менеджеров, расширив их кругозор и общие требования, предъявляемые к ним. Это выявит плохих менеджеров и даст возможность заменить их на лучших. Хорошая организационная структура – не панацея. Она не является, как полагают некоторые теоретики организационных процессов, единственным фактором, значимым в управлении менеджерами. Другими словами анатомия – это еще не вся биология в целом. Но правильная организационная структура является обязательным требованием; в ее отсутствие попытки со стороны руководства эффективно работать будут бессмысленными, и обречены на провал.