Глава 4. Принятие управленческих решений Томсон л. Принятие решений в команде: трудности и решения

7 февраля 1999 г. в Лондоне собралась ревизионная комиссия совета директоров корпорации Enron для того, чтобы выслушать поразительные новости. Аудиторы компании охарактеризовали ведение бухгалтерского учета компанией Enron как весьма рискованное. Дэвид Б. Дункан, возглавлявший команду аудиторской фирмы Arthur Andersen LLP в этой компании, проинформировал ревизионную комиссию, что бухгалтерский учет компании Enron «балансирует на грани допустимого (Byrne, 2002). Тем не менее, ни один из директоров не возражал против процедур, описанных аудиторами, не просил выслушать другое мнение и не требовал использования более осторожного подхода.

На самом деле комиссия обнаружила, что похожие инструктивные совещания проводились фирмой Andersen по один или два раза в год, начиная с 1999 и по 2001 гг. включительно и всегда приводили к одному и тому же результату: аудиторы говорили членам совета директоров, что Enror проводит очень рискованную учетную политику, но никто не занимался этим достаточно, для того чтобы изучить все детали или возразить. Более того, члены совета директоров компании Enron знали о многих рискованных бухгалтерских проводках, конфликтах интересов, сокрытии задолженностей, которые могли привести компанию к взрыву в случае возникновения очевидных вопросов, и могли их предотвратить (Byrne, 2002). Об этом также была осведомлена и фирма Andersen.

Бывший генеральный директор фирмы Andersen Джо Берардино группировал своих клиентов по четырем категориям в соответствии со степенью риска — максимальной, высокой, средней и низкой. Корпорация Enron была среди 50 клиентов, отнесенных к группе с максимальной степенью риска. Одного этого должно было бы быть достаточно, чтобы компания Enron попала под пристальный контроль фирмы Arthur Andersen, но этого не произошло. На деле конфликтные ситуации в фирме обсуждались таким образом, чтобы высшие руководители никогда о них не узнали (Byrne, 2002b).

Выяснились ошибочные суждения и безрассудное, если не сказать легкомысленное, принятие решений в корпоративной среде. Более того, катастрофы в результате принятия решений в компаниях Enron, Arthur Andersen, Worldcom, Qwest, Tycon Sothebyco - соответствуют интуитивному мнению большинства людей о том, что решения, принятые комиссиями, могут быть самого низкого качества. Тем не менее качественное принятие решений в командах может дать выдающиеся результаты — гораздо лучшие, чем те, которых могут достигнуть отдельные работники. Ключевым моментом здесь является то, как спроектировать команду, чтобы она принимала правильные решения.

Неудачи компаний Enron и ArthurAndersen отчасти, возможно, произошли вследствие некачественного процесса принятия решений в команде. Когда судишь задним числом, кажется абсурдным, что такие хорошо подготовленные и умные люди, как, например, бывший профессор бухгалтерского учета Стэндфордского университета Роберт К. Йейдике и другие могли не обратить внимания на столь ясные и конкретные предупреждающие сигналы. Однако, как мы знаем, этот пример не отличается от других примеров принятия ошибочных решений, которые возникали в корпоративной среде. Поскольку ошибочные решения могут привести к тяжелым последствиям не только для данной компании, но и для ее сотрудников, акционеров и общества в целом, необходимо разобраться в процессах и практических шагах, которые приводят к ошибочным решениям в команде.

Принятие решений — это основной вид деятельности, которым должны заниматься команды независимо от того, какова их структура управления — самопроектируемые они, управляемые менеджером или целенаправленные. Это верно для временных, творческих групп и для команд, созданных для решения какой-то проблемы. Принятие решения — это интегрированная последовательность действий, которая включает сбор, анализ информации и обмен ею; создание и идентификацию альтернативных последовательных действий; выбор среди альтернативных вариантов путем объединения часто различных взглядов и мнений членов группы, а также осуществление выбранного варианта и контроль последствий принятого решения (Guzzo, Sales & Associates,1995). Схематичная диаграмма идеализированного набора видов деятельности, из которых состоит процесс принятия решения, отображена на рис. 4 .1.

Рис. 4 . 1 . Анатомия процесса принятия решения группой

Источник: Forsuth, D. 1990. Group Dynamics. Pacific Grove, С A: Brooks/Cole.

Информация часто неравномерно распределяется между членами команд и должна интегрироваться, и такой процесс интеграции может быть усложнен неопределенностью, различным статусом членов команды, их неспособностью оценить важность той информации, которой обладают они, или информацией, которой обладают другие, и т. п. Существует множество хорошо описанных ошибок при принятии решений, которые оказывают влияние на способность обрабатывать информацию и взвешивать различные варианты (для подробного обзора обратитесь к Bazerman, 2002;Murnighan &Mowen, 2001). К сожалению, ряд ошибок при принятии решений группами возникает и в командах.

Теперь мы приступаем к обсуждению основных различий между решениями, принимаемыми группой и отдельным человеком. Оставшаяся часть главы посвящена выявлению пяти ловушек при принятии решений, с которыми часто сталкиваются команды и в которые, они попадают. Для каждого случая мы опишем проблему и затем предложим превентивные меры. Первая проблема, которой мы уделим внимание, это шаблонное мышление, тенденция приходить к общему мнению при принятии решения группой. Затем мы обсудим расширение приверженности, парадокс Абилина, поляризацию группы и принятие неэтичных решений.

Сопоставление процесса принятия решений группой и отдельным человеком

Основной вопрос для любого руководителя, размышляющего, стоит ли возлагать ответственность за какое-то решение на команду, заключается в том, лучше ли решения, принятые командой, тех, которые принимают отдельные люди. Факты говорят следующее: в сумме решения команд превосходят решения, принятые отдельными людьми (Brown, 2000; Stasser& Dietz, 2001). Это поддерживает стремление менеджера использовать для принятия решений команду. Более важный вопрос в отношении человеческого фактора — превосходит ли «лучший член команды» саму команду. Многие исследования ясно показывают, что «лучший» член команды превосходит команду (обзор в работе Hill,1982), но «более прагматические» исследования работы реальных команд говорят о том, что команды превосходят своих «лучших» членов в 97% случаев (Michaelsen, Watson &Black, 1989).

Возможно, именно интерес к этому вопросу привел к организации множества курсов для менеджеров и руководителей высшего звена, посвященных этой теме, на которых деловые люди должны решить сложную задачу, включающую моделирование, в ходе которого они оказываются в тяжелом положении в неблагоприятной внешней среде: арктической тундре, выжженной пустыне, коварных джунглях и должны совместно разработать и разыграть стратегию, обеспечивающую выживание. Некоторые компании на самом деле помещают людей в подобные ситуации (пример 4.1), на «выживании» строятся некоторые популярные телевизионные шоу (пример 4.2), и некоторые команды отличаются в видах спорта с повышенным риском. Но в лабораториях и классах для руководящих работников членов команды просто просят ранжировать (в порядке важности) полезность некоторых объектов (например, электрический фонарик, фляга с водой, ножи и т. д.).

Порядок ранжирования, установленный командой, затем сопоставляется с тем, который дан специалистами, и, кроме того, с порядком, предложенным каждым членом команды.

Пример 4.1

Построение команды на высоте 10тыс. футов

Компании группы Таппа Oldfield, занимающейся программным обеспечением, нужно установить взаимоотношения новичков и «старой гвардии». Эта компания хотела пойти по нестандартному пути, поэтому сотрудников попросили шагнуть за борт самолета на высоте 5 тыс. метров. Объединяющее упражнение, выполненное высоко в небе, сделало сотрудников более активными и уверенными в себе — если они сумели преодолеть страх при выполнении затяжного прыжка с парашютом, они сумеют решить и рабочие вопросы (Klein, 2001).

Подобным же образом компании могут послать членов своей команды на ранчо Deer Hill в Калифорнии, где на них надевают страховочное снаряжение и поднимают на 13-метровую высоту. Люди должны преодолеть свой страх c помощью членов команды, оставшихся на земле (PR Newswire, August 2001). А в Gammons Gulch, западном городе в 60 милях к востоку от города Тусон, штат Аризона, построенном из стандартных блоков, фирмы могут заплатить от $1200 до $250 тыс. за разработанный по сценарию заказчика вооруженный инцидент (Desert News, 2001).

В одном из экстремальных примеров генеральный директор компании Demandline.com Пат Бёнз, сказал своим пяти вице-президентам, что, возможно, им нужно будет «подумать о том, чтобы приобрести спортивную форму, и быть готовыми пробежать шесть миль с тяжелым рюкзаком и взять одежду для очень холодной погоды» (Strasburg, 2000, р. В-1). Перед отправкой он им ничего больше не сказал. Несколькими часами позже они оказались в Анкоридже, штат Аляска, с рюкзаками весом около 40 килограммов. Четыре дня испытывалась их стойкость. Эта управленческая команда небритых мужчин взобралась на высоту в 1,5 километра к покрытой льдом вершине пика Матанеска по пояс в снегу, употребляя в пищу походные продукты и вырубая во льду пещеры для жилья (Strasburg, 2000).

Пример 4.2

Телевидение реальности и работа в команде

Со времени премьеры таких успешных шоу, как «The real World» («Реальный мир») канала MTV и «Survivor» («Оставшийся в живых») канала CBS, на телевидении существует множество шоу, в которых фигурируют команды. Эти шоу «подглядывают» за жизнью реальных людей в ситуациях группового выживания, когда на кону большие ставки. Передача «Фактор страха» канала NBC натравливает соперников друг на друга, по мере того как они сталкиваются со страхом (прыжки из самолета или погружение в бак с пауками). В шоу «Удивительные гонки» команды, состоящие из двух человек, путешествуют вокруг света, состязаясь за выигрыш в $500 тыс. В другой экстремальной передаче три семьи согласились пять месяцев вести образ жизни поселенцев штата Монтана образца 1883г. — все снимается на пленку для программы «Дом на границе» канала PBS. Режиссеры требуют, чтобы участникам не давали ничего, что не было доступным в те времена (вплоть до нижнего белья), и никаких средств лечения, кроме самогона; даже средства предохранения от беременности не приветствовались (хотя допускались!). В некоторых семьях, принимавших участие в этом шоу, возникли конфликты, в значительной мере похожие на конфликты пользующихся дурной славой семейств Хэтфилдов и Мак-Койзов (Pennington, 2002).

Когда этот процесс завершен, возникает интересное явление: показатели работы команды почти всегда лучше, чем среднее арифметическое результатов отдельных членов группы. Вспомним формулу показателей работы команды:

Фактическая продуктивность команды (ФП) = Потенциальная продуктивность (ПП) + Синергия (С) - Угрозы деятельности (У).

В этом конкретном случае среднее арифметическое команды представляет собой потенциальную производительность группы. Если фактическая продуктивность группы превосходит ее, это предполагает, что группа переживает синергетический процесс (то есть нечто, связанное с совместной работой, позволяет этой группе показывать более высокие результаты, чем те, которые они получили бы, просто объединяя свои решения).

Если фактическая продуктивность группы ниже, это предполагает, что групповой процесс дает сбой. На моих курсах по менеджменту я многократно обнаруживала, что фактическая продуктивность группы превосходит потенциальную; команды добавляли синергию приблизительно на 15%. Однако руководители команд уходят от ответа на вопрос о том, превосходят ли показатели работы команды самого лучшего из ее членов (для обзора обратитесь к Michaelsen et al.,1989). Это интересный вопрос, потому что он косвенно подразумевает, что, возможно, лучше принимать решения в группе, доверяя знающему и компетентному ее члену. Л. Михаелсон и др. (Michaelsen etal, 1989) сопоставляли индивидуальные решения и принятые группой в 222 проектных командах, число членов которых составляло от трех до восьми. В большинстве случаев эти группы превосходили своих наиболее профессиональных членов (97%).

Как правило, показатели работы группы становятся все лучше и лучше по сравнению с таковыми отдельного человека по мере возрастания доказуемости задачи. Например, результаты команды находятся на уровне лучших ее членов при решении обладающих высокой доказуемостью математических задач, задач, требующих озарения, и задач, включающих большие объемы информации. Группы показывают результаты на уровне своих членов, занимающих вторые места в команде, при решении проблем, требующих знания окружающего мира, таких как словарный запас, аналогии и ранжирование предметов по их полезности. И группы дают результаты на уровне среднего арифметического индивидуума или члена группы в случае плохо доказуемых оценок количественных показателей (Laughlin, Bonner & Miner,2002).

Тем не менее, одна из проблем заключается в гораздо большей самонадеянности групп по сравнению с индивидуумами в отношении правильности принятого решения. В ходе одного исследования, например, группы, попросили сделать прогноз цен акций {Fischhoff, Slovic & Lichtenstein, 1977). Реальная точность прогноза группы составляла 47%, но их уровень уверенности в своей оценке составлял 65%.

За три дня до взрыва космического корабля многоразового использования «Колумбия » в 2003 г. официальные представители NASA встретились, чтобы обсудить пути обеспечения защиты своих космических кораблей от продуктов распада, находящихся в космосе (одной из вероятных причин катастрофы «Колумбии»), но пришли к выводу, что ремонтные работы в полете — одно из возможных решений - будут слишком дорогими и приведут к большим повреждениям, чем те, которые пытались устранить («Associated Press», February 14, 2003).

Теперь обсудим те пять основных ошибок, которые угрожают эффективной работе команды.

Ловушка № 1 при принятии решений: групповое мышление

Отсутствие личного мышления или групповое мышление имеет место, когда члены команды ставят единодушие выше всех прочих приоритетов - включая выбор здравого суждения, когда единодушное мнение отражает неправильную оценку, ненадлежащие или аморальные действия и т. п. Групповое мышление по своей сути подразумевает снижение эффективности умственного труда, отсутствие проверки практикой и моральных оценок в результате группового нажима для достижения согласованности мнения. Примеры решений на основе группового мышления в политическом и деловом мире можно найти в иллюстрации 4.1. Желание согласия может стать настолько доминирующим, что оно будет преобладать над реалистической оценкой альтернативных планов (Janis, 1972, 1982).

Причины группового мышления могут варьировать от давления группы и требования подчиниться до искреннего желания объединиться и отражать взгляды всех членов группы. Такое давление может исходить также от руководства, если существует указание прийти к какому-то решению, с которым должны согласиться все, как это бывает в командах, состоящих из представителей различных подразделений.

Иллюстрация 4.1

Примеры группового мышления в политике и деловом мире

Примеры из области политики

• Правящие круги Невилла Чемберлена, члены которого поддерживали политику умиротворения Гитлера в 1937 и 1938 гг., несмотря на неоднократные предупреждения и события, говорившие о том, что это приведет к неблагоприятным последствиям (Janis&Mann, 1977).

• Группа советников президента Трумэна, члены которой поддерживали решение об эскалации войны в Северной Корее, несмотря на решительные предупреждения китайского коммунистического правительства, что ввод войск США в Северную Корею будет встречен вооруженным сопротивлением со стороны китайцев (Janis & Mann, 1977).

• Правящие круги президента Кеннеди, которые поддерживали решение о вторжении на Кубу, несмотря на наличие информации о том, что это будет безуспешной авантюрой и повредит отношениям США с другими странами (Janis &Mann, 1977).

• Ближайшие советники президента Джонсона, которые предлагали начать эскалацию войны во Вьетнаме, несмотря на сообщения разведки и другую информацию, показывающую, что такая тактика приведет не к победе над Вьетконгом или Северным Вьетнамом, а к нежелательным политическим последствием внутри Соединенных Штатов (Janis & Mann, 1977).

Примеры из делового мира

• Деятельность совета директоров компании Enron, хорошоосведомленной (и, следовательно, могущей воспрепятствовать) рискованной бухгалтерской практике, конфликту интересов и сокрытию задолженности компании, которые привели к краху точно так же, как фирма Arthur Andersen (бухгалтерская фирма этой компании) не сделала ничего для того, чтобы прекратить рискованную практику компании) (Душе, 2002а, 2002b).

• Сговор по поводу поддержания цен на неизменном уровне в отрасли электронного машиностроения в течение 1950-х гг.

• Продажа миллионов банок «липового» яблочного сока компанией Beech-Nut, третьего по величине производителя детского питания в США.

• Участие Е. F.Hutton в «выдаче фиктивного чека», когда менеджер, отвечающий за денежные средства в офисе отделения Hutton, выписывает чек на счет в банке А на сумму, превосходящую ту, которая находится на этом счете. В связи с задержкой во времени в системе инкассирования чеков такое превышение кредита иногда проходит незамеченным, и Hutton на следующий день вкладывал на счет Hutton средства, для того чтобы покрыть этот овердрафт. Такая схема позволяла Hutton зарабатывать дневной процент по счету в банке А, ничего не платя за это, что привело к $250-миллионной беспроцентной ссуде ежедневно (ABA Banking Journal;Coleman, 1988).

• Незаконные покупки Salomon Brothers на аукционах Казначейства США в начале 1990-х гг. (Sims, 1992).

Нажим в целях достижения согласованности может привести людей, принимающих решения, к цензуре их опасений, игнорированию внешней информации, излишней самонадеянности, ощущению своей неопровержимости. Считается, что такой нажим для достижения единодушия является рецептом для принятия группой неэффективных решений.

Он объясняет, каким образом группа, состоящая из рассудительных и вдумчивых в других ситуациях людей, может так серьезно просчитаться, что последствия будут гибельны.

Симптомы группового мышления нелегко оценить сторонним наблюдателям. Большая часть симптомов отсутствия личного мышления скорее представляет собой личные ощущения, или убеждения, которых придерживаются члены группы, или поступки, которые совершаются конфиденциально. Вот три основных симптома группового мышления, которые укореняются и расцветают в группах, уступающих необходимости достичь единодушия.

1. Переоценка группы: члены группы считают свое мнение неопровержимым и правильным с моральной точки зрения. Это фатальное сочетание заставляет людей, принимающих решение, верить, что они выше правил и являются исключением из них.

2. Склонность к закрытости: члены группы участвуют в коллективном логическом обосновании, которое часто сопровождается превращением в стереотипные суждения членов за пределами группы.

3. Нажим для достижения единодушия: в ситуации группового мышления ярко выражена нетерпимость по отношению к многообразию мнений. Диссиденты попадают под сильное общественное давление. Это часто заставляет членов группы скрывать свои сомнения. Таким образом, группа ощущает себя единодушной.

Недочеты, возникающие в связи с групповым мышлением, могут привести ко многим недостаткам в процессе принятия решений. Рассмотрим, например, ошибки, которые часто сопровождают групповое мышление.

• Неполное рассмотрение альтернатив.

• Неполное представление о целях.

• Отсутствие перепроверки альтернатив.

• Отсутствие проверки предпочтительных вариантов.

• Ошибки выбора.

• Плохой поиск информации.

• Отсутствие планов для различных ситуаций.

Каждая из этих форм поведения мешает рациональному процессу принятия решения, который мы обрисовали в начале главы.

Обучение на историческом опыте

Рассмотрим два решения, принятых одним и тем же кабинетом американского Президента Кеннеди. Кабинет Кеннеди нес ответственность за операцию в заливе Свиней и кубинский ракетный кризис. Это была военная операция Соединенных Штатов при попытке свергнуть Фиделя Кастро. Операция в заливе Свиней часто рассматривается как одна из самых серьезных внешнеполитических ошибок за всю историю США. Она считается крахом глобальных масштабов, приведшим к потере жизней, крушению внешней политики. Кроме того, эта операция считается загадкой, потому что ретроспективно вторжение выглядит как очень плохо спланированное и осуществленное, несмотря на то, что оно проводилась людьми, индивидуальные таланты каждого из которых абсолютно достаточны для выполнения операции подобного плана. Что привело одаренных людей, которым следовало все продумать, к реализации такого катастрофического плана? Реакция Кеннеди на кубинский ракетный кризис считалась, напротив, большим успехом международной политики. Эти примеры, имевшие место в одном и том же организационном контексте и в одной и той же команде, обращают особое внимание на следующий важный аспект: даже способные и сильно мотивированные люди могут принимать гибельные решения при определенных обстоятельствах. Кабинет Кеннеди пал жертвой группового мышления при принятии решения об операции в заливе Свиней, но избежал этого в ходе кубинского ракетного кризиса. Почему один и тот же кабинет может быть столь успешным в одном случае и таким неудачным в другом?

Был проведен ряд подробных исторических исследований (Kramer, 1999; Peterson, Owens, Tetlock, Fan & Martorana, 1998), сопоставляющих эти два исторических и некоторые другие примера. Было выделено несколько резких различий между группами, отличающимися групповым мышлением, и эффективными группами.

Таблица 4 .1. Ускоряющие и сдерживающие условия развития группового мышления

Условия	Поведение и знания лидера	Поведение и знания команды
Ускоряющие условия (скорее приводящие к групповому мышлению)	Ограниченная, неполная оценка вариантов Анализ вариантов с точки зрения политических последствий Озабоченность имиджем и репутацией Стратегия, при которой удается избежать потерь	Жесткость Конформизм Рассмотрение ролей с политической точки зрения (защита политического капитала и статуса) Большой размер группы Сильное ощущение коллективной эффективности Ощущаемая угроза социальной самобытности
Сдерживающие условия (скорее приводящие к принятию правильных решений)	Ясное и прямое выражение политических предпочтений, позволяющие команде сразу же узнать позицию лидера	Ориентация на задачу Интеллектуальная гибкость Меньшее давление кризиса Меньше пессимизма Меньше коррупции (то есть большая забота о соблюдении должных правил и процедур) Меньше централизации Открытость и искренность Своевременная корректировка неудачной политики Искреннее желание разрешить проблему Поощрение инакомыслия Решительные действия в чрезвычайных обстоятельствах Подстройка к переменам в окружающей среде Акцент на совместных целях Понимание необходимости компромиссов Способность импровизированно принимать решения в непредвиденных ситуациях
Условия, не позволяющие сделать вывод (скорее всего, не оказывающие влияния)	Сильное, своенравное лидерство	Принятие риска Сплоченность Внутренние споры

С точки зрения сдерживающих условий поведение команды оказывает более сильное влияние на развитие группового мышления, чем поведение лидера. Грамотные групповые решения могут достигаться с помощью ориентации на задачу, гибкости, меньшей централизации, норм открытости, поощрения инакомыслия, акцента на общих целях и понимания необходимости компромисса.

Как избежать группового мышления

В этом разделе мы опишем некоторые конкретные меры, которые может предпринять лидер, для того чтобы предотвратить групповое мышление. Предотвращение основывается на двух общих целях: стимулировании конструктивного, интеллектуального конфликта и снижении озабоченности тем, как группа выглядит с точки зрения других, — одного из видов движущих сил, подталкивающих к конформности. Мы уделяем основное внимание факторам проектирования команды, поскольку именно эти факторы менеджеры могут регулировать в максимальной степени. Ни один из них не может гарантировать успеха, но они могут быть эффективными для поощрения принятия осознанных решений.

Следите за размером команды

Размер команды положительно коррелирован с групповым мышлением, при этом более многочисленные команды скорее становятся жертвами группового мышления (McCauley, 1998). По мере роста команды ее члены становятся более запуганными и неуверенными. Это связано с тревогой по поводу работы. Для членов команды не существует магического числа, но при составе, превышающем 10 человек, члены команды ощущают меньшую персональную ответственность за результаты, и их поведение может стать слишком рискованным.

Создание механизма сохранения репутации команды

Вероятно, небольшая команда, пользующаяся уважением и поддержкой своей организации, находится в идеальной ситуации для принятия эффективных решений. И все же часто этого не случается. Одна из причин в том, что команды очень сильно озабочены тем, как на их решение и его побочные результаты посмотрят другие. Многие команды боятся, что их обвинят в принятии плохих решений — даже когда невозможно предсказать результат. Очень часто забота о сохранении лица удерживает людей от смены тактики, даже когда выбранный курс вызывает серьезные сомнения. Поэтому полезно предоставить в распоряжение команд механизм сохранения лица или причину, по которой результат может оказаться плохим. По существу, это относится к предоставлению команде внешней атрибуции причин плохой работы. На практике команды, которым предоставляется оправдание плохой работы до того, как станет известно о результате, к которому приведет их решение, менее склонны к групповому мышлению, чем те, которые не имеют такой отговорки (Turner, Probasco, Pratkanis &Leve, 1992).

Техника риска

Техника риска — это структурированная дискуссия, разработанная для снижения страхов членов группы, связанных с принятием решений (Maier, 1952). Эта дискуссия структурирована таким образом, чтобы члены команды обсудили опасности и риски, сопряженные с решением, а позже рассмотрели потенциальный выигрыш. Вслед за этим происходит обсуждение контроля или механизмов работы с рисками и опасностями. Такая стратегия может выглядеть несколько сомнительно, но она означает создание атмосферы, в которой члены команды могут высказать свои сомнения и критические замечания, не боясь быть отвергнутыми или встретить враждебное отношение к себе. Для создания такой атмосферы существует множество способов. Один из них — использовать помощника, который будет играть роль «адвоката дьявола » при принятии конкретного решения. Простое высказывание сомнения по поводу идеи или плана одним человеком снимает с других участников обсуждения сомнение и обеспокоенность. Другим способом может быть, побуждение членов группы конфиденциально высказать свою тревогу или сомнения и затем разослать эту информацию таким образом, чтобы автора нельзя было определить. И опять же это позволяет членам высказать свои сомнения.

Побуждайте к выражению различных точек зрения

При этой технике члены команды допускают иные точки зрения людей, заинтересованных в данном решении (Turner & Pratkanis, 1998). В 1986 г. космический корабль «Челленджер» взорвался в космосе из-за неисправной работы стартового двигателя, и в частности дефекта кольца. Инженер, который пытался остановить полет в 1986г., поскольку ему было известно о возможной неудаче, позже сказал: «Я встретил холодные пристальные взгляды, которые как будто говорили: "Уходи не надоедай нам с этими сведениями". Никто из представителей руководства не хотел обсуждать эти факты, они просто не ответили бы мне. Я чувствовал себя совершенно беспомощным, и дальнейшие споры были бесполезны, поэтому я тоже перестал добиваться своего» (Boisjoly, 1987, р. 7). В происшествии с «Челленджером», правительство страны, местные жители, члены семей команды корабля, астрономы и т. п. взяли на себя роль «членов группы». Несмотря на то, что авария «Челленджера» в значительной степени произошла из-за плохого истолкования статистических данных, ключевым моментом принятия различных точек зрения является механизм, который побуждает более тщательно размышлять о проблеме, подталкивает группу еще раз изучить факты.

Отсутствие различных точек зрения было также названо основной причиной политических, управленческих и корпоративных катастроф, которые прокатились по Швейцарии в 2001-2002 гг., в частности запрещение взлетов «Swissair» осенью 2001 г.; сражения в корпоративном руководстве Zurich Financial Services Group Credit Suisse Group весной 2002 г.; арест посла Люксембурга по обвинению в отмывании денег 11 июля 2002 г.; сбои в движении самолетов, которые внесли свой вклад в крушение «Uberlingen» 1 июля 2002 г. Services Group Credit Suisse Group весной 2002 г.; арест посла Люксембурга по обвинению в отмывании денег 11 июля 2002 г.; сбои в движении самолетов, которые внесли свой вклад в крушение «Uberlingen» 1 июля 2002 г.

Как оказалось, советы директоров большинства швейцарских компаний были «не более чем бюрократами, пришедшими из членов небольших консервативных самодовольных влиятельных кругов этой страны» (Fairlamb, 2002, р. 5 7). Все они хорошо знали друг друга и заседали вместе в советах директоров. Поэтому генеральный директор Nestle Питер Брабек-Летмат был заместителем председателя совета директоров Credit Suisse, в то время как почетный председатель Credit Suisse Рейнер И. Гаг являлся председателем Nestle. При такой системе нет места различным, непредвзятым точкам зрения (Fairlamb, 2002).

Когда мы говорим о различных точках зрения, люди, предлагающие контрдоводы, должны готовиться так, как будто собираются выступать в суде, — другими словами, собирать данные и доказательства, а не просто высказывать личное мнение (Kirsner, 2002). Профессор Чип Хетт добавляет: те, кто говорит «нет», не должны показывать пальцем или считать, что кто-то напортачил. Лучше выбрать подход «У нас есть проблема» (Kirsner, 2002, р. 56).

Назначьте «адвоката дьявола»

К тому времени, когда высшие руководители уже выбрали какой-то конкретный план или точку зрения, они часто становятся невосприимчивыми к доказательствам, которые вызывают сомнения или просто противоречивы. И что еще хуже, те, кто их окружают — часто подчиненные, — не желают бросать вызов убеждениям руководства. Вот почему некоторые команды специально учреждают должность «адвоката дьявола» для членов своей группы. Для примера рассмотрим случай компании Cisco Systems, которая испытала значительный спад весной 2001 г., потеряв до 88% своей стоимости в течение одного года.

Как оказалось, высшее руководство было в восторге от системы IT и никогда не задавалось вопросом, что произойдет, если из уравнения исчезнет ключевое допущение (а именно рост) (Charan & Useem, 2002).

Католическая церковь, бывало, назначала кого-то на должность «адвоката дьявола», рассматривающего всех людей, которых предлагали объявить взятыми, и выискивающего изъяны в аргументах в пользу их святости. «Они избавились [от должности "адвоката дьявола"] в 1983 г., — шутят Майкл Роберто, профессор Гарвардского университета, — и посмотрите, что произошло» (Kirsner, 2002, р. 56). Уинстон Черчилль, напротив, знал, как бороться с групповым мышлением и с подхалимами. Опасаясь, что его колоссальный имидж будет удерживать подчиненных

от высказывания правды, он учредил подразделение, не подчиняющееся ему, называемое «статистический офис», основной задачей, которого было сообщать ему о самых мрачных и душераздирающих актах. Подобным же образом Ричард Шрот и А. Ларри Элиот, авторы книги «Как компании лгут» («How Companies Lie», 2002), предложили назначать в командах тех, кто будет высказывать противоположные очки зрения, чьей основной задачей будет задавать самые резкие вопросы, какие только можно придумать. В этой ситуации инакомыслие создается искусственно. Для команды лучше, когда в ней существует истинное инакомыслие (Schulz-Hardt, Jochim &Frey, 2002). Например, в ходе одного исследования, когда деловые люди принимали инвестиционные решения, истинное инакомыслие было более эффективным, чем искусственное, для того чтобы избежать конформизма при принятии решения (Schulz-Hardt et al, 2002).

Структурируйте принципы обсуждения

Целью структурирования принципов дискуссии является задержка принятия решения и расширение фазы решения проблемы. Это предотвращает преждевременное закрытие проблемы и расширяет стадию ее анализа и оценки. Командам, например, могут задать направляющие принципы, которые подчеркивают продолжающуюся привлекательность решений, защиту отдельных работников от критики, поддерживание интереса к центральной проблеме дискуссии и составление списка всех возможных решений перед тем, как оценить их (Maier, 1952).Установите процедуры для защиты альтернативных точек зрения. Несмотря на то, что команды могут генерировать высококачественные альтернативные идеи, они часто не могут принимать их в качестве предпочтительных решений (Janis, 1982; Turner etal, 1992), Это означает, что большинство проблем, с которыми сталкиваются команды, не имеет решения эвристического типа, при которых правильный ответ сразу становится очевидным. Скорее члены команды должны убедить остальных в правильности их точки зрения. Это трудная задача, когда действуют рычаги, подобные давлению, принуждающему к конформности, и особенно когда членов команды публично просят выразить приверженность к какому-то конкретному курсу. По этим причинам полезно дать указание вести учет всех альтернативных решений, предложенных во время каждого совещания.

Второе решение

Это метод требует, чтобы команды определяли некое второе решение или решение, которое рекомендуется в качестве альтернативы для первого. Это усиливает стадии решения задачи и генерации идей, а также качество работы (Hoffman & Maier, 1966).

Помните о сроках

Решения включают такие идеалистические аспекты, как моральные принципы и идеалы, а также практические соображения, такие как трудности, затраты или давление ситуации. Поэтому неоспоримо, что принимающие решения часто приводят к компромиссу. Моральные принципы направляют решения, скорее касающиеся отдаленного, чем ближайшего будущего, в то время как трудности, затраты и давление

ситуации скорее играют более важную роль при принятии решений, связанных с ближайшим будущим. Другими словами, менеджеры более склонны идти на компромисс со своими принципами при решениях, касающихся ближайшего, а не отдаленного будущего (Liberman &Тгоре, 1998). На более общем уровне давление временных рамок действует на команды как стрессовый фактор, и стресс может нанести ущерб эффективности принятия решений (Hoffman & Maier, 1966).

Ловушка № 2 при принятии решений: эскалация приверженности

Казалось бы, одним из средств, позволяющих избежать группового мышления, может стать четкая обратная связь по поводу эффективности процесса принятия решений. Например, решение компании Coca-Cola запустить «New Coke» в конце концов, было признано ошибкой и отменено. Действительно ли такие однозначные неудачи побуждают команды заново пересмотреть процесс принятия решения и усовершенствовать его? Не обязательно. На самом деле при некоторых обстоятельствах команды будут продолжать придерживаться проигрышного варианта действий, несмотря на ясные свидетельства необходимости его изменить. Этот тип поведения известен как эскалация приверженности.

Рассмотрите проблему принятия решения, изложенную в иллюстрации 4.2.

После этого рассмотрите следующие ситуации при принятии решения.

• Ведущий менеджер по маркетингу крупнейшей корпорации по производству питания для домашних животных продолжает продвигать некую специфическую торговую марку, несмотря на явные свидетельства того, что эта марка уступает долю рынка конкурентам.

• Компания продолжает вкладывать средства в менеджера, который, как известно, плохо справляется со многими ситуациями и постоянно получает низкие оценки при проведении многосторонней обратной связи.

• Quaker Oats продолжает проталкивать «Snapple», несмотря на то что его доля рынка резко упала.

• Когда идет волна на фондовом рынке, инвесторы с необузданным энтузиазмом повышают цены на акции компаний до такого уровня, который, как всем понятно, слишком высок, в уверенности, что цены могут только подниматься. Через два года они будут сбрасывать акции этих компаний по любой цене, с не меньшей уверенностью полагая, что те становятся бесполезными (Train,1995).

• Компания продолжает бурить скважины в поисках нефти, несмотря на то, что не смогла получить прибыли от буровых работ на протяжении последних трех лет.

• Джон Р. Силбер, бывший ректор Бостонского университета, решил вкладывать средства в Seragen, компанию, занимающуюся биотехнологиями и разрабатывающую перспективное лекарство от рака. После того как инвестиции на протяжении шести лет составили $1,7, стоимость их составляла $43 тыс. (Barboza, 1998).

Во всех этих ситуациях отдельные лица и команды продолжали вкладывать ресурсы в то, что, в конце концов, оказывалось неудачным. В большинстве случаев в течение какого-то времени проблемы не возникало. Ситуация превращалась в дилемму эскалации, когда люди, участвующие в принятии решений, приняли бы другое решение,

если бы не занимались этим вопросом раньше или если бы другие непредубежденные люди не выбрали такую тактику. Часто в ситуациях эскалации принимается решение продолжать вкладывать ресурсы, чтобы исправить ситуацию.

Иллюстрация 4.2.

Решение об инвестициях в новый продукт

Как президент компании авиаперевозок вы вложили $ 10 млн в некий исследовательский проект. Задачей этого исследования было создание самолета, который невозможно было бы обнаружить обычными радарами, другими словами, самолета-«невидимки». Когда проект был закончен на 90%, другая компания начала продавать именно такой самолет. Кроме того, оказалось, что их самолет гораздо более скоростной и экономичный, чем ваш. Вопрос заключается в следующем: следует ли вам вкладывать оставшиеся 10% денежных средств в исследование, чтобы завершить создание такого самолета?

• Да, следует вложить деньги.

• Нет, следует остановить проект.

Процесс может повторяться и расширяться несколько раз по мере вкладывания дополнительных ресурсов. Чем крупнее инвестиции и серьезнее возможные потери, тем больше предубежденные люди пытаются исправить ситуацию. Рассмотрим ситуацию, с которой столкнулся Линдон Джонсон на ранних этапах войны во Вьетнаме. Джонсон получил следующее сообщение от Джорджа Болла, в то время занимавшего пост заместителя министра: «Решение, перед которым вы сейчас стоите, очень важно. Если в прямые столкновения будет вовлечено большое количество американских войск, они понесут тяжелые потери в войне, поскольку они плохо подготовлены для ведения сражений в недружественной, если не сказать во враждебной, сельской местности. Когда мы понесем большие потери, начнется почти необратимый процесс. Наша вовлеченность будет настолько велика, что мы не сможем, не унизив нашу страну, остановиться, не достигнув конечных целей. Из этих двух возможностей, я думаю, унижение будет более вероятной, чем достижение наших задач, — даже после того, как мы заплатим страшную цену (Sheehan eta., 1971, p. 450).

Процесс эскалации приверженности проиллюстрирован на рис. 42. На первой стадии эскалации приверженности команда, принимающая решение, сталкивается с сомнительными или негативными результатами (например, падением цены, сокращением доли рынка, низкими оценками работы или несрабатыванием). Такое внешнее событие подталкивает к повторной проверке нынешней тактики команды, в ходе которой сопоставляется выгодность продолжения работ в прежнем направлении или отмены либо изменения тактики. Это решение определяет приверженность команды к настоящей тактике. Если эта приверженность низка, то команда может отказаться от проекта и взять на себя убытки.

Если, однако, приверженность высока, то команда будет продолжать придерживаться избранного курса и проходить указанные стадии принятия решения. В цикле эскалации приверженности задействованы четыре ключевых процесса: факторы, связанные с проектом, психологические, социальные и структурные факторы (Ross & Staw, 1993).

Факторы, связанные с процессом

Факторы, связанные с процессом, — это объективные особенности ситуации. При получении негативной обратной связи члены команды задают вопрос, являются эти неудачи постоянными или временными (например, уменьшившаяся доля рынка — существенная тенденция или просто фоновое отклонение в системе?). Если неудача воспринимается как временная, возможно, недостаточно обоснованно изменять курс.

Затем, обращаясь к вопросам типа: «Стоит ли наращивать инвестиции в проект или посвящать ему больше времени и энергии?», команда, по сути, спрашивает себя, хочет ли она осуществлять эскалацию приверженности. Безусловно, эскалация приверженности может быть правильным выбором, но должно быть ясно, что такие решения, кроме всего прочего, усложняют возможность отказаться от продолжения применения данной тактики в случае, если результаты останутся плохими.

Психологические факторы

Психологические факторы относятся к познавательным и мотивационным факторам, которые побуждают людей продолжать следовать выбранному курсу. Когда менеджеры команды получают сигнал, что результаты проекта могут быть негативными, они должны задать себе следующие вопросы по поводу своего участия в процессе.

Какова моя личная награда в этом проекте?

Во многих случаях сам процесс осуществления проекта, а не его результат становится причиной продолжения работы над проектом. Это приводит к ловушке подкрепления самосохранения, при которой вознаграждение за продолжение деятельности не согласуется с реальными целями проекта. По иронии судьбы люди, обладающие высокой самооценкой, чаще становятся жертвами психологических нагрузок - они вкладывают гораздо больше сил на поддержание своего самолюбия, чем люди с низкой самооценкой.

Казалось бы, вкладывать в изделие ресурсы гораздо выгоднее менеджеру проекта, чем компании в целом. Тем не менее, менеджеры команд, которые стали жертвой эскалации приверженности, в результате останутся в проигрыше, потому что их изделие не будет успешным, и пострадают больше, чем если откажутся от проекта на более ранних стадиях.

Согласуется ли мое самолюбие и репутация команды?

«Буду ли я, выйдя из проекта, чувствовать себя глупо? Волнует ли меня то, что другие сочтут меня глупым?» Защита самолюбия становится часто, более важна, чем успех проекта. Когда менеджер ощущает персональную ответственность за какое-то решение, выделение денег на этот проект растет с гораздо большей скоростью, чем в ситуации, когда менеджер не ощущает своей ответственности за первоначальное решение (Staw, 1976).

В каком-то смысле понятно, что менеджеры лично наблюдают за проектом: они стараются обеспечить проекту все шансы на успех (например, выделяя на него больше ресурсов). В конце концов, это их работа.

Менеджер, который работает над проектом от начала до конца, знает об этом проекте больше и, возможно, может лучше судить о нем.

Более того, личная приверженность — важный фактор успеха многих проектов. Безусловно, следует поддерживать проект, чтобы он имел все шансы выжить, но большинство менеджеров практически не могут быть полностью объективными. Вот здесь важно иметь четкий, непредвзятый критерий, по которому можно оценить успешность проекта.

Не предвзято ли я оцениваю факты?

Погрешность подтверждения — это стремление видеть только то, что уже считаешь справедливым. Когда свяжешь с данным проектом свое самолюбие, погрешность подтверждения будет еще больше. Поразительно, что даже получив опровергающие данные, люди, ставшие жертвой погрешности подтверждения, продолжают поддерживать проект, а их решительность даже возрастает. Например, погрешность подтверждения связана с дорогостоящим промедлением прекращения работ — формой эскалации приверженности.

Класс наполовину полон или наполовину пуст?

Если люди, принимающие решение, пытаются оправиться от проигрыша, есть шанс, что они подвергнутся большему риску, чем когда они начинают с чистого листа. Как игрок в Лас-Вегасе, который ждет, что удача повернется к нему лицом, они попадают в ловушку. По этой причине, люди, принимающие решения, изначально ответственные за это решение, будут применять ту же тактику. Эскалация приверженности иногда приводит к самым тяжелым финансовым потерям организации.

Так, например, с 1966 по 1989 г. инвестиции компании Long Island Lighting в строительство атомной электростанции возросли с $65 млн До $5 млрд, несмотря на непрерывный поток негативной обратной связи. Эта станция так никогда и не была запущена (Ross & Staw, 1993).

Социальные факторы

Большинство людей хотят, чтобы другие одобряли, принимали и уважали их. Поэтому они ведут себя так, как, по их мнению, будет приятно всем и всегда, и совершают, возможно, правильные, но непопулярные поступки.

Потребность в одобрении и симпатии может быть особенно высока в группе друзей. Действительно, группы старых друзей более склонны продолжать вложения в проигрышный курс действий (41%), чем группы из незнакомых людей (16%), когда у них нет поддержки руководства организации. И напротив, когда организации относятся к ним уважительно, группы друзей исключительно искусны при смене неудачной тактики (Thomson etal., 1998). Практически чем больше чувство тождественности с группой или гордости за нее, тем вероятнее, что группа будет подвержена эскалации приверженности к неразумной тактике. Например, при моделировании городского совета команды столкнулись с решением, связанным с распределением бюджета на проект строительства игровой площадки. При этом они носили таблички либо со своими именами (низкая социальная тождественность), либо с названиями групп (высокая социальная тождественность) (Dietz-Uhler, 1996). Группы, которые больше отождествляли себя с командой, демонстрировали большую социальную приверженность к проектам игровых площадок с печальной судьбой. Более того, по мере роста эскалации возрастало применение местоимении мы, нас, наши.

Структурные факторы

Те же факторы, которые приводят к групповому мышлению на уровне команды, существуют и на уровне организации. Например, проект сам по себе может получить законный статус, что освободит его от критических оценок. Вместо этого ветераны и новички начинают воспринимать проект как неотъемлемую часть культуры. Такой команде невозможно думать об отмене или прекращении проекта. В организациях политическое давление часто убивает жизнеспособный проект. Точно так же политическая поддержка может содействовать жизни проекта, который следовало бы прекратить. Явление эскалации приверженности подразумевает, что команды чаще будут придерживаться проигрышной тактики в связи с психологическим, социальным и структурным подкреплением ситуации. Команды укореняются на своих позициях и не хотят с них отступать.

Как избежать проблем эскалации приверженности?

Большинство команд не понимают, что стоят перед дилеммой эскалации, до тех пор, пока не становится слишком поздно. Усложняет положение то, что в большинстве затруднительных ситуаций, приводящих к эскалации, у команды могут быть некоторые «победы» на ранних стадиях или хорошие признаки, подкрепляющие первоначальное решение.

Как лучше выйти из ситуации дилеммы эскалации?

К сожалению, волшебного средства, позволяющего все исправить за одну ночь, не существует. Лучшая рекомендация — применить политику управления рисками: знать о рисках, сопряженных с конкретным решением, знать, как наилучшим образом управлять этими рисками, и установить границы, не позволяя потерям превосходить некоторый допустимый уровень. Кроме того, важно находить пути получения информации и обратной связи по проекту с различных точек зрения. Более конкретно.

Устанавливайте границы

В идеале команда с самого начала должна определить, какие критерии и нормы показателей деятельности будут оправдывать продолжение вложений в обсуждаемый проект или программу. Эта информация должна быть недвусмысленно сформулирована и распространена среди всех сотрудников, которых она касается.

Избегайте эффекта безучастного свидетеля

Во многих ситуациях, особенно неоднозначных, люди, откровенно говоря, не знают, как поступить, и поэтому не предпринимают ничего из боязни сделать глупость. Эти причины объясняют эффект безучастного наблюдателя или тенденции не помогать тем, кто явно нуждаются в помощи в чрезвычайных ситуациях (Latane & Darky, 1970). Если члены команды знают о предварительно определенных и точно заданных границах, им не нужно анализировать поведение других; они могут опираться на свою собственную оценку и действовать в соответствии с ней.

Избегайте туннельного видения

Необходимо иметь несколько точек зрения на проблему. Попросите оценить ситуацию тех, кто лично не вовлечен в нее. Будьте осторожны и не принимайте эти оценки в соответствии с вашими собственными надеждами, ожиданиями, точкой зрения или другими моментами, такими как затраты на извлечение команды из сложной ситуации, поскольку это только предрасположит людей к мнению команды. Вам не нужно бессмысленное повторение вашего собственного мнения — вам нужна честная критическая оценка.

Осознавайте неокупаемые издержки

Лучший способ избежать эскалации приверженности заключается просто в том, чтобы осознать и принять неокупаемые издержки. Неокупаемые издержки по сути своей подобны воде в реке: потраченные денежные средства (или другие обязательства) невозможно получить обратно. Команде бывает полезно указать в своей программе некоторый период, в течение которого она может отказаться от проекта, изделия или программы. Таким образом, ситуация каждый раз определяется заново: стали бы вы вкладывать ресурсы при данных обстоятельствах (продолжающиеся инвестиции) или выбрали бы другую тактику? Если вы не избрали первоначальное решение, вы продумаете, как завершить проект и перейти к следующему. Учредители компании Intel Энда Гроув Гордон Мур верно оценили неокупаемые издержки в 1985 г., когда задали себе несколько трудных вопросов: «Если бы нас выгнали, и совет директоров пригласил нового генерального директора, — спросил Гроув Мура, — как вы думаете, что бы он стал делать?» — «Он бы избавился от кристаллов памяти», — был ответ (Charan & Useem, 2002). Это случилось, когда компания Intel решила полностью выйти из бизнеса по производству памяти и стать производителем микропроцессоров. Однако в большинстве случаев признание необратимых издержек приходит слишком поздно, если приходит вообще. Например, к тому моменту, когда президент и генеральный директор компании Xerox Анне Малкахи признала, что у компании «нечувствительная бизнес-модель», компания Xerox была на грани банкротства (Charan & Useem, 2002).

Избегайте дурного расположения духа

Неприятные эмоциональные состояния часто связаны с принятием неудачных решений (Baumeister & Scher, 1988). Согласно Лейту и Баумейстеру (Leith & Baumeister, 1996), негативный аффект (например, плохое настроение, злость, замешательство и т. п.) приводит к неоптимальной тактике, сулящей надежды на положительный, но рискованный результат. Когда люди расстроены, они, как правило, выбирают вариант с большей степенью риска, но обещающий высокую отдачу.

Отзывы со стороны

В некоторых ситуациях необходимо устранить от обсуждения или заменить тех, кто принимали первоначальное решение, потому что они пристрастны. Один из способов этого — оценка других отделов.

Ловушка № 3 при принятии решений: парадокс Абилина

В случае группового мышления и эскалации приверженности команды неотступно следуют какой-то тактике, в основном потому, что они лично причастны; решение прекратить процесс подразумевает принятие того факта, что прежнее решение было плохим. Существует еще один тип поведения, заставляющий команды сделать нежелательный выбор, который никто из членов команды не сделал бы в одиночку. Известный как парадокс Абилина (Harvey, 1974), этот тип поиска согласия уходит корнями в попытку избежать конфликта. Парадокс Абилина — это, по существу, форма плюралистического игнорирования: члены группы принимают какую-то позицию, потому что чувствуют, что этого хотят остальные; члены команды не бросают друг другу вызов, потому что хотят избежать конфликта или достичь консенсуса.

Несмотря на то, что это один из видов «пузырей ожидания» (ожидания по поводу ожиданий других людей), который лопнет, если хоть один человек выразит противоположную точку зрения, он может оказывать серьезное влияние на реальное поведение команды при принятии решений. История в иллюстрации 4.4 иллюстрирует эту дилемму.

Иллюстрация 4.4

Парадокс Абилина

Этот июльский полдень в городе Колеман, штат Техас (население 5607 человек), был особенно жарким. Сильный ветер приносил песок из Западного Техаса. Но после полудня было еще терпимо и даже приятно. На веранде стояли вентилятор, холодный лимонад, и в довершение всего было развлечение — домино. Идеально в такую пору. Эта игра требовала минимальных физических усилий: только пробормотать: «Перемешивай» — и неспешно двинуть рукой, чтобы положить кость на место. В общем, налицо были все признаки приятного послеполуденного воскресного времени в Колемане, то есть до того момента, пока мой свекор вдруг не сказал: «Давайте поедем в Абилин и пообедаем в кафетерии». Я подумал: «Что, ехать в Абилин? Пятьдесят три мили? В эту пыльную

бурю и жару? В "бьюике" 1958 года, не имеющем кондиционера?»

Но жена вмешалась в разговор: «Мне кажется, это прекрасная идея. Я хотела бы поехать. А как ты, Джерри?»

Поскольку мои желания, очевидно, не совпадали с желаниями остальных членов компании, я ответил: «Я думаю, это неплохая идея, — и добавил: — Разумеется, если твоя мать хочет поехать».

— Конечно, хочу, — откликнулась свекровь, — я давно не была в Абилине.

Мы сели в машину и отправились в Абилин. Мои прогнозы оправдались. Жара была зверская. Нас покрыл тонкий слой пыли, которая запеклась с потом к тому времени, когда мы прибыли. Еда в кафетерии представляла собой первоклассный материал для рекламы противокислотных средств.

Часа через четыре, проехав 106 миль, мы вернулись в Колеман разгоряченные и измученные. Мы долго молча сидели перед вентилятором. Затем, чтобы не быть недружелюбным и прервать молчание, я сказал: «Это была замечательная поездка, не так ли?»

Никто не ответил. В конце концов, свекровь с некоторым раздражением произнесла: «Ну, по правде говоря, я не получила большого удовольствия, лучше бы я осталась здесь. Я согласилась только потому, что вы все были настроены. Я бы не поехала, если бы меня не подтолкнули к этому».

Я не мог этому поверить. «Что вы имеете в виду, говоря "вы все"? — спросил я. — Не включайте, пожалуйста, меня в эту группу "вы все". Я бы с удовольствием занимался тем, что мы делали. Я не хотел ехать. Я поехал только для того, чтобы доставить удовольствие остальным. Именно вы виноваты».

Моя жена, похоже, возмутилась. «Пожалуйста, не говори, что я виновата. Ты, папа и мама — вот, кто хотел поехать. Я согласилась, просто чтобы поддержать компанию и порадовать вас. Я была бы сумасшедшей, если бы захотела выйти из дома в такую жару».

Внезапно в разговор вмешался ее отец. «Черт! — сказал он и начал объяснять то, что уже было абсолютно понятно: — Послушайте, я вовсе не хотел ехать в Абилин. Просто я подумал, что вам, может быть, скучно. Вы так редко бываете где-то, я думал, может быть, вам понравится такая идея. Я бы предпочел сыграть еще одну партию в домино и съесть то, что осталось в холодильнике».

После взаимных упреков мы все сидели молча, откинувшись на спинки кресел. Подумать только, вот сидим мы, четыре разумных человека, которые по своей собственной воле только что проехали 106 миль по забытой Богом пустыне при температуре раскаленной печки, через вихри пыли, для того чтобы съесть дрянную пишу в захудалом кафетерии в Абилине, куда ни один из нас в действительности не хотел ехать. Фактически мы сделали то, что противоречило нашим желаниям. Вся ситуация была просто лишена всякого смысла.

Когда члены команды более заинтересованы в согласии, чем в дебатах, они могут закончить Абилином. Действительно, неверное управление соглашением может быть более проблемным, чем управление несогласием (Harvey, 1974). Это может показаться противоречием интуиции, но последствия этого очень реальны.

Странно, что разумные люди, которые находятся в хороших отношениях, могут не осознавать общность своего мнения и прийти к Абилину. Однако легко увидеть, как это может произойти, если члены группы не высказывают своего мнения друг другу.

Затруднения, подобные Абилину, могут выглядеть абсурдными, но в них легко попадают. Стратегические шаги, которые могут помочь избежать подобной ситуации, включают назначение «адвоката дьявола», скрупулезную постановку всех вопросов, высказывание своего мнения всех членов группы и уважительное выслушивание мнения других. Обратите внимание, что ни один из этих шагов не требует от членов команды отказа от консенсуса, который является целью обсуждения, если это действительно их цель. Но действительно необходимо, чтобы консенсус отражал истинные мнения членов команды.

Какие факторы приводят к проблемам типа парадокса Абилина? Как правило, если отдельные члены команды запуганы или чувствуют, что их усилия не принесут результата, они менее склонны во всеуслышание заявлять, своей точке зрения или защищать ее. Это называется самоограничивающим поведением. Согласно исследованию 569 менеджеров, проведенному Малвеем, Вейджем и Элсассом (Mulvey, Veiga & Els, 1996), существует шесть основных видов самоограничивающего поведения в командах.

1. Давление со стороны какого-то авторитетного человека: когда члены команды понимают, что один из них обладает специальными знаниями или имеет высокую квалификацию для принятия данного решения, они будут ограничивать себя. Восприятие членами команды уровня компетентности других товарищей играет здесь ключевую роль, и такого рода оценки формируются довольно быстро — часто еще до того, как команда впервые собралась.

2. Представление неотразимого аргумента: часто временные рамки последовательной дискуссии влияют на принятие решения, например, когда решение принимается после длительных бесплодных обсуждений.

3. Недостаток уверенности в способности внести свой вклад: если члены команды не уверены в своей способности внести значимый вклад.

4. Несущественное или бессмысленное решение: если рассматриваемый вопрос не является насущным или важным для благополучия человека, существует ярко выраженная тенденция занимать позицию «меня это не интересует».

5. Давление, оказываемое со стороны других членов, и принуждение согласиться с решением команды.

6. Неконструктивная атмосфера принятия решения: когда члены команды считают, что остальные разочарованы, безразличны, дезорганизованы или вообще не хотят брать на себя ответственность принимать какое-то эффективное решение, они будут ограничивать себя. Такая атмосфера может быть создана на ранних стадиях принятия решения небрежно брошенным замечанием типа: «Это смешная задача» или «Ничего не изменится, не стоит беспокоиться» и т. п.

Как избежать парадокса Абилина?

Из Харвея (Harvey, 1974) и Малвея и др. (Mulvey et ai, 1996) мы почерпнули следующие предложения.

Высказываться «против» перед командой

Наиболее простой способ — встреча с ключевыми фигурами в решении данной проблемы. Прежде всего, надо предложить какое-то решение и принимать любую обратную связь. Например: «Я хочу поговорить с вами об этом исследовательском проекте. Прежде я утверждал обратное, но, честно говоря, не думаю, что это полезно, и меня это очень беспокоит. Я подозреваю, что другие думают так же. Боюсь, что мы можем ввести друг друга в заблуждение и, если не будем осмотрительны, не желая того, продолжим работать над проблемой, это может привести нас к банкротству. Поэтому я хочу знать, что думает каждый из вас. Я буду, признателен за любые мнения по данному проекту. Считаете ли вы, что он может дать результат?» (Harvey, 1974, р. 32).

Провести тайное голосование

Люди часто соглашаются с тем, что, как им кажется, хочет предпринять команда. Диссидентские мнения легче выразить при тайном голосовании — раздайте пустые карточки и попросите членов команды написать свое мнение. Гарантируйте им анонимность и затем поделитесь общими результатами с командой.

Сводите к минимуму различия в статусе

Члены команды, занимающие высокое положение, всегда находятся в центре внимания, и людям, не обладающим столь высоким статусом, кажется, что на них нажимают, добиваясь их согласия. Хотя этого трудно избежать, полезны заверения более старших по положению членов о важности открытого и честного обсуждения, поддержанные устранением символов статуса, таких как одежда, место проведения встречи, титулы и т.п. Например, когда президент Samsung Кап Хи решил в 1997 г. вовлечь Samsung в автомобильный бизнес, большинство из высших руководителей молча сопротивлялось инвестициям в $13 млрд. Но Ли был властным президентом и фанатиком автомобилей. Поэтому, когда всего через год Samsung потерпела крах, вынудив Ли заплатить $2 млрд. своих собственных средств, он спросил: «Почему никто не сказал мне о своих сомнениях?» (Сягаи &Useem, 2002).

Формулируйте задачи как решение, которое нужно принять

Формулируйте задачу скорее как решение, которое необходимо принять, а не суждение (которое подразумевает личное мнение) — это помогает оставить тон мрачного согласия, устранить атрибуты власти и личного престижа. Когда на членов команды возлагается ответственность за решение, они подходят к задаче не как к проблеме, которую следует решить. Типичным подходом является восприятие решений как суждений, а не как проблем. Люди обычно считают, что проблемы нуждаются в более глубоком анализе, рассмотрении всех «за» и «против » и меньше в высказывании мнений. Полезно сказать команде, что вы надеетесь на принятие решения, основанного на фактических данных.

Предоставьте возможность провести официальную дискуссию между сторонниками противоположных точек зрения

Этого можно достигнуть, разделяя обсуждение на доводы «за» и «против ». Дебатам следует придавать законный статус. Члены команды не должны беспокоиться о том, стоит ли выражать противоположные точки зрения, их нужно ожидать и поощрять. Например, генеральный директор компании Lucent Рич Мак-Джин не делал этого в конце 90-х гг., даже когда в его компании высказывались противоположные точки зрения. Ученые компании Хисея напрасно просили Мак-Джина начать разработку ОС-192, оптической аппаратуры, которая могла бы быстрее передавать голос и информацию. Мак-Джин не слушал их, а вскоре их конкурент компания Nortel продемонстрировала ОС-192. Более того, Мак-Джин не слушал работников отдела продаж, которые старались доказать ему, что заданные им показатели роста нереалистичны.

Берите на себя ответственность за неудачу

Важно создать атмосферу, в которой командам разрешается ошибаться, откровенно признавать свои ошибки, а затем продолжать движение вперед, не боясь взаимных упреков. Рассмотрим, что произошло с командой кузнецов из трех человек, которую называли «Сварливые старики», BKopiiopaiijiiiEatorma3aBojj,eForgeDivision. По самонадеянности, допущенной в начале смены, они совершили ошибку и получили в итоге 1200 кусков металлического лома. Эта ошибка обошлась недешево, но из-за нее завод не закрылся бы. Команда поставила под вопрос производство продукции этого завода для заказчиков. Кузнецы пошли к руководству завода, признали свою ошибку, описали возможный ее результат и предложили разрешить им принять корректирующие меры, чтобы подобная проблема больше никогда не возникла.

Они пошли дальше и настоятельно попросили, чтобы им разрешили выступить перед всем коллективом в начале каждой смены, признать свою ошибку и рассказать, что они собираются сделать для ее предотвращения в дальнейшем (Bergstoim, 1997).

Ловушка № 4 при принятии решений: поляризация группы

Рассмотрите пример из иллюстрации 4.5. Большинство независимо оценивающих эту задачу говорят, что новой компании нужно было бы иметь около 2/3 вероятности успеха, чтобы посоветовать г-ну А. оставить его нынешнюю работу и принять новую должность (Stoner, 1961). Что, по вашему мнению, происходит, когда те же самые люди обсуждают ситуацию г-на А, если им дается указание достичь единого мнения?

Можно предположить, что результат команды будет таким, как средний процент вероятности, указанный каждым участником, рассматривавшим эту ситуацию независимо. Однако это не так. Группа советует г-ну А соглашаться на новую работу, даже если вероятность успеха предприятия лишь немного превосходит 50%! Другими словами, группа демонстрирует сдвиг в сторону риска.

Теперь рассмотрим ситуацию, когда компания принимает решение по поводу недостаточной исправности мотора, которая может быть приемлемой для того, чтобы выпустить новое транспортное средство. В этом случае отдельные консультанты осторожны, но когда они принимают решение в группе, то все вместе настаивают на еще более низкой вероятности. Таким образом, они демонстрируют сдвиг в сторону осторожности. Как утверждает Генри Миллер, бывший обозреватель Управления по санаторному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA), FDA как команда бюрократов постоянно становилась жертвой сдвига в сторону осторожности. Миллер отмечает, что здоровье людей страдает от чрезмерной осторожности FDA гораздо больше, чем от риска. Например, в 1980-х гг. около 10 тыс. американцев «подхватили гепатит типа В, когда FDA потребовала длительных, излишне обширных испытаний новой вакцины» (Stipp, 2002, р. ИЗ).

Иллюстрация 4.5

Просьба о совете

Господин А, инженер-электрик, который женат и имеет одного ребенка, проработал в крупной корпорации после окончания института пять лет. Ему гарантировалась пожизненная работа со скромной, но адекватной зарплатой и щедрое пенсионное пособие после ухода с работы по старости. Но очень маловероятно, что зарплата значительно вырастет до его ухода на пенсию. При посещении конференции г-ну А. предложили работу в небольшой, недавно основанной компании с очень неопределенным будущим. Эта новая компания платила бы больше с самого начала и предложила бы возможность разделения собственности, если она выживет в конкурентной борьбе с более крупными компаниями.

Представьте, что вы даете совет г-ну А. Какова самая низкая вероятность того, что эта новая компания окажется финансово устойчивой, при которой вы посчитали бы приемлемым для г-на А принять ее предложение? Перед тем как продолжить чтение, укажите ваш ответ на шкале вероятности от 0 до 100%.

Почему команды бывают как более рискованными, так и более осторожными, чем отдельные люди, при прочих равных условиях? Причина такого очевидного несоответствия должна быть связана с особенностями динамики группы. Группы не более рискованны или осторожны, чем индивидуумы по своей природе; они скорее более экстремистские.

Поляризация группы является тенденцией групповых дискуссий, направленных на формирование мнения группы, что приводит к более полярным суждениям, чем то, которое могло бы быть получено объединением точек зрения отдельных индивидуумов.

Поляризация группы — не просто случай социальной уступчивости или влияния повального увлечения. Те же самые люди демонстрируют эффект поляризации, если их спрашивают наедине после обсуждения в группе. Это означает, что они действительно приняли решение группы — они согласились внутренне! Эффект поляризации не возникает в номинальных группах. Он усиливается в значительной мере со временем, что означает, и это один и тот же человек, который участвовал в обсуждении группы две недели назад, будет занимать еще более крайнюю позицию при высказывании своего мнения. Для поляризации группы существуют два объяснения: потребность быть правым и потребность нравиться.

Потребность быть правым

Предполагается, что группы имеют доступ к более широкому диапазону ресурсов, необходимых для принятия решений, и, следовательно, они лучше оснащены для принятия качественного решения, чем любой человек в одиночку. Объединяя различный опыт, профессиональную подготовку, образование, члены группы по крайней мере обладают потенциалом для работы, располагая большей информацией, чем одиночка.

Вывод из этих двух утверждений: отдельные люди информационно зависимы, то есть им, часто не хватает информации, которой обладает другой член группы. Поэтому отдельные работники ищут команду, которая могла бы предоставить им информацию, какой они не владеют. Здесь проявляется адаптивная реакция. Но это может привести к проблемам, если люди воспринимают мнение других людей как факт и не сомневаются в его истинности. Следовательно, потребность быть правым — это тенденция смотреть на группу, чтобы понять, какова реальность. И чем больше людей, придерживающихся определенного мнения, тем более правильным оказывается ответ. Хотя эта тенденция поиска информации как будто противоречит эффекту общей информации, который мы обсуждали в предыдущей главе, это процессы согласованные. Эффект общей информации (и все его нежелательные последствия) создается при пристрастном поиске информации.

Согласие или адаптация убеждений группового уровня сильнее всего проявляется, когда индивидуум не уверен в своей позиции.

Потребность нравиться

Большинство людей имеют врожденную потребность, чтобы их принимали и одобряли другие люди. Конформизм часто является тем билетиком, который позволяет добиться признания группы. Для этого есть веская причина: команды предоставляют ценные ресурсы. Одни из наиболее коротких путей немедленного признания в группе — выражение позиции, совпадающей с позицией членов группы. Говоря иначе, большинству людей нравятся другие члены группы, которые согласны с их собственными убеждениями. Это означает, что люди более склонны к общему мнению группы, поскольку позиции, которые приближены к групповой, скорее всего, будут позитивно вознаграждены.

Потребность нравиться связана с тенденцией людей соглашаться с группой, чтобы более уверенно ощущать себя частью этой группы. Проще говоря, люди хотят принимать правильные решения и хотят, чтобы их одобряли команды, в которые они входят. Возьмем ситуацию с г-ном А, инженером-электриком. Многие действительно позитивно настроены, когда соглашаются рекомендовать г-ну А. серьезно рассмотреть возможность смены работы. Но причины, по которым г-ну А. следует сменить место работы, каждый видит по-своему. Кое-кто может считать, что г-ну А. необходимо оставить надежную работу, поскольку она неинтересна и сложна; другие думают, что г-ну А. надо уйти из старой компании, так как он должен поднять уровень жизни.

Таким образом, люди понимают, что г-ну А следует рассмотреть переход на новую работу, но причины, по которым они поддерживают это решение, у них различные (хотя и взаимодополняющие). Это тот рациональный тип согласия, который мы обсуждали раньше.

Гнет конформности

Эффект поляризации группы связан с гнетом конформности. Конформность имеет место, когда люди приводят свое поведение в соответствие с ожиданиями и мнениями группы. Хотя многие считают, что их мнения и поведение основываются на их собственной свободной воле, на них оказывают сильное влияние другие люди. Для понятной и поразительной иллюстрации гнета конформности обратитесь к иллюстрации 4.6.

Конформность проявляется сильнее, когда вопрос, по которому выносится суждение или мнение, сложный и когда люди не чувствуют уверенности. Люди особенно часто соглашаются, если сталкиваются единодушной группой (Asch, 1956; Wilder &Allen, 1977). Конформность усиливается, когда люди ценят свою команду и восхищаются ею — отказ от группы воспринимается как что-то угрожающее (Back, 1951).

Например, когда люди знают, что член их группы защищает более слабое решение какой-то проблемы, они с меньшей вероятностью вмешаются, если мотивированы быть совместимыми, а не точными (Quinn &Schlenker,2002). Но мы не хотим рисовать картину, на которой менеджерам не хватает честности. Люди более склонны высказывать свою точку зрения, когда у них есть уверенность в своей компетентности, когда у них более высокий общественный статус (Harvey & Consalvi, 1960), если они сильно привержены своим первоначальным мнениям (Deutsch & Gerard, 1955) и не любят или не уважают людей, которые пытаются оказать на них влияние (Hogg & Turner, 1987).

С потребностью нравиться связано желание не подвергнуться остракизму со стороны команды. Это веская причина для беспокойства, поскольку люди, которые отклоняются от мнения своей группы, оцениваются более сурово, чем те, которые проявляют конформизм (Levin, 1989). Группа может отвергнуть отклоняющегося от нормы человека Даже тогда, когда у нее нет необходимости достичь полного согласия (Miller, Jacksonfylueller & Schersching, 1987). Понятно, что выражения отличного от других мнения достаточно для того, чтобы вызвать антипатию, даже если это не препятствует достижению цели группы. Поэтому люди склонны соглашаться с большинством, если отвечают публично (например, Deutsch & Gerard, 1955), ожидают будущих контактов с другими членами группы (например, Lewis, Langan & Hoilander, 1972), менее уверены Allen, 1965), считают, что рассматриваемый вопрос неоднозначен или сложен (Tajel, 1978), и зависят друг от друга в вопросе вознаграждения (Deutsch & Gerard, 1955).

Большинство менеджеров сильно недооценивают конформность в группах. Возможно, потому, что люди любят думать о себе как об идеалистах, которым не страшно высказать собственное мнение. Однако гнет конформности в группах реально существует, и он оказывает воздействие на качество принимаемых решений. Менеджеры должны понять основное: следует ожидать конформности в группах, понимать, почему она возникает (то есть потребность нравиться и потребность быть правым), и создавать такие структуры групп, которые не позволят конформности ставить под угрозу качество принимаемых решений.

Ловушка № 5: принятие неэтичных решений

Еще одним видом отклонения, оказывающим влияние на большинство неиспорченных людей и компаний, является принятие неэтичных решений. Оно может иметь место в небольшом масштабе или, наоборот, влияние на жизнь и благосостояние сотен и тысяч людей.

Например, скандалы, разразившиеся в Sunbeam , Enron Crossmg, Qwest & Worldcom, стоили инвесторам более $300 млрд и лишили тысяч людей работы (Byrne, 2002b). Принятие неэтичных решений вызывают многие движущие силы, которые были вовлечены в понятия, уже обсуждавшиеся в этой главе, такие как групповое мышление. Согласно Р. Симсу (Sims, 1992), групповое мышление может привести к культуре неэтичного поведения в компании. В то время как ситуации группового мышления часто концентрируются на конкретном решении в конкретных обстоятельствах (например, запуск космического корабля «Челленджер» в 1986 г.), принятие неэтичных решений является процессом более экспансивным и распространяет метастазы по всей организации. Руководители высшего звена не договариваются совершить что-то дурное. Наблюдается скорее «пошаговый спуск к дурным суждениям» (Charan & Useem, 2002).

Ниже мы рассмотрим несколько ситуативных факторов, играющих роль спускового механизма принятия неэтичных решений. Мы не стремимся объяснять все подобные случаи принятия неэтичных решений простым проявлением дурного характера. Мы скорее считаем, что определенные условия могут давать возможность для неэтичного поведения.

Модель рационального человека

Основой практически любой экономической теории и практики является модель разумных ожиданий, известная также как модель рационального человека. Согласно этой модели, люди по природе своей стремятся быть максимально полезными, и это иногда приводит к максимальному эгоизму. В современном анализе бизнеса настолько укоренилась эта модель, что делать какое-то иное предположение о человеческом поведении считается иррациональным, нелогичным и неправомерным. Однако восприятие этой экономической модели превратилось в некую карикатуру реальной модели в двух аспектах. Во-первых, люди предполагают, что другие более эгоистичны, чем они есть на самом деле. Во-вторых, люди иногда считают свою собственную мотивацию основанной на эгоизме в большей степени, чем это есть на самом деле. Психолог Дейл Миллер называет это «правило эгоизма» (Miller, 1999). Миллер доказывает, что правило эгоизма настолько распространено, что люди часто «изобретают» эгоистичные объяснения своим альтруистичным действиям, например когда дают деньги на благотворительность. И еще больше приводит в замешательство экономист Роберт Франк: люди, которые посещают программы бизнес-обучения, значительно чаще других ведут себя сомнительно и потенциально неэтично, например не возвращают деньги, найденные на улице, ведут себя как конкуренты в игре «Дилемма заключенного» и т. п. (Frank, Gilovich & Regan, 1993).

Плюралистическое игнорирование

Плюралистическое игнорирование, как обсуждалось ранее в разделе, посвященном парадоксу Абилина, — это широко поддерживаемое убеждение, что все остальные знают или думают не то и не так, как мы.

Классическим примером плюралистического неведения является история Ганса Христиана Андерсена о новом платье короля. В этой сказке голый король прогуливается по городу, и все восхищаются его новым «нарядом», — каждый видит голого человека, но считает, что остальные видят что-то другое. Основная причина неэтического поведения — это уверенность в том, что «все это делают». Один молодой руководящий сотрудник компании Enron сказал: «Если ваш босс жульничает, а вы никогда не работали в другой организации, вы просто предполагаете, что совершают махинации с прибылью все» (Byrne, France,&Zellner, 2002, p. 118).

Снижение сензитивности

Другая проблема связана со снижением сензитивности поведения. Когда человек впервые переходит границу допустимого поведения, он чрезвычайно чувствителен. Однако, перейдя границу, он перестает быть чувствительным и нормальная система внутреннего контроля и равновесия выключается. Один сотрудник Enron сказал: «Чем больше люди включены в манипулирование счетами, тем усерднее они должны делать это в следующем году. Это похоже на наркомана, употребляющего героин. Как он может остановиться?» (Вете, France&ZelIner, 2002, p. 118).

Вопрос, понятно, в том, как избавиться от этой ситуации или, еще лучше, предотвратить ее. Рассмотрим следующие пять шагов.

Ответственность за поведение

Одно из самых скандальных разоблачений при падения компаний Enron и ArthurAndersen был тот факт, что причастные к нему люди вовсе не несли или несли очень незначительную формальную ответственность. Например, Комитет по государственным делам сената США выяснил, что директора этой компании, не выполнявшие своих обязательств, связанных с работой, никак не пострадали. Страхование их ответственности оплачивалось акционерами, а они не несли никакой ответственности за нанесенный урон. Может быть, поэтому Берни (Вуте, 2002) пишет: «Акционеры имеют право ожидать ответственности и активности от директоров, которым в Enron платили $350 тыс. в год наличными и предоставляли фондовые опционы и акции. Им должно быть гарантировано, что директора будут ставить интересы акционеров выше интересов топ - менеджеров» (pp. 50-51). Возможно, именно недостаток ответственности объясняет, почему директора никогда не задавали жестких очевидных вопросов. Например, бывший генеральный директор Enron Кеннет Л. Лей получил санкционированный советом директоров заем, сумма которого в результате составила $7,5 млн, и совет директоров разрешил ему выплатить эту сумму акциями, а не денежными средствами. Председатель комитета по заработной плате Чарльз А Леместр сказал следователям сената, будто он не предполагал, что отслеживать долг Лея обязанность его комитета (Вуте, 2002а).

И даже на самом элементарном уровне большинство руководителей хотят получать доверие и нести ответственность за хорошее, но предоставляют другим отвечать за плохое. Это один из способов зашиты самолюбия. Например, бывший генеральный директор компании Mattel Джил И. Барад никогда не брала на себя ответственности за сюрпризы с прибылью в компании или неблагоприятные сообщения. Вместо этого она обвиняла своих подчиненных и увольняла их.

Ответственность — это скрытое или явное ожидание, что с кого-то можно спросить за то, что не оправданы доверие, чувства и действия других (Lerner & Telock, 1999). Ответственность подразумевает, что те, кто не предоставляют удовлетворительного оправдания своих действий, будут наказаны. Тем не менее, существует множество видов и типов ответственности, каждый со своими собственными полезными и пагубными влияниями на процесс принятия решения (Lerner SL Tetlock, 1999). Лернер и Тетлок приводят следующие соображения по поводу ответственности при приеме организационных решений.

• Ответственность перед аудиторией с известными и неизвестными взглядами: люди, которым известно, чего хочет целевая аудитория, приспосабливаются к ее взглядам. Например, только те агенты, которые не знают предпочтений своих клиентов, эффективно подбирают награду в соответствии с потребностями (Adelberg& Batson, 1978).

• Сопоставление ответственности до и после принятия решения: после того как люди окончательно выбрали какое-то решение, они будут стараться оправдать его. Например, люди формулируют менее сложные умозаключения и придерживаются более жесткой и оборонительной позиции, когда они несут ответственность и уже изложили свою точку зрения (Tetlock, Skitka &Boettger, 1989).

• Ответственность за процесс в сопоставлении с ответственностью за результат: в целом ответственность за результаты приводит к большей эскалации поведения, в то время как ответственность за процесс повышает эффективность принятия решений (Doney&Annstrong, 1996).

• Ответственность, оправданная по сравнению с неоправданной: если ответственность воспринимается как неоправданная, например навязанная и оскорбительная, ее полезный результат может не проявиться или она может дать неожиданные нежелательные последствия (Lerner & Tetlock, 1999).

Модель вознаграждения

Рука об руку с ответственностью идет система вознаграждения и продвижения по службе. Как мы отметили в главе 3, система вознаграждения формирует поведение в организациях. В компании Enron выявились некоторые проблемы, связанные с беззастенчивым своекорыстием, даже если это приводило к оскорбительным системам оценки.

Например, несколько руководителей высшего звена Enron пояснили, что Эндрю С. Фастоу, бывший финансовый директор этой компании, славился использованием системы пересмотра зарплаты, для того чтобы наказать тех, кто выражал несогласие или критику. И хотя предполагалось, что менеджеров оценивают за работу команды, она оплачивалась на индивидуальной основе. Другие внутренние наблюдатели сказали: «Кто-то из верхушки говорит, что цена акции — это наиболее важный показатель, на который оказывает влияние прибыль. Кто бы ни обеспечил быструю прибыль, он получит повышение по службе» (Byrne, France &Zellner, 2002).

Модели подходящих ролей

Одной из проблем, связанных с крахом компании Enron, была ее реорганизация, спровоцированная бывшим генеральным директором этой компании, начавшаяся в 1997 г. Были устранены иерархические уровни руководства, на работу были приняты сотни людей со стороны, которых поощряли за новое мышление, и были отменены зарплаты, основанные на старшинстве, в пользу системы вознаграждения, оказывающей сильное стимулирующее воздействие, которая предполагала огромные денежные премии и фондовые опционы тем, кто работал лучше всех. Молодым людям, многие из которых только что получили дипломы, была передана огромная власть, которая позволяла принимать решения стоимостью до $5 млн без одобрения руководства. Да еще «родителей» рядом не было. Джеймс О'Тул, профессор Центра эффективных организаций, говорит: «В более крупных организациях, каких как IBM и GE, хотя и происходит сдвиг в сторону молодых, все же рядом с ними достаточно более старших, которые их курируют. В компании Enron была группа детей, оставленных без присмотра взрослых» (Byrne, France &Ze liner, 2002).

Устранение конфликта интересов

Анализ скандала в телекоммуникационной отрасли летом 2002 г. вскрыл глубокий конфликт интересов. Аналитик телекоммуникационных предприятий из компании Salomon Smith Barney (SSB) Джек Б. Грабман активно участвовал в делах компаний, что мешало ему объективно оценивать их перспективы. Например, он помог в 1997 г. Бывшему председателю совета директоров, не являвшемуся исполнительным лицом компании, принять на работу в качестве генерального директора Qwest Джозефа Накчио и содействовал в 1999 г. учредителю и президенту компании Global Crossing Гарри Уиннеку в приобретении компании Frontier Communication стоимостью $ 11 млрд. Таким образом, при проведении критической оценки компаний Qwest и Global Crossing для инвесторов существовал конфликт интересов, но он все равно сделал эту оценку (Rosebush, Timmons, Crockett, Palmeri & Haddad, 2002). Возможно, именно поэтому представитель демократов в комитете палаты представителей по финансовым услугам для проверки бухгалтерского учета WorldCom сказал о Грабмане: «Мы имеем независимого аналитика, который не является независимым и явно не может анализировать» (Rosebush etal, 2002, p. 37). Тревожно осознавать, что большинство советов директоров создает конфликт интересов, предлагая членам совета щедрые дополнительные выплаты. Например, Джон Уэкхэм, член аудиторского комитета Enron, получал $72 тыс. в год закон консультации по европейским операциям. Tyco International выплатила директору Франку Уолшу $10 млн за помощь при слиянии компаний; президент WorldCom Берт С. Роберте Дж. и другие сотрудники летали наличных самолетах — этот список можно продолжать и продолжать(Lavelle, 2002).

Создание культуры честности

Культура команды и организации не находится под прямым контролем вышестоящего руководства. Скорее она возникает в результате планирования в организации и команде. Даже в наиболее жестко контролируемых и бюрократических организациях невозможно отслеживать поступки каждого работника. Именно здесь предполагается управление неявных культурных норм, морального кодекса, для того чтобы каждый член команды принял правильное решение без непосредственного руководства. Однако во многих случаях культура организаций прогнила, потому что никто не живет по ее законам (тем более не отстаивает их). Отсутствие наказания за совершение проступка может быть столь же разрушительным, как и отсутствие вознаграждения за прекрасное поведение в команде. Например, когда президент SSB Джон Гатфрунд узнал о том, что биржевой маклер Пол Мозер перебивает цены на аукционах на облигации Казначейства США, он не наказал его. Мозер, очевидно, истолковал отсутствие наказания как одобрение и продолжал перебивать цену (Charan & Useem, 2002).

Культура предприятий, которым недостает способности предпринимать срочные и решительные меры, по умолчанию подвергается риску неэтичного поведения. Например, Андерсен не сумел быстро отреагировать на кризис в своей фирме и решительно справиться с ним.

Андерсену потребовалось пять месяцев, чтобы принять на работу бывшего генерального директора Джо Берардино; он не мог уволить ни одного партнера без 2/3 голосов 1700 партнеров, разбросанных по всему миру. Даже когда фирма находилась на краю пропасти, партнеры безрезультатно сражались за то, кому следует выступить публично (Byте, 2002).

Выводы

Команды принимают важные решения, и часть из них не будут хорошими, несмотря на самые лучшие намерения. Нереалистично предполагать, что можно избежать неудачных или даже катастрофических решений. Эта центральная мысль возвращает нас к тому замечанию, где говорилось о создании организации, которая могла бы оптимально учиться на своих ошибках. Учиться на ошибках нелегко, когда страдают люди, особенно невинные. Ключевым моментом для команд, принимающих решения в организациях, является выработка и применение процедур принятия решений, таких как политика вето и предварительно установленные критерии, которые направляют процесс принятия решения. Все такие решения подразумевают определенную долю риска, но его можно свести к минимуму. Существует разница между риском при этичном и неэтичном поведении. Создание культуры честности включает этичность руководства сверху донизу и убежденность в том, что стимулы не поощряют или не вознаграждают неэтичное поведение.