- •Оглавление
- •Глава 7. Психология развивающейся организации 206
- •Глава 8. Этическое регулирование и нематериальные активы организации 236
- •Глава 1. Введение в психологию менеджмента Базаров т.Ю. Основные подходы к управлению персоналом1
- •Организационная культура
- •Сравнительная оценка подходов к управлению
- •Дятлов а.Н., Плотников м.В.Основы управления 5
- •Емельянов е.Н, Поварницына с.Е. Бизнес как деятельность.6
- •Карпов а.В. Развитие науки управления.7
- •Глава 2. Организационный контекст психологии менеджмента Питер д. Создание структуры8
- •Базаров т.Ю., Еремин б.Л. Организационный контекст управления персоналом13
- •Камерон к., Куинн р. Диагностика и изменение организационной культуры16
- •Глава 3. Организационные культуры Базаров т.Ю., Еремин б. Л. Организационные культуры как объект управленческой деятельности17
- •Маршак р.Д. Метафоры организации18
- •4 Ключевых принципа системы в отношении коммуникации:
- •Глава 4. Принятие управленческих решений Томсон л. Принятие решений в команде: трудности и решения
- •Глава 5. Личность менеджера Базаров т.Ю. Управленческие роли
- •Емельянов е.Н, Поварницына с.Е. Действующие лица и исполнители на сцене бизнеса19
- •Хараш а.У. Личность руководителя: что мешает правильно руководить людьми21
- •Глава 6. Лидерство менеджера Кричевский р.Л., Дубовская е.М. Руководство малой группой
- •Распределенное лидерство23
- •1. Равновесие власти
- •4. Уважение к каждому члену команды
- •5. Создание возможностей друг для друга
- •Взаимозависимость
- •Творчество
- •Сложность
- •Критичность
- •Срочность
- •Лидерство как выращивание лидеров. Типы лидерства24.
- •Лучший лидер ("суперлидер") — это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров.
- •Идеализирующее влияние (харизма)
- •Воодушевляющая мотивация
- •Интеллектуальное стимулирование
- •Индивидуализированное внимание
- •Тренер-импровизатор: будущее управления проектами26
- •Дилемма тренера: жесткий контроль или абсолютное доверие?32
- •Лидерство в стиле Эриксона43
- •Глава 7. Психология развивающейся организации Базаров т.Ю. Жизненные стадии и циклы организации
- •Р ис. 7.1. Емельянов е. Н., Поварницына с. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие , 1996, № 2.
- •Емельянов е.Н, Поварницына с.Е. Жизненный путь организации в бизнесе
- •3. Формирование коллективного разума в ходе совместной деятельности
- •4. Тенденции в области психологии управления совместной деятельностью
- •Базаров т.Ю. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу
- •Базаров т.Ю. Деловая этика — архитектоника кадрового менеджмента
- •1. Корпоративный этический кодекс
- •1. Делайте все вовремя!
- •2. Не болтайте лишнего!
- •3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!
- •4. Думайте о других, а не только о себе!
- •5. Одевайтесь, как положено!
- •6. Говорите и пишите правильно!
- •2. Неформальные уровни моральной регуляции поведения работников
- •Джонсон к., Абрамов и. Процесс принятия этических решений в соответствии с концепцией «заинтересованных сторон» и на основе предполагаемых результатов130
1. Равновесие власти
Не может быть так, что кто-то имеет власть, а кто-то нет.
2. Разделенная цель
Члены команды могут использовать разные тактики, но встраивают их в один контекст.
3. Разделение ответственности
Каждый член команды ответственен за работу команды. Каждый член команды принимает активное участие в деле и ответственен за свой индивидуальный вклад.
4. Уважение к каждому члену команды
Каждый член команды приносит в ценные навыки и знания.
5. Создание возможностей друг для друга
Члены команды передают друг другу роль лидера в соответствии с требованиями данного момента. Каждый готов и солировать, и выступить в роли аккомпанемента по отношению к партнеру.
Развитие распределенного лидерства предполагает постоянное усилие со стороны членов команды, направленное на включение в лидерское поведение (и влияние на команду): атаки, защита, перевод на фланг и др. Такую цену можно заплатить и выиграть в следующих ситуациях: когда контекст ситуации требует широкого взаимного приспособления и поддержки. Самый яркий пример, где необходимо распределенное лидерство – футбольная команда. Почему так необходимо распределенное лидерство в футболе? Каковы отличительные черты задач, при которых возникает распределенное лидерство?
Взаимозависимость
Творчество
Сложность
Критичность
Срочность.
Взаимозависимость
Чем больше взаимозависимость между заданиями у членов команды, тем больше необходимость в развитии распределенного лидерства
Удаление одного игрока с поля ведет к перестройке всей игры команды. Взаимозависимость в команде, где играют 11 человек – непосильная задача для одного лидера. Здесь каждый игрок зависим друг от друга: защита от нападения и полузащиты, каждый защитник от другого защитника, нападающий от другого нападающего, вратарь от защиты и т.д. Взаимозависимость невозможна без эффективной организации лидерства
Творчество
Чем более творческая и оригинальная задача стоит перед командой, тем больше необходимость в развитии распределенного лидерства
Футбольная команда решает множество творческих задач за игру. Футбол часто сравнивают с шахматами. Не случайно популярны такие игры как «футбольные шахматы», «интеллектуальный футбол», где «игроки» (как шахматисты) решают за игроков на виртуальном поле, кому «дать пас» и «как перестроиться», имея возможность думать даже более суток. И самое важное, что «игроки» в футбольные шахматы решают за каждого за игроков, что делать – имея в своей голове одно общее решение, которому они могут подчинить каждого игрока на «поле». Тут есть один лидер – «игрок» как Бог, в реальном же футболе – множество творческих задач требуют множества лидеров.
Сложность
Чем более сложная задача, над которой работает команда, тем менее вероятно, что один член команды сможет эффективно вести всю команду к выполнению задачи, таким образом, тем больше необходимость в развитии распределенного лидерства.
Рисунки нападения, которые реализовали футболисты, очень часто не ясны для зрителя, а тактику защиты люди даже не берутся «разгадывать». Сложность задач футболистов очевидна: увидеть, решить, разгадать планы соперника и т.д. Один футболист не в состоянии быть на поле везде и контролировать все, что происходит.