46. Характеристика основних етапів стратегічного планування інновац. Діяльності організації.

Стратегічне планування здійснюється в кілька етапів: *оцінка поточної стратегії; *аналіз портфеля продукції; *вибір стратегії; *оцінка вибраної стратегії; *розробка стратегічного плану;

розробка системи бізнес-планів.

1) Оцінка поточної стратегії має дати якому уявлення про те у якому стані перебуває фірма, які стратегії вона реалізує і наскільки вони ефективні. У процесі аналізу слід дати відповіді на такі питання: *Які характеристики продукції задовольняють споживачів і сприяють успіху на ринку? *Які ключові чинники успіху є в галузі? *Які вхідні і вихідні бар'єри існують у галузі? *Яка структура споживачів, що породжує попиту даній галузі?

За цими та іншими критеріями проводиться порівняльний аналіз ринків, товарів, галузі, оцінюються ризики, потенційна прибутковість, уточнюється, наскільки існуюча стратегія відповідає можливостям організації (фірми).

2) Аналіз портфеля продукції дає змогу встановити, як окремі частини бізнесу пов'язані між собою. Аналіз проводиться за допомогою системи матриць, які детально описані в літературі з питань стратегічного управління.

3) Вибір стратегії здійснюється на основі трьох складових: ключових чинників успіху, що характеризують стратегію (переваги фірми в галузі, цілі фірми, інноваційний потенціал, фінансові ресурси, кадрові ресурси, кваліфікація менеджерів-новаторів, рівень залежності фірми від зовнішнього середовища тощо); результатів аналізу продукції; альтернативних варіантів стратегії.

4) Оцінка вибраної стратегії здійснюється у вигляді аналізу того, наскільки враховані чинники успіху при її формуванні. Важливим є допоміжний аналіз з метою визначення відповідності обраної стратегії можливостям фірми і вимогам зовнішнього середовища, прийнятності ризику, закладеного в стратегії (реалістичність передбачень, негативні наслідки, наскільки ризик виправданий).

5) Розробка стратегічного плану здійснюється відповідно до обраної стратегії (наступальної, захисної чи їх комбінацій). На відміну від тактичного й оперативного плану, стратегічний план не має жорсткої структури. До вибору його структури і показників кожна організація підходить з власних позицій. Стратегічний план найчастіше містить такі розділи: місія організації, продукція (послуги), конкуренція, ринки, ресурси, діловий портфель, інновації, інвестиції.

Результатом стратегічного планування є комплекс різних планів, спрямованих на здійснення основних функцій і завдань планування, які взаємодіють один з одним. Плани різняться за цілями, предметом, рівнями, змістом і періодами планування. У центрі всієї системи – стратегічний план. Він є ключовою ланкою стратегічного управління інноваціями.

49.Переваги та недоліки способів послідовної, паралельної та інтеграл. Організації робіт в ін.Процесі.

1. Традиційна послідовна організація робіт. У разі послідовної організації робіт інноваційний процес здійснюється по черзі в різ­них функціональних підрозділах фірми. Після завершення роботи в черговому підрозділі передбачається прийняття одного з двох рішень: продовжувати чи зупинити здійснення проекту створен­ня нового продукту. За умови такої організації початок роботи в наступному підрозділі прямо залежить, з одного боку, від завер­шення роботи в попередньому підрозділі, а з іншого — від прий­няття керівником фірми позитивного рішення.

Послідовна організація робіт має такі переваги:

а) обмежує фінансовий ризик, пов'язаний з розробкою іннова­ційного процесу, тому що інвестування розробки програми на кожному етапі відновлюється лише після повторної його оцінки і відповідного рішення керівника фірми;

б) спрощується контроль за ходом робіт, які на кожному етапі відносяться до подібного виду діяльності і проводяться у відпо­відному підрозділі.

Недоліком послідовної організації є тривалість роботи ми І створенням інновації. Загальна тривалість інноваційного процесу дорівнює сумі витрат часу всіма підрозділами, які були залучені до роботи, крім того, ці витрати збільшуються на час, необхідний керівництву фірми для послідовного прийняття кількох рішень.

Успіх чи невдача інновації значною мірою залежать від якості й ефективності взаємозв'язків між виконавцями, що беруть участь у її розробці, взаємодії підрозділів, кожен з яких несе від­повідальність за свій етап роботи.

2.Паралельна організація робіт. За такої організації інноваційного процесу початок роботи не потребує завершення по­ переднього етапу роботи, здійснюваного в іншому підрозділі, а допускає одночасне їх проведення. При цьому передбачається оцінка кожного етапу роботи після його закінчення і прийняття відповідно цієї оцінки рішення про продовження робіт. Порів­няно з послідовною, паралельна організація робіт дає змогу скоротити тривалість інноваційного процесу, але збільшує фі­нансовий ризик, бо рішення приймається вже після початку на­ ступного виду роботи.

У сучасних умовах конкурентної боротьби за ринки збуту не­доліки паралельного і послідовного методів організації іннова­ційного процесу іноді перевищують їхні переваги. Проте фірма не отримує переваг від нововведення, якщо воно надійде на ри­нок пізніше нововведення свого конкурента.

3.Інтегральна організація робіт. Дає змогу поєднувати в часі виконання усіх видів і фаз інноваційного процесу, пов'язаного зі створенням інновації. Для цього формується змішана бригада, до складу якої включають усіх необхідних фахівців, що дає можли­вість одночасно вирішувати всі питання розробки, синхронізува­ти дії з організації виробництва та післяпродажного обслугову­вання нового виробу.

Інноваційний процес перестає бути послідовністю видів робіт, які виконуються в різних підрозділах фірми, і перетворюється м комплексний процес з одним керівником.

До переваг інтегральної організації належать: *скорочення термінів розробки; *оперативне реагування на зміни, що відбуваються в середовищі; *активне співробітництво та творча атмосфера між усіма учасниками інноваційного процесу, що забезпечує потік нових ідей.

Інтегральна організація роботи ґрунтується на децентралізації та самостійності підрозділів, що забезпечує їх високу маневреність, оперативність, гнучкість у прийнятті рішень щодо проблем з організації інноваційного процесу.