11.6. Схема составления бюджета

Бюджетирование является настолько важной сферой деятельности предприятий и различных организаций, что к нему обычно применяется достаточно систематизированный и строгий подход, который состоит из нескольких этапов, которые описаны ниже.

Этап 1. Назначение ответственного за бюджетирование

Очень важно, чтобы лица, ответственные за процесс составления бюджета, обладали реальной властью внутри организации. Одним из главнейших аспектов рассматриваемого процесса является установление координации между бюджетами таким образом, чтобы планы одного подразделения соответствовали и дополняли планы других подразделений. Если требуется корректировка первоначально составленных бюджетов, обычно бывает необходим компромисс. Это, в свою очередь означает, что в этот процесс должно быть непосредственно вовлечено; лицо, являющееся членом совета директоров (иди эквивалентного органа); только люди такого ранга обычно обладают надлежащей силой морального воздействия: и, в конечном счете, официальной руководящей властью для того, чтобы заставить руководителей подразделений прийти к компромиссу.

Этап 2. Ознакомление менеджеров с руководящими установками для подготовки бюджета

Бюджетам отводится роль краткосрочных планов, способствующих выполнению долгосрочных планов и задач предприятия в целом. Поэтому очень важно, чтобы, составляя бюджеты, менеджеры были вполне осведомлены о содержании долгосрочных планов и о том, каким образом предстоящий бюджетный период должен способствовать их выполнению. Также менеджеры должны хорошо разбираться в условиях коммерческой и экономической среды, в которой они работают. Ответственность бюджетной комиссии заключается в том, чтобы проконтролировать обеспечение менеджеров всей необходимой информацией.

Этап 3. Определение ключевого, или ограничивающего, фактора

В любом случае существует определенный аспект деятельности предприятия, препятствующий достижению поставленных задач в максимальной степени. Нередко это ограниченная возможность предприятия продавать свою продукцию; иногда это нехватка производственных ресурсов (рабочей силы, материалов, оборудования), которая служит ограничивающим фактором или в связи с этим дефицитом средств. Нередко проблему нехватки производственных ресурсов можно решить, – например, покупая или арендуя дополнительное оборудование, – но не всегда, потому что ни за какие деньги невозможно купить определенные трудовые навыки или увеличить мировой объем поставок определенного сырья.

Иногда имеется возможность ослабить влияние первоначального ограничивающего фактора. Например, нехватку производственных мощностей можно восполнить, передав часть производства в субподряд. Это означает, что, несмотря на увеличение объема производства, место связанной с ним проблемы займет какой-либо иной фактор, например, объем продаж. Однако, в конце концов, предприятие "упрется в потолок": окажется, что определенный ограничивающий фактор преодолеть невозможно.

Исключительно из практических соображений очень важно выявить ограничивающий фактор. В конечном итоге большинство бюджетов (если не все они) подвержены влиянию ограничивающего фактора, и если определить его в самом начале, то все менеджеры будут информированы о существующих ограничениях на самом раннем этапе процесса составления бюджета.