Наступление с концентрацией ресурсов

Теперь, когда мы уяснили некоторые важные аспекты стратегии товарного ассорти­мента, вернемся к вопросу, как можно войти на существующий рынок. Вместо того, чтобы начинать атаку по всем флангам, вступающая на рынок компания может наме­тить своей целью привлекательный сегмент, где конкуренция не так сильна. Это обыч­но растущий сегмент, так как конкуренты еще не выработали сильный имидж в созна­нии новых пользователей.

Новые пользователи товара или новые сферы его использования могут изменить то, что ранее ценилось в товаре или услуге, открывая новые возможности позиционирования товара или его дифференциации. Фирма «Пепси» начала свое главное наступ­ление на приверженность марке «Кока Кола» в пятидесятые годы, концентрируя свой удар на отдельных регионах и наметив целью рынок покупателей, приобретающих продукт для дома — рынок, на который до того момента «Кока» не обращала внима­ния. Как только слабость в позиционировании товара обнаружена, нападающий дол­жен позиционировать свой товар как наиболее отвечающий запросам покупателя, с чем конкуренту будет трудно бороться. Перед новым товаром, вступающим на рынок, должна быть поставлена задача превосходить конкурента по качеству, экономичнос­ти, стилю и некоторым другим важным для потребителя параметрам¹. Это может потребовать пересмотра конструкции товара и насыщенной рекламной кампании, на­правленной на интенсивных потребителей целевого рынка. Стратегия концентрации ресурсов, описанная выше, наиболее проявляется в поведении маленьких компаний, которые оперируют на региональных рынках. Они задействуют местную франшизу потребителя и часто используют местные информационные средства и каналы сбыта более эффективно, чем большие конкуренты, чья рыночная тактика разрабатывалась в высших эшелонах и используется по всей стране.

Наступление с помощью новой характеристики товара

Один ведущий экономист однажды заявил, что на большинстве рынков можно преус­петь лишь путем массивного запуска целого нового ассортимента товаров. История маркетинговых кампаний доказывает обратное. Существующий рынок весьма чувст­вителен к вводу новой характеристики товара. Такой конкурентный шаг можно упо­добить разрушению крепости в результате подкопа стен вокруг конкурентной пози­ции соперника. На карте конкурентного позиционирования появляются трещины и изменения. Защитник должен мобилизовать усилия, часто дорогой ценой, чтобы спра­виться с ситуацией и не допустить разрушения.

Фирма Cuisinart, инноватор в сфере кухонных комбайнов, в 1985 г. столкнулась с необходимостью принятия решения, когда конкурирующая фирмаSunbeamзапусти­ла кухонный комбайн/смеситель «Оскар» по цене 60 долларов.Cuisinartв конце 70-хIT. вышла на высокий рыночный уровень со своими большими, мощными и надежны­ми комбайнами, которые привлекли массу потребителей, готовящих пищу дома. Фирма размышляла о расширении товарного ассортимента компании и увеличении цены до неслыханной точки — 200 долларов и выше за супермясорубку/смеситель,Cuisinartстала символом шика среди гурманов. Но в начале 80-х гг., по мере подъема экономики, привычка есть вне дома увеличилась на 50 %; но поскольку многие люди готовили дома, то комбайнCuisinartвсе еще покупался и стоял в домашних буфетах. Однако он был очень массивным и мыть его было трудно.Sunbeamвошла на рынок с компактным, удобным, дешевым «Оскаром». ФирмаCuisinartпредпочла не реагиро­вать, считая, что «Оскар» не грозит ее большим комбайнам. Компания сильно недо­оценила спрос на удобство и компактность. В 1985 г.Sunbeamпродала 700000 «Оска­ров» — 25 % от общего количества всех кухонных комбайнов. Объем продажCuisinartупал с 20 до 10 %. Осенью 1986 г.Cuisinartзапоздало ответила конкуренту, выпустив мини-мясорубку/терку за 40 долларов. Но удар уже был нанесен как рыночной доле, так и имиджу компании — потребители уже не рассматривалиCuisinartкак самое большое новшество, и что не менее важно, как новшество ее не рассматривала и роз­ничная торговля .

Если новая особенность может быть быстро воспроизведена конкурентами, то ус­пешное наступление нового товара может быть кратковременным. Лучшее, на что атакующий может надеяться, это то, что его товар войдет в рыночные каналы и потре­бительский набор (группа торговых марок, из которых выбирает потребитель). На рынке финансовых услуг конкуренты постоянно работают над новыми предложения­ми и услугами инвесторам, потому что конкурентные преимущества товара невозмож­но поддерживать долгое время. Например, Резервный фонд Нью-Йорка создал рынок взаимных денежных фондов в 1972 г.; к 1986 г. у него было более 300 конкурентов и только 0,8 % рынка у таких фондов. Конкуренция на рынке, в особенности на рынке услуг, где имитация продукта может осуществляться легко и быстро, требует постоян­ных инноваций, имитаций, репозиционирования и контроля за издержками.