Формула

Безубыточный объем (БО) — это объем продаж, необходимый при цене продажи р, ко­торый создает прибыль, равную расчетным постоянным издержкам. При безубыточ­ном объеме все постоянные и переменные издержки покрываются.

Безубыточная продажа = БО = ПИ/МД=ПИ/(Ц— Пер.ср.),

где ПИ — постоянные издержки

МД— маржинальный доход на единицу реализованной продукции Пер.ср. — средние переменные издержки

Если требуется получить определенную целевую прибыль на вложенные активы, то

Продажи при целевой прибыли = (ПИ + ЦПа х СА)/ (Цена — Пер.ср),

где ЦПа — % целевой прибыли на вложенные активы

СА — стоимость вложенных активов

Эти формулы можно преобразовать в графики, называемые диаграммами без­убыточности или диаграммами планируемых продаж (см. рис. 8-11). Их также можно представить в виде таблиц. Пример такой таблицы, приведенной на рис. 8-11, позволя­ет лицу, принимающему решение, проверить цену, рассчитывая планируемые прода­жи и необходимую долю рынка, чтобы покрыть издержки и получить прибыль на ак­тивы.

Определение эффективности

Определив целевые объемы продаж для данной цены, лицо, принимающее ценовое ре­шение, должно ответить на следующие вопросы:

1. При данном целевом рынке, конкурентном позиционировании товара, торго­вых усилиях, вероятном охвате рынка каналом распределения, рекламе, рас­считанной доле отраслевых рекламных затрат (доле «голосов»), какова веро­ятность получения необходимой доли рынка и продажи единиц товара по предлагаемой цене?

2. Есть ли хорошие шансы достичь необходимого объема продаж на основе ре­зультатов анализа добавленного качества?

3. Сколько времени потребуется, чтобы достичь планируемого объема продаж и доли рынка? Разумен ли такой период?

Если ответы на эти вопросы положительны, то позиционирование товара эффектив­но. Анализ добавленного качества позволяет определить вероятность объема продаж и, в частности, планируемую долю, так как объем продаж может стать результатом за­мены имеющихся на рынке популярных альтернативных товаров. Оценки того, отку­да реально возникнут продажи (расширенный рынок или доля рынка конкурента), также помогут определить вероятность достижения планируемых объемов и доли рынка. Это говорит о том, что при анализе эффективности достижения необходимых объемов необходимо определить источник вероятной продажи — какой процент про­даж перейдет от конкурентов, включая существующие товары или услуги. Анализ эффективности, который не уточняет, откуда появится большая часть продаж, нереалис­тичен и ненадежен. Когда руководители начинают предсказывать, откуда появятся продажи, они начинают думать о том, как будет реагировать конкурент (гл. 4), и это сдерживает их оценки и оптимизм.

Необходимо учитывать и другие элементы маркетинговой стратегии. Например, планируемая стратегия распределения может не достичь достаточного количества по­тенциальных потребителей и, соответственно, планируемых объемов продаж. Плани­руемый бюджет на рекламу может не создать уникальной доли в «сознании», чтобы получить достаточную долю рынка для обеспечения безубыточности или целевого возврата прибыли на вложенные активы. Вероятность достижения планируемых объ­емов продаж и необходимой доли рынка зависит не только от цены. Необходимо про­верить эффективность планируемых объемов продаж, при предлагаемой маркетинго­вой стратегии и всех известных данных по размеру рынка, поведению потребителей, конкуренции и каналам распределения. Соответствие необходимых объемов продаж проверяется на каждом факте маркетинга, которым располагает плановик. Проблема состоит в том, что на стадии позиционирования товара необходимо разрабатывать логистику и маркетинговую тактику. Это означает, что должна быть сделана предва­рительная оценка их эффективности и издержек, которая будет уточняться по мере по­ступления данных.

Если необходимый объем продаж и планируемая доля рынка явно недостижимы, то служба маркетинга должна переоценить свое торговое предложение. Если невоз­можно найти выгодное сочетание позиционирования-цены-объема продаж, то проект следует рассматривать как рискованное предприятие. Необходимо сделать тщатель­ный анализ включения РФК, чтобы определить способы добавления новых характе­ристик для повышения конкурентоспособности добавленного качества данного тор­гового предложения. Или же необходимо предпринять действия по изменению конструкции, с тем чтобы снизить переменные и постоянные издержки; тогда товар можно будет продавать по планируемой цене для достижения необходимых объемов продажи. Это возможно — Procter&Gambleсделали это с памперсами.

Некоторые японские компании в стратегии позиционирования начинали с цены (гл.9). Они определяли планируемую цену, которая будет конкурентоспособной в смысле приобретаемого за деньги качества, а затем использовали РФК для разработ­ки товара по цене, которая будет способствовать достижению поставленных финансо­вых целей. Такая стратегия конкурентного позиционирования не нова. Генри Форд верно догадался, что существует огромная неудовлетворенная доля рынка автомоби­лей — для потребителей среднего класса. Без применения каких-либо изощренных маркетинговых исследований он установил магическую цену на свою туристическую модель 1916, цену в 360 $, которую, по его мнению, мог и желал заплатить за машину средний американец. После этого он спроектировал и построил завод, который произ­водил машину, продаваемую по этой специфической цене — за счет прибыли. Маши­на была простой, выносливой и одного цвета — черного. Но самое важное было то, что ее цена была правильной. Первый «форд-мустанг» был также оценен по специаль­ной цене — 2500 долларов и тоже имел очень большой успех. Цена зачастую бывает одним из первых условий, которые учитываются при позиционировании товара или услуги на рынке.