Межфункциональная разработка нового товара

Для того, чтобы идея или концепция продвигались вперед в своем развитии, необходи­мо, чтобы в основе этого процесса стояла отдельная личность, которая в самой фирме и за ее пределами будет поддерживать энтузиазм и активную деятельность¹. Эта лич­ность должна пользоваться поддержкой старшего менеджера. Проблема состоит в том, что несмотря на то, что такой человек должен верить в свой новый товар, он дол­жен быть достаточно беспристрастным в оценке риска и проблем, которые могут при­вести к тому, что проект нового товара будет отвергнут. Даже являясь инициатором концепции разработки нового товара, этот человек должен нести ответственность за то, чтобы в оценке возможностей товара и его потенциальных проблем использовался сбалансированный анализ рыночной конъюнктуры.

Для того, чтобы помочь стороннику нового товара поддерживать перспективное направление развития своего товара, необходимо создать межфункциональную ко­манду, выполняющую следующие функции: разработка товара и его техническое ис­полнение, анализ рынка, маркетинг, производство, закупка и учет издержек. Основ­ным преимуществом в процессе принятия решений такой командой будет служить постоянное открытое взаимодействие всех ее членов, обладающих различными навыками, что в конечном итоге дает возможность одновременного, а не последовательно­го решения всех проблем, связанных с маркетингом и разработкой товара, его эксплу­атацией и учетом издержек. Работав команде значительно повышает взаимопонима­ние между ее членами, степень владения информацией и контроль и, что еще более важно, сокращает сроки с момента возникновения товара до того, как он достигнет точки безубыточности на рынке.

Для того, чтобы группа эффективно функционировала, администрация фирмы назначает руководителя команды. Без руководства деятельность команды может по­терять целенаправленность, растратить время и потерять свои навыки. Желательно, чтобы руководителем стал человек с опытом и широким деловым кругозором, но важ­нее всего, чтобы ему доверяли в коллективе и чтобы он являлся как формальным, так и неформальным лидером. Этот руководитель должен обладать достаточной властью, чтобы принимать важные решения и быть готовым пойти на жесткие меры. Для того, чтобы обеспечить руководителю компенсацию и материальное стимулирование его труда, фирма предоставляет ему долю в доходах фирмы. Сама команда также получа­ет компенсацию за свой труд, исходя из доходов. Многие фирмы, например, ЗМ, со­храняют такую команду и после того, как товар уже внедрен на рынок.

Целесообразность такого подхода вызывает споры. Разработка сферы деятель­ности для новой предпринимательской структуры может отвлечь силы от основной деятельности — выведения товара на рынок.2Однако, если члены команды перемеща­ются в другую область деятельности, то при передаче проекта в имеющееся функцио­нальное подразделение может возникнуть реальная угроза совершения маркетинго­вых ошибок.

Первоначальный отбор, планирование и разработка: инвестирование переднего края

Проблемы, с которыми фирмы сталкиваются при создании нового товара, — отсутст­вие целей по части издержек или слишком длительный период разработки нового то­вара — часто имеют своей причиной неэффективное руководство начальными стадия­ми процесса разработки нового товара. На самых ранних стадиях этого процесса информация страдает неопределенностью. Если отбор производится таким образом, что все идеи, за исключением наиболее консервативных, отбрасываются, то в ходе конкурентной борьбы эта консервативная фирма скорее всего потеряет свою конку­рентоспособность. С другой стороны, слишком либеральное «просеивание » идей (или вообще его отсутствие) может привести к тому, что реализация недостаточно прове­ренного проекта вскроет его очевидные недостатки, связанные либо с рынком, либо с технологией, либо с тем и другим. Жесткий подход к процессу отбора также может вы­звать серьезные проблемы. Если каждую новую идею приходится рассматривать как составную часть годового плана фирмы, то эта процедура также является напрасной тратой времени. Даже если на фирме имеется действующий комитет по оценке идей, связанных с разработкой нового товара, то и в этом случае, особенно если комитет со­стоит из старшего руководящего состава, представители которого, как правило, очень занятые люди, процесс оценки может занять достаточно продолжительное время.

Самым быстрым способом обработки новых идей станет, вероятно, создание спе­циального комитета, который будет проводить анализ новых идей по мере их появле­ния или накопления. Высший руководящий состав фирмы определит основное на­правление деятельности данного комитета и некоторые его полномочия. Затем руководящий состав отбирает для комитета те идеи, которые, по его мнению, считаются подходящими. Купер предлагает в процессе оценки новых идеи пользоваться жестким набором критериев, который включает два основных положения: первое ос­новано на критерии «должен иметь», второе — на критерии «желательно иметь». Ис­пользование такого подхода заставит руководящий состав оценивать ситуацию и по­нимать, где вероятнее всего могут возникнуть рыночные или технические риски и, более того, обяжет их принять определенные меры по отношению к проектам, кото­рые прошли данную стадию.

Анализ рынка и отбор идей нового товара должны следовать за процессом, опи­санным в гл. 1 и 2. На рис. 9-5 показана зависимость возрастания степени риска на рынке по отношению к новизне товара.

Рис. 9-5. Соотношение новизны и степени риска

Новизна имеет два измерения — новизна на рынке (потребители, каналы распределения и общая политика) и новизна для фирмы. Как видно из рисунка, чем выше степень новизны товара для рынка, тем более тщательными должны быть анализ рыночной среды и отбор идей. Чем выше степень новизны для фирмы, тем более тщатель­ным должен быть внутренний анализ фирмы и процесс отбора.

Чем выше степень новизны товара для всего мира, тем сильнее необходимость анализа внешней среды (см. гл. 3-6). Чем выше степень новизны идеи для самой фирмы, тем важнее провести внутренний анализ фирмы (см. гл. 7). Товар должен обла­дать весьма определенными неоспоримыми конкурентными преимуществами (напри­мер, патентной защитой), если он выходит из рамок существующего производства, распределения, целевого рынка, и не обладает стабильным имиджем на рынке. При отсутствии всего этого желательно, чтобы новый товар производился, распределялся и продавался по лицензии фирмы, которая обладает этими качествами.

Как только новый товар утвержден к разработке, одновременно (чтобы не упус­тить время) необходимо начать реализацию стратегического планирования процесса разработки. С самого начала следует сказать, что разработчикам нужна только общая, «сырая», идея товара, его назначение на рынке и те области, в которых он будет использоваться потребителями. Само планирование начнется с разработки предвари­тельной идеи товара, его потребителей и областей применения. Эти первоначальные планы будут представлены разработчикам, которые в свою очередь представят ин­формацию по затратам фирмы и ее возможностям, т.к. это становится возможным только после конкретизации планов по мере развития проекта. Рекомендуемый под­ход к разработке нового товара на основании модификации-отбора, показанный на рисунке 9-6, предполагает тесное и эффективное сотрудничество членов межфункцио­нальной команды и пользующихся доверием потребителей. Этому сотрудничеству значительно способствует руководящая роль старшего руководства, которое поощря­ет сотрудничество в области производственных, научно-исследовательских и марке­тинговых функций.

Рис. 9-6. Проектно-испытательный цикл

Идея разработки нового товара может поступить из отдела НИОКР или от рынка. Необходимо разработать, изго­товить и испытать среди надежных потребителей прототип нового товара. Результатом испытаний является мо­дификация конструкции путем внесения в нее новых качественных характеристик или путем сокращения издер­жек.

Исходя из целей производства, инженерный состав также должен участвовать в разработках, и это может повлечь за собой работу с поставщиками. После этого модифицированный товар повторно испытывается потребителями и на основании сравнения с прочими конкурентными товарами производится его оценка.

Этот процесс будет продолжаться до тех пор, пока и производители, и потребители не будут удовлетворены. Скорость, с которой осуществляется этот циклический процесс, является важным подтверждением рациональ­ности конкуренции, т.к. она показывает, насколько фирма настроена на потребителя, насколько она готова экс­периментировать и насколько она способна к реализации своих решений. Эта скорость становится еще более важным фактором при увеличении числа циклов, которые необходимо пройти — т.е. по мере возрастания степени новизны и сложности используемой технологии.

На этой стадии необходимо сказать об издержках, связанных с новым товаром, о его рентабельности и о том, как эти факторы влияют на принятие решений в области разработки нового товара. Японские фирмы учитывают проектируемые издержки, но при этом их подход отличается от того, который используют западные фирмы (см. рис. 9-7). На Западе предпочитают сначала разработать товар, изготовить его прото­тип, а затем рассчитать затраты на его производство. Затем фирма подсчитывает, можно ли продать данный товар за ту цену, которая включает эти издержки плюс же­лаемую норму прибыли. Если ответ отрицательный, то производится изменение кон­струкции данного товара или он вообще прекращает свое существование.

Рис. 9-7. Подходы, используемые при разработке нового товара

При традиционном подходе, которым руководствуются многие американские фирмы при разработке нового то­вара, издержки учитываются слишком поздно. Японские фирмы при позиционировании нового товара часто учи­тывают цену наряду с другими качествами продукции. Затем они устанавливают норму прибыли и вычитают ее для того, чтобы получить целевые прямые издержки. Эти целевые издержки вместе с характеристиками функции развертывания качества определяют процесс параллельного проектирования. После этого вступает в силу фак­тор снижения издержек.

Подход, используемый японскими фирмами, много проще. На ранней стадии оп­ределяется целевая цена нового товара, которая основывается на понимании потреби­теля и на анализе качества, в результате чего определяется тот диапазон цены, за кото­рую этот товар будет продаваться. На основании финансовых потребностей фирмы определяется целевая рентабельность проекта. Так, в обратном порядке, для нового товара устанавливаются целевые издержки. И только после этого планируется произ­водство и распределение, которые должны войти в рамки целевых затрат. Этот про­цесс сопровождается значительным числом переговоров между различными подраз­делениями фирмы и ее поставщиками. В результате на выходе обычно имеется товар, который не только отвечает запросам потребителя, но и является лидером по части из­держек. Учитывая то время, которое западные фирмы тратят на изменение конструк­ции товара в случае получения неудовлетворительных результатов при первоначаль­ном расчете затрат, можно сказать, что реализация японского подхода осуществляется намного быстрее. Еще одно отличие западного и японского подходов заключается в принятии решений «пойдет — не пойдет», которые основываются на ожидаемой рен­табельности. Западные фирмы обычно отвергают товар, оценка которого произво­дится на основании планирования рентабельности отдельного товара. Зачастую ока­зывается, что расчеты ожидаемой рентабельности не более, чем фикция, в основе которой лежат неточные прогнозы издержек и доходов. Японские фирмы предпочита­ют рассматривать ситуацию в целом, видя возможный вклад товара в усиление общей стратегической позиции фирмы. И как следствие этого, в Японии внедряется гораздо больше новых товаров, т.к. эти товары рассматриваются с точки зрения той специфи­ческой роли, которую они играют среди остальных товаров или в общем диапазоне предложения фирмы (см. гл. 8).

Данные рассуждения подтверждают справедливость двух положений, которые должны иметь в виду менеджеры по маркетингу при разработке нового товара: это по­нимание потребителя и роль отдельного товара в общем диапазоне предложения фирмы. Контакты с возможными потребителями в ходе процесса разработки помога­ют межфункциональной команде лучше понять как желаемый диапазон цен, так и же­лаемые качества нового товара (см. рис. 9-6).

Если межфункциональная команда имеет представление о том, какую ценность будет представлять этот товар для потребителя, она сможет в процессе разработки правильно установить соотношение между требуемым качеством товара и его издерж­ками. Что касается общего товарного предложения компании и роли отдельного това­ра в этом предложении, то контакт с потребителями здесь тоже играет весьма важную роль. Такой контакт помогает менеджеру лучше разобраться в состоянии всего пред­ложения в целом, а также четче представить различия в качестве товаров, предлагае­мых фирмой. Следует также отметить, что процесс позиционирования, описанный в гл. 8 , объединяет в себе лучшие черты японского и западного подходов к разработке новых товаров.