- •Тема 1: Предмет і об’єкт дисципліни. Поняття організації та управління
- •§1.1. Предмет та об’єкт навчальної дисципліни
- •§1.2. Організація як об’єкт управління
- •§ 1.3. Поняття управління. Цикл менеджменту
- •§1.4. Життєвий цикл організації.
- •Тема 2: Функції, принципи та функціональні типи управління
- •§2.1. Функції управління.
- •§2.2. Функціональні типи управління:
- •§2.3. Принципи управління.
- •§2.4. Управлінські ролі в організації.
- •§2.5. Методи управління.
- •§2.6. Основні підходи в теорії управління:
- •§2.7. Сучасний погляд на зміст універсальних принципів управління. Менеджмент як мистецтво.
- •Тема 3 Внутрішні змінні організації
- •§3.1. Поняття внутрішніх змінних організації.
- •§3.2. Типи структур, лінійна осу
- •§3.3. Лінійно-функціональна та лінійно-штабна структури
- •§3.4. Функціональна та матрична структури
- •§3.5. Дивізіонна структура
- •Тема 4 : Зовнішнє середовище організації
- •Тема 5 : Планування та організація як функції управління
- •§5.1. Призначення планування, його аспекти
- •§5.2. Етапи планування, як процесу. Реалізації планування, як процесу. Види планів.
- •§5.3. Організація як функція менеджменту.
- •§5.4. Управлінські ролі. Керівник як система обробки інформації.
- •Тема 6 : Стратегічне (перспективне) планування
- •§6.1 Поняття стратегії і стратегічного планування
- •§6.2 Основні етапи стратегічного планування
- •§6.3. Вимоги до стратегічних планів Види планів розвитку організації
- •§6.4. Бізнес- план фірми: сутність, структура, характеристика основних розділів
- •§6.5. Система показників, використовуваних у стратегічному й оперативному плануванні
- •§6.6. Фінансовий аспект сучасного менеджменту
- •Тема 7: Операційна система організації. Види переробних підсистем
- •§ 7.1. Поняття операційної системи організації
- •§7.2. Типи операційних систем
- •§7.3. Типи планувань виробництва.
- •Тема 8 : Комунікації в управлінні (ділове спілкування)
- •§8.1 Етапи і елементи комунікаційного процесу
- •§8.2. Види комунікацій. Основні перешкоди ефективному комунікаційному процесу
- •Тема 9: Прийняття рішень в управлінні
- •§9.1. Поняття функції «прийняття рішень» як складової сполучних процесів
- •§9.2. Загальні вимоги щодо моделей та методів прийняття рішень
- •§9.3. Класифікація моделей і методів прийняття рішень в управлінні (ммпру)
- •§9.4. Якісні методи прийняття рішень в управлінні
- •§9.6. Класифікація моделей і методів прийняття рішень в управлінні
- •§9.7. Ймовірнісні моделі в управлінні
- •§9.8. Балансово-структурні і фінансово-аналітичні методи прийняття рішень
- •§9.9. Календарні та інші ресурсні моделі
- •§9.10. Моделі лінійного і нелінійного програмування. Задачі оптимізації
- •Тема 10 : Місія організації
- •§10.1. Поняття місії
- •§10.2. Класифікація цілей організації
- •§10.3. Дерево цілей як інструмент забезпечення співпідпорядкованості і розгортуваності цілей менеджменту
- •§10.4. Концепція управління по цілям (результатам): загальна характеристика
- •§10.5. Соціальна орієнтація сучасного менеджменту
- •§10.6. Принципи управління, викладені Анрі Файолем
- •Тема 11: Стратегічний менеджмент як процес, його структура і зміст основних елементів
- •§11.1. Структура стратегічного менеджменту
- •§11.2. Використання методу "сценарії майбутнього" у стратегічному менеджменту
- •§11.3. Особливості аналізу зовнішнього середовища фірми в стратегічному менеджменті
- •§11.4. Стадії і фактори вибору стратегії
- •§11.5. Процес вибору стратегії фірми, основні види стратегій
- •§11.6. Стратегічні зміни в організації
- •Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Менеджмент і маркетинг» Частина і
§3.4. Функціональна та матрична структури
Функціональна ОСУ практично не використовується як автономна самодостатня структура. Застосовується як частина лінійно-функціональних, матричних, проектно-орієнтованих та ін. типів структур для окремих підрозділів та рівнів управління, коли підлеглому, окрім лінійного керівника, для виконання рішення обов’язково слід його узгодити з кількома функціональними керівниками. Може бути використано в управління підсистемами організацій, що передбачають виконання усталених, незмінних завдань, що не підлягають швидкому реагуванню на зміни ситуації в зовнішньому середовищі.
Слід назвати можливі переваги цієї структури - висока компетентність фахівців, відповідальних за здійснення конкретних функцій, розширення. Основними недоліками є: порушення принципу єдиного керівництва, труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами та тривала процедура прийняття рішень.
Рис. 3.4. Приклад організаційної структури управління будівельною фірмою лінійно-функціонального типу.
Матрична структура (рис.3.5) являє собою сучасний ефективний тип організаційної структури управління, побудований на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосередньому керівникові функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу, з іншого боку - керівникові проекту ( окремої цільової програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсів та вимог щодо якості .
Керівник проекту взаємодіє із двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковані йому в межах проекту (програми).Це дає підстави вважати матричну структуру за призначенням ( а не за характером побудови ) проектно-орієнтованою. Перехід до матричної структури звичайно охоплює частину організації, при цьому її успіх залежить від того, наскільки керівники проектів мають професійні якості менеджерів.
Створення структури доцільно, коли є необхідність в освоєнні ряду нових складних виробів у стислий термін, найчастіше наукомістких галузях.
Перевагами матричної ОСУ є :
Посилення особистої відповідальності цільового керівника за проект в цілому ;
Поліпшення спрямування цілі проекту ( виробництва ) ;
Можливе зниження прямих та накладних витрат виробництва, зростання вимогливості щодо функціонування операційної системи;
Створюються широкі можливості для впровадження інновацій ;
Забезпечується раціональне маневрування ресурсами при впровадження кількох проектів, програм) в межах однієї організації.
Недоліки:
Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми;
Труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу підрозділу;
Можливість порушення встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах через тривалий відрив співробітників, що беруть участь у роботі проекту, від своїх підрозділів;
Труднощі в придбанні навичок, необхідних для ефективної роботи в колективах;
Виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів і керуючими проектів.