Вопросы к итоговому государственному междисциплинарному экзамену Блок 3 специализация «Менеджмент гостеприимства»

1. Виды и особенности организационных структур управления предприятием ресторанно – гостиничного бизнеса.

Организационная структура – упорядоченная совокупность рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, взаимосвязанных между собой, находящихся в устойчивых отношениях, которые обеспечивают достижение стратегических целей гостиницы.

Организационную структуру обычно изображают с помощью диаграммы, которая отображает структурную схему предприятия. Она отражает формальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязи в данный момент времени.

Целью организационной структуры являются:

• Разделение труда; Определение задач и обязанностей работников; Определение ролей и взаимоотношений; Определение каналов взаимосвязи.

Основные требования к организационной структуре заключается в следующем:

• Способность отражать содержание деятельности предприятия, обеспечивать функциональную целесообразность звеньев управления;

• Гибкость, способность реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям;

• Минимальное число звеньев и количества персонала;

• Высокий уровень профессионализма сотрудников;

• Минимализм издержек на аппарат управления и на деятельность в целом.

В структуре управления предприятием выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления; связи (разделение) — горизонтальные и вертикальные.

Корректная разработка организационной структуры гостиницы определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, ис­ходящих от так называемого линейного менеджера, т. е. лица, полностью отвечающего за деятельность фирмы (как правило, не­большой) или возглавляющего опреде­ленный участок гостиницы. Под участком в дан­ном случае следует понимать определенную доходообразующую сферу бизнеса гостиничного предприятия, например номерной фонд, ресто­раны и бары, конгресс-центр и банкетную служ­бу, оздоровительный клуб и т.д.

Это одна из простейших организационных структур управления Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного под разделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления.

Преимущества:

Недостатки:

единство и четкость распоряжений; согласованность действий испол­нителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; ответственность исполнителей за выполнение полученных распоряжений и указаний; личная ответственность руково­дителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

высокие требования к руководи­телю по уровню его деловых качеств и профессиональной подготовке для гарантированного обес­печения эффективного руководства по всем функциям управления; отсутствие функций планирования, анализа и подготовки решений в структурных подразделениях; загруженность излишними контактами с подчиненными, выше­стоящими и сменными структурами; информацией концентрация власти в руководстве гостиницей

Функциональная организационная структура управления осу­ществляется некоторой совокупностью подразделений, специа­лизированных на выполнении конкретных видов работ, необхо­димых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 24).

Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение от­дельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, при­ема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура правления.

Преимущества:

Недостатки:

высокая компетентность специалистов, несущих персональную ответственность перед руководством за выполнение своих приказов, распоряжений, функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; внедрение передовых технологий и форм обслуживания; стандартизация, программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в комплектации штата специалистами широкого профиля

чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процесса и самой процедуры принятия управленческих решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения – низкая реакция на происходящие изменения управленческого процесса

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный ру­ководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработ­ке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоя­щий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 25).

Преимущества:	Недостатки:
Более профессиональная подготовка решений и планов, благодаря штату высококвалифицированных специалистов; освобождение главного линей­ного менеджера от детального ана­лиза проблем; возможность привлечения кон­сультантов и экспертов	отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонталь­ном уровне между структурными подразделениями гостиницы; недостаточно четкая ответствен­ность, так как сотрудник, готовя­щий решения, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система свя­зей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Дивизиональная структура управления (от англ. division — пол разделение) децентрализованное управление, предоставляющее оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам.

ДСУ - это структуры, формирование которых происходит  за счет обособления на уровне производства

 услуг (обслуживания) функций по какому либо критерию {гостиничным продуктам, группам по­требителей, рынкам сбыта и т д ), а также кон­центрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центром внимания является самая прибыльная сфера (основной ис­точник прибыли)

Матричная структура в виду особенностей своего построения ориенти­рована на конкретный проект или программу.  Ее использование в гостиничном бизнесе рекомен­дуется при разработке и внедрении новых гости­ничных продуктов (открытии нового ресторана, введении новой категории номеров), реализации программ повышения качества обслуживания го­стей, организации тренингов по повышению ква­лификации персонала и т.д.

МСУ представляет собой тип организацион­ной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно­му руководителю функциональной службы, которая предостав­ляет персонал и техническую помощь, с другой — руководите­лю проекта (целевой программы), наделенному необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соот­ветствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Таким образом, руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и только по ограниченному кругу вопросов (рис. 27).

Матричная система управления, ориентиро­ванная на реализацию проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур.  Ее использование закладывает предпосылки для эффективной координации работы персонала в проекте, оптимальному использованию ресурсов отеля, а также снижению оперативной нагрузки на высшее руководство. С другой стороны, МСУ имеет и ряд недостатков. Главный из них  - двойное руководство или дуализм в результате подчи­нения исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно трудным представляется также про­цесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты рабо­ты команды по проекту. К тому же в случае одно­временной реализации нескольких проектов ме­неджменту отеля приходится распределять ресур­сы сразу по нескольким направлениям.

Преимущества:

Недостатки:

лучшая ориентация на проектные цели и спрос; более эффективное текущее уп­равление, возможность снижения расходов, повышения качества оказываемых услуг и эффективности использования ресурсов; вовлечение руководителей почти всех уровней в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность манев­рирования ресурсами при одно­временной реализации нескольких проектов; повышение личной ответствен­ности руководителя за проект в целом и его элементы; относительная автономность проектных групп способствует раз­витию у сотрудников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений и др.

проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении рабочего времени сотрудников, могут нарушить ста­бильность функционирования фирмы; возникают трудности в установ­лении ответственности за работу подразделения; трудности в приобретении навы­ков, необходимых для эффективной работы в коллективах; возникновение конфликтов меж­ду менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов; возможность нарушения установ­ленных правил и стандартов, приня­тых в функциональных подразде­лениях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в рабо­те проекта, от своих подразделений