0329432_574F6_chechulin_a_v_tehnologii_obshestvennoy_kommunikacii

ствуете, что «слабые места» вашего бизнеса могут перейти в кризис, то лучше нанять таких экспертов до того, как кризис произошел, потому что заблаговременное вложение средств позволит избежать значительных затрат в то время, когда наступит кризис.

– Материалы СМИ.

Если произошел кризис (что, конечно, привлекло внимание СМИ), то вам необходимо распространить информацию, которая поможет описать кризис, позицию, связанную с кризисом, вашу компанию и продукцию/услуги и другие вопросы. Это может быть в форме выпуска новостей, рубрики в газете, отчета, ведомости, редакционной статьи в журнале, истории с помещением фамилии автора видеопередачи. В дополнение к потраченному времени другие затраты будут включать выплаты организации паблик рилейшенз, помогающей подготовить и распространить материалы, расходы на рассылку факсов и ксерокопирование, выплаты транслирующим организациям, затраты на спутниковую трансляцию выпуска видеоновостей и тому подобное.

– Транспортные расходы и расходы на жилье.

Кризис в компании может заставить вас планировать неожиданные поездки для встреч с сотрудниками, клиентами, политическими лидерами, налоговыми инспекторами и СМИ. С большими затратами в аэропорту, посещениями гостиниц и потерей времени в офисах, но все же вы можете оказать большое влияние на ваш бизнес за короткийотрезок времени.

– Информационные проспекты.

Кризис часто заставляет бизнес увеличивать частоту и уровень потенциала взаимоотношений с сотрудниками, клиентами и другой общественностью. Это требует затрат на распространение проспектов в форме «вопросы и ответы» или «мифы и факты» или что-либо иное, подтверждающее истинную деятельность организации.

Информация должна содержать достоверность и уверенность в вашем умении руководить, гарантирующие, что в будущем проблемы не возникнут.

Принимая во внимание необходимое количество, стоимость печати и распространения буклетов будет достаточно высока.

141

– Почтовые расходы.

В некоторых случаях необходимо рассылать большое количество писем, рекламных листов, буклетов или брошюр для взаимодействия во время и после кризиса. Эти расходы включают стоимость печати, марок, конвертов, оплаты почтовых расходов.

– Телефоно- и видеоконференции.

Кризис может заставить компанию взаимодействовать быстро и одновременно с большим количеством сотрудников, агентов, клиентов, аналитиков и СМИ во многих разных городах. Это может быть осуществлено посредством телефонной конференции или видеоконференции. Тарифы могут быть очень высокими, и координация такого мероприятия требует больших усилий и затрат.

–Целевая реклама (реклама, нацеленная на специальную аудиторию).

Оплачиваемая реклама часто используется тогда, когда кризис произошел в бизнесе, и поэтому важно сократить взаимодействие со СМИ. Обычно это реклама, публикуемая в газетах или выборочные публикации в журналах. Затраты на рекламу включают возможные выплаты рекламному отделу или паблик рилейшенз, производственные расходы, гонорары курьеру и затраты на «покупку» рекламной вставки на радио и телевидении.

–Затраты на мониторинг СМИ.

Вы захотите проследить, как СМИ подают репортажи о вашей компании во время и после кризиса. Важно следить за репортажами СМИ, чтобы знать, что служащие, клиенты, торговые организации и другие думают о ситуации. Мониторинг СМИ также поможет учесть все ошибки, допущенные в новостях, и поможет определить будущую стратегию и тактику. Существует несколько служб мониторинга СМИ.

– Он-лайн затраты.

Чтобы взаимодействовать с другими по компьютерной сети и иметь возможность дальнейшего мониторинга репортажей о компании, организация должна потратить значительное количество средств на «он-лайн». Сюда входит оплата электронной почты и информации для внутреннего пользования (если у вас нет переданной в общественное пользование линии для этих целей) и мониторинг службы информации, передаваемой по компьютерной сети.

142

Что такое «менеджмент в условиях кризиса»?

Менеджмент в условиях кризиса — деятельность, направленная на снижение возможного ущерба, нанесенного кризисом и помогающая управлять ситуацией. В рамках контекста, рассматриваемого здесь, следует, что менеджмент в условиях кризиса направлен на снижение негативных последствий и на получение максимальной прибыли в условиях кризиса.

Является ли «менеджмент в условиях кризиса» «защитой от кризиса» или «взаимодействием в условиях кризиса»?

Нет. Это широкий ряд законов и видов деятельности. Защита от кризиса или взаимодействия в условиях кризиса осуществляются уже после того, как произошел кризис.

Менеджмент в условиях кризиса — это серия особых мероприятий, под которыми понимается часть процесса, определяемая автором как «План кризис-консультанта по выводу из кризиса».

Рис. План кризис-консультанта по выводу из кризиса

План кризис-консультанта состоит в следующем:

1. Определение и оценка уязвимости в рамках организации.

Почти каждой кризисной ситуации предшествует предупреждающий знак. Успешный бизнес обнаруживает предупреждающие знаки на ранней стадии и делает необходимые регулировки

143

для того, чтобы убедиться, что они не перейдут в кризис. Первый шаг в решении задач по выводу из кризиса — определение уязвимых или слабых мест в рамках организации и оценка возможного ущерба.

2. Предотвращение перерастания уязвимых мест в кризис-

ную ситуацию. Успешный бизнес гарантирует, что уязвимые места не оказывают негативного влияния на компанию. Твердые решения принимаются окончательно, и не существует промедлений, относящихся к «ахиллесовым пятам» организации.

3.Планирование в условиях возможного кризиса. Даже ус-

пешная компания понимает, что каждая организация имеет свой шанс столкнуться с кризисом обязательно и предвидит его возможное негативное влияние.

Своевременное вложение денег в бюджет позволит заранее хорошо спланировать пути эффективного управления кризисом, что безусловно поможет предотвратить огромное негативное воздействие плохо управляемого кризиса. Наиболее успешный бизнес просчитывает наихудший вариант и проводит как можно больше предварительных планирований и приготовлений.

4.Определение времени наступления кризиса и необходимых действий по выходу из него. Успешный бизнес опознает время наступления кризиса и подтверждает необходимость быстрых действий. И все же проблема не может быть решена до тех пор, пока она не выявлена. Главный ключ эффективного управления кризисом — быстрые решающие действия в попытке предотвратить кризис, пока им еще можно управлять. Сначала тревожащая проблема должна быть решена или хотя бы должна быть предпринята попытка ее решения, ну а затем нужно профессионально

ирешительно управлять кризисом посредством эффективного взаимодействия внутри компании.

5.Наиболее эффективное взаимодействие внутри компании должно быть во время кризиса. Как только бизнес начинает сталкиваться с проблемой, следующим шагом должно быть определение, на каком уровне компании следует общаться с сотрудниками, клиентами, администрацией, акционерами, СМИ и другой целевой общественностью. Взаимоотношения должны быть открытыми, честными и доверительными. Неумение общаться на

144

ожидаемом и желаемом различными слоями общественности уровне почти всегда ведет к серьезным, часто долгосрочным проблемам в бизнесе.

6.Контроль, оценка кризиса и урегулирование на протяжении всего времени проведения компании по ликвидации кризиса.

Довольно трудно определить, примите ли вы наилучшее решение во время или после кризиса. Успешный кризис осознает важность контроля мнений и проведения правильного взаимодействия с общественностью во время и после кризиса, осуществления необходимых урегулирований на протяжении всего времени проведения компании по ликвидации кризиса. Необходимо установить, какие сообщения будут посланы, кому они будут адресованы, и определить способ взаимодействия.

7.Защита бизнеса в результате деятельности, направленной на повышение репутации и доверия к организации. Одним из наиболее важных факторов воздействия кризиса на бизнес является репутации компании в условиях кризиса. Успешный бизнес упорно работает в течение всего года, а не только во время кризиса, медленно, но последовательно и верно зарабатывает уважение, доверие и уверенность у основных групп общественности: сотрудников, клиентов, поставщиков, администрации, представителей государственной власти, лидеров общества, СМИ и др. Престиж фирмы, завоеванный справедливо, позволяет защитить бизнес от кризиса так же, как надежная защита утеплит ваш дом во время холодной зимы

Кому следует быть в организации консультантом по выводу из кризиса?

Любой бизнесмен, руководитель, лицо, имеющее государственный патент на деятельность, профессионал в области маркетинга или общественных отношений, бухгалтер, управляющий высшего звена, вице-президент или кто-либо другой, который может своими действиями предотвратить проблемы, ежедневно возникающие в бизнесе, или по крайней мере управлять ими.

Консультантом по проблемам, возникающим в условиях кризиса, может быть лицо, которое гарантирует сохранность и защи-

145

ту репутации компании до, во время и после кризиса. Например, в мелком цветочном магазине — это может быть лицо, имеющее патент на деятельность, или менеджер. В юридической фирме — это, вероятнее всего, может быть нанятый управляющий PR до тех пор, когда размеры фирмы не позволят содержать отдел по связям с общественностью в штате. В больнице наиболее подходящим для этой роли будет руководитель высшего звена по связям с общественностью.

Должна ли каждая организация иметь своего кризисконсультанта?

Да. В идеале каждая организация должена иметь «планпрограмму по выводу из кризиса», где определены пути и способы предотвращения и управления проблемами, возникающими в условиях кризиса, которые могут произойти. План-программа должен в себя включать несколько сценариев развития различных видов кризисов. Организация должна иметь главного управляющего по проблемам в условиях кризиса, как и главного руководителя, главного ответственного по оперативным делам, главного ответственного по финансовым и информационным вопросам. Главный управляющий по проблемам в условиях кризиса, вероятнее всего, должен быть наиболее близок к руководителю отдела по связям с общественностью. Ответственность должна быть возложена на управляющего высшего звена, главного управляющего по проблемам в условиях кризиса или, возможно, на руководителя, специализирующегося в менеджменте в условиях кризиса в фирме, с компетентно действующим отделом общественных отношений.

Что должен делать консультант внутри фирмы, имея «план по выводу из кризиса»?

Консультант в условиях кризиса — будь то бизнесмен, управляющий высшего звена, менеджер или специалист в области общественных отношений — должен непрерывно вести одну или несколько из следующих видов деятельности.

● Обеспечить введение в действие бизнес-стратегии предотвращения.

146

Специалист, составляющий «план по выводу из кризиса», должен иметь направленную программу действий, которая служит организация в области определения бизнес-стратегии предотвращения.

● Определить стратегию менеджмента в условиях кризиса. Консультант по выводу из кризиса помогает разработать проект менеджмента в условиях кризиса и культуру ведения его. Он направляет усилия на то, чтобы организация была готова к

кризису.

• Определить специфические цели, которые могут быть достигнуты в докризисном состоянии.

Консультант по выводу из кризиса помогает определить цели менеджмента в условиях кризиса, с которыми может столкнуться организация и разрабатывает специфические пути решения проблем.

●Определить и оценить «уязвимые» места в бизнесе или подразделении.

Консультант по выводу из кризиса помогает бизнесу определить недостатки и «ахиллесову пяту». Консультант может побудить компанию провести исчерпывающий анализ уязвимых мест

иразвернуть дискуссию по этому вопросу.

●Рекомендовать пути предотвращения наиболее вероятных кризисных ситуаций.

Консультант по выводу из кризиса в бизнесе предлагает пути, гарантирующие, что «слабые» места в организации не перерастут в кризис. Он полагает, что большинству кризисных ситуаций предшествуют некоторые виды предупреждений, и будет работать с сотрудниками, чтобы обратить внимание на предупреждающие знаки.

●Организовать команду менеджмента в условиях кризиса с целью оказания помощи в планировании сценариев вероятных кризисов.

Консультант по выводу из кризиса берет на себя инициативу по организации команды менеджмента в условиях кризиса.

До того как произошел кризис, такая команда поможет определить «слабые» места, обозначить «наихудший» сценарий и спланировать пути и способы, гарантирующие управление в кризисных условиях.

147

Методические указания для студентов

В качестве основных видов самостоятельной работы рассматриваются подготовка к семинарским занятиям, написание контрольных работ и подготовка к зачету.

Более подробные указания необходимы для написания контрольных работ.

Выбирая тему контрольной работы, необходимо ознакомиться с содержанием изучаемого курса, понять закономерности возникновения PR-деятельности, ее стратегий и тактики. Важно уметь проанализировать каждый предупреждающий сигнал о возможной кризисной ситуации, предпринимать все имеющиеся в арсенале PR-специалиста техники, технологии и тактические приемы не только для минимизации последствий, но и для превращения их в новые возможности.

Студент должен сам проделать поисковую библиографическую работу, подобрав дополнительную литературу по избранной теме.

Усвоение периодической и книжной литературы должно быть творческим. При этом собственные исследования, наблюдения и эксперименты приветствуются и при соответствующем описании могут послужить основой для курсовой работы.

Работы, в которых преподаватель обнаружил списывание из публикаций или Интернета, не засчитываются.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Классическим образцом поведения во время кризиса считается деятельность компании Johnson & Johnson в 1982 г. Ниже приводится рассказ об этом событии. В изложении использован текст статьи Д. Сомова «Как тайленол стал самым продаваемым аналь-

гетиком» (источник: http://www.adme.ru/articles/2005/06/08/2871/)

и материалы электронного ресурса «Лига выдающихся руководи-

телей» (адрес статьи о Д. Берке: http://www.seminars.ru/bnode/8/ article/92/index7.htm)

148

В 1955 г. концерн Johnson & Johnson вывел на рынок болеутоляющий препарат тайленол. Вскоре тайленол стал лидером рынка. В 1961-м он стал первым в истории препаратом, официально поменявшим статус с «рецептурного» на «свободный отпуск». В 1982 г. тайленол занимал 35% рынка анальгетиков США, принося компании Johnson & Johnson до $1 млрд прибыли, что составляло около 15% всей прибыли компании.

«29 сентября 1982 г. подхватившая простуду 12-летняя Мэри Келлерман из Чикаго приняла одну капсулу популярного болеутоляющего и жаропонижающего препарата тайленол и мгновение спустя упала замертво на пол ванной. В течение следующих 15 часов в Чикаго и его пригородах было отмечено еще шесть случаев отравления этим препаратом. Все пострадавшие скончались. Как выяснилось уже к 1 октября, причиной их смерти стало огромное количество цианида, обнаруженное в таблетках тайленола. В каждой капсуле препарата находилось до 65 миллиграммов этого вещества. Учитывая, что смертельная доза цианида составляет около 5 миллиграммов, шансов выжить у пострадавших не было.

Печальное известие мгновенно стало достоянием общественности, и Америка впала в панику. Десятки тысяч упаковок тайленола были немедленно выброшены в мусорные ведра. Продажи препарата за день упали до нуля. Уже 2 октября FDA — Администрация по контролю за лекарствами и пищевыми продуктами — официально рекомендовала отказаться от использования тайленола до завершения расследования. В центральную больницу Чикаго за день поступило около 700 звонков от граждан, обеспокоенных случившимся. Более 100 человек по всей стране были срочно госпитализированы из-за того, что в течение предыдущих 24 часов они принимали злосчастное лекарство. Власти США зафиксировали несколько сотен случаев подозрения на отравление тайленолом».

Полиция вскоре выяснила, что Johnson & Johnson не имеет отношения к трагедиям, цианид попал в капсулы в результате действий до сих пор неустановленного злоумышленника. Однако название лекарства прочно соединилось в сознании американцев со смертью.

149

Джерри Делла Фемина (в то время глава рекламного агентст-

ва Della Femina Travisano & Partners) в первые же дни после тра-

гедии заявил в интервью New York Times: «Не думаю, что компании удастся когда-нибудь возобновить продажи препаратов под этим названием». И добавил: «Если же найдется такой гений, который сможет спасти тайленол, то я готов его тут же нанять на любых условиях».

Однако тайленол был спасен. Дело в том, что антикризисная политика компании основывалось на давно готовых документах, формулирующих миссию Johnson & Johnson. В 1943 г. Р. У. Джонсон-младший (R. W. Johnson Jr.) написал в кредо корпорации: «Мы почитаем само собой разумеющимися… высочайший долг перед матерями и всеми другими, кто пользуется нашей продукцией». В 1979 г. тогдашний руководитель компании Джеймс Берк провел собрания, посвященные обсуждению этого кредо, с менеджментом филиалов во всех уголках мира. Поэтому когда случился кризис 1982 г., Берку и его коллегам не нужно было тратить время на сомнения и консультации: первой мерой Johnson & Johnson был немедленный отзыв препарата из продаж. Это стоило корпорации более $100 млн.

При этом представители фирмы не забыли широко проинформировать об этом шаге общественность. В ответ средства массовой информации с одобрением отозвались о «социально ответственном решении» компании.

Менеджеры Johnson & Johnson немедленно вступили в тесный контакт с представителями ФБР, чикагской полиции и FDA. В начале октября они назначили цену за предоставление любых сведений о «чикагском отравителе» — $100 000.

Высшее руководство компании приехало на похороны первых трех жертв отравлений, которые транслировались на всю страну в прямом эфире. Вся Америка видела, как директора компании плакали на похоронах, причем «не только из чувства скорби, но и от сознания вины». СМИ растиражировали сравнение, удачно подобранное кем-то из специалистов фирмы: «У нас такое ощущение, словно мы дали кому-то свою машину, а он разбился на ней в аварии».

И наконец, последним аккордом этой части антикризисного плана стала акция немедленного бесплатного обмена капсул тай-

150