- •1.Сутність поняття «менеджмент». Характеристика вимог, які ставляться до сучасного менеджера.
- •Основні категорії кадрів управління, зміст діяльності менеджера.
- •Управлінські ролі менеджера. Ролі керівника за Мінцбергом.
- •4. Види керівників. Завдання, обов’язки та специфіка праці керівників вищого, середнього та первинного рівнів управління.
- •5. Управлінські повноваження менеджера
- •7. Особливості управлінської праці як складової управлінської діяльності.
- •8. Види та класифікація управлінської діяльності
- •9. Сутність поняття влада, форми та джерела влади
- •10.Характеристика типів влади менеджера
- •11. Розпорядження як засіб реалізації влади. Розпорядча діяльність менеджера.
- •12. Відповідальність менеджера за здійснення владових функцій
- •13. Види розподілу управлінської праці
- •14. Розподіл та кооперація управлінської праці. Основні види розподілу та кооперації праці.
- •15. Техніка розподілу управлінських функцій
- •16. Поєднання єдиноначальності і колегіальності в діяльності менеджера.
- •17. Управління за відхиленнями та принципом «тиску знизу»
- •18. Використання матричних структур в управлінні.
- •19. Розподіл функцій між членами загального керівництва
- •20.Сутність, значення та завдання наукової організації праці менеджера
- •21. Основні принципи наукової організації праці менеджера
- •22. Зміст і напрямки наукової організації праці
- •23. Основні принципи керівництва підприємством
- •24. Методи керівництва персоналом.
- •25.Делегування повноважень та відповідальності підлеглим
- •26.Принципи та правила делегування повноважень
- •27.Переваги та ризики повязані з передачею частини повноважень менеджера. Перешкоди делегуванню
- •28.Нормування управлінської праці: види норм і нормативі, класифікація нормативів за основними ознаками
- •29. Облік та аналіз робочого часу. Фотографія та само фотографія робочого дня.
- •30. Методи нормування праці
- •31.Класифікація ділових нарад
- •32. Методика та етапи підготовки наради
- •33.Методика проведення наради
- •34. Функції та обов’язки керівника-ведучого наради
- •35. Ділові бесіди: класифікація, характеристика основних видів, етапи підготовки та проведення.
- •36. Техніка ділових контактів. Елементи етики ділових контактів.
- •37. Техніка контактів з підлеглими
- •38.Робота менеджера з документами, контроль за станом документаційного забезпечення управління
- •39. Документи власного архіву менеджера, робота з ними.
- •40. Техніка роботи з пропозиціями, заявами і скаргами громадян. Порядок приймання і розгляду пропозицій, заяв і скарг. Особиста відповідальність менеджера.
- •41.Діловодство щодо пропозицій, заяв і скарг громадян.
- •42. Ділові контакти менеджера, переговори, приймання відвідувачів, управління потоком відвідувачів, техніка їх прийому.
- •43. Телефонні розмови, правила їх проведення.
- •44. Тактика ділових взаємовідносин керівника і секретаря. Вимоги до організації спільної діяльності.
- •45. Вимоги до секретаря. Якості необхідні секретарю.
- •46. Функції та техніка робочих операцій секретаря на допомогу організації праці менеджера
- •47. Робочий час менеджера. Його складові, вимоги до організації.
- •48. Нормування робочого часу менеджера
- •49. Планування робочого часу менеджера: види,зміст, структура планів особистої діяльності менеджера.
- •50. Методи та засоби планування особистої роботи менеджера.
- •52.Фактори непродуктивних витрат часу менеджера
- •53. Сутність організації робочого місця.Класифікація робочих місць
- •54. Вимоги до організації планування і оснащення робочих місць.
- •55. Вимоги до умов праці менеджера. Фактори виробничого середовища, обладнання, оснащення, оформлення кабінету менеджера
- •56. Роль інформації у роботі менеджера
- •57.Організація інформаційного обслуговування менеджера
- •58. Процеси комунікації у діяльності менеджера: сутність поняття „комунікація”, засоби, види. Правила комутативної поведінки менеджера
- •59.Культура управління.Культура менеджера
- •60. Корпоративний імідж та імідж менеджера
- •3(Пр.)Визначити переваги та недоліки методу делегування повноважень, з точки зору менеджера.
- •5(Пр.)Визначити та розкрити зміст функцій та посадові обов’язки особистого секретаря керівника організації управлінської співпраці.
- •12. (Пр.) Визначити основні функції керівника, як ведучого виробничої наради.
- •19(Пр). Визначити склад документів, що входять до власного архіву керівника
- •17. Скласти паспорт робочого місця менеджера
26.Принципи та правила делегування повноважень
Контроль над здійсненням повноважень може бути покладено на самих виконавців з періодичним інформуванням керівника, здійснюватися останнім у звичайному режимі, бути спеціальним стосовно окремих моментів (тоді має місце так зване вибіркове делегування). При необхідності постійного суцільного контролю повноваження не делегуються. Оскільки здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи інших конкретних ситуаціях не може бути чітко визначена заздалегідь, їх делегування пов'язане з ризиком. Керівники, і підлеглі часто чинять опір делегування повноважень. Причинами цього є:
нерозуміння його важливості і відсутність чіткої політики у цьому питанні; існуючі в організації авторитарні традиції;
невпевненість керівників у собі, їх недостатня компетентність, невміння визначити об'єкт делегування; відсутність часу для постановки завдань підлеглим, допомоги та контролю;
боязнь втратити місце, влада, престиж, улюблена справа, якій віддано багато років (вважається, що заради «хобі» керівник може залишати за собою не більше 5 відсотків обсягу відповідної роботи), уславитися неробою;
нездатність ризикувати, невіра в можливості підлеглих, боязнь нести відповідальність за їх невдачі;
побоювання конфліктів з виконавцями у разі покладання на тих додаткових обов'язків.
Підлеглі, у свою чергу, ухиляються від прийняття повноважень з таких причин, як:
брак знань, некомпетентність;
відсутність віри в себе і керівника;
страх відповідальності за помилки;
боязнь виявитися розумніше керівника;
перевантаження іншими обов'язками;
недолік інформації, що обмежує реальну можливість щось зробити;
формальний підхід до справи з боку адміністрації, що має форму «фіктивного делегування », тобто передачі тих повноважень, які виконавці давно вже мають.
27.Переваги та ризики повязані з передачею частини повноважень менеджера. Перешкоди делегуванню
Плоска структура є ефективнішою від пірамідальної, тому більшість зарубіжних фірм саме їй віддають перевагу. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу до самостійності в роботі, відчуттю значущості та відповідальності за фірму. З огляду на це сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати існуючі тенденції до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління. Делегування повноважень може бути: тривалим (керівник доручає працівнику самостійно виконувати завдання). У такому разі завдання оформляють як посадові обов'язки; частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника). Ефективне делегування має такі переваги:
розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи;
стимулює розвиток здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуванню їх професійних знань і досвіду;
підвищує оперативність прийняття та обґрунтованість управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи;
позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих, на їх задоволення роботою.
Проте делегування повноважень не завжди однозначно сприймають підлеглі. У них може виникати сумнів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. З огляду на це делегування можна здійснювати лише за таких умов: якщо у менеджера надто багато роботи і він не може ефективно виконати її сам; якщо завантаження менеджера поточними справами перешкоджає вирішенню системних чи концептуальних завдань організації; якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу розвиватися; якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином. Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повноваження — з іншого.Ефективність делегування залежить від: бажання керівника делегувати; здатності керівника делегувати. Основними причинами небажання керівників делегувати свої повноваження є: перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу «я це зроблю краще»; здатність керувати; брак довіри до підлеглих; страх ризику;
відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.
Небажання підлеглих брати на себе відповідальність пов'язане з:
відсутністю ініціативи, страхом перед необхідністю самостійно вирішувати проблему;
панічним ставленням до можливої критики;
браком необхідної інформації і ресурсів; перевантаженістю роботою;
невпевненістю в собі;
відсутністю додаткових стимулів.
Здатність керівника делегувати повноваження залежить від уміння:
підібрати виконавця;
подолати опір підлеглого;
зацікавити підлеглого у виконанні дорученої роботи;
чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення;
проконтролювати виконання роботи.
При делегуванні повноважень слід впевнитись у тому, чи розуміє підлеглий, чого сааме від нього вимагають: для чого роботу необхідно виконати; чому саме йому доручають її виконання; у які терміни робота мусить бути виконана; на які самостійні рішення він має право; на який попередній досвід він може спиратися; які звіти про роботу він зобов'язаний представити; на які засоби і яку допомогу він може розраховувати; яким чином менеджер спостерігатиме за виконанням роботи.