20. Управленческое влияние руководителя на подчиненного.

• Туманные приказы. «Тебе известно, что надо работать лучше». Общие и неуточненные указания почти не имеют шансов привести к полезным результатам.

• Уговоры. Руководитель может обращаться к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека: «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Подход на основе уговоров полезен только тогда, когда человек разделяет убеждения и ценности руководителя и организации.

• Угрозы. «Если ты не выполнишь план, то я лишу тебя премии”. Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руководителе. Часто бывает, что угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.

• Просьбы. Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие: «Пожалуйста, увеличь производство, а то директор меня уволит». И здесь мольбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

• Подкуп. Руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. «Я дам тебе несколько дней отгула, если ты завершишь этот заказ к вечеру». В определенном смысле это честный подход, предоставляющий подчиненному неординарные вознаграждения за усилия.

• Требование. Руководитель может использовать правила обычной субординации, чтобы предложить работнику взяться за определенную задачу, например: «Будьте добры, увеличьте производство до двенадцати штук в час». Этот подход не слишком оригинален, но у него есть такие преимущества, как простота и демонстрация уважения к другому человеку.

• Четкие указания. «Увеличьте выпуск до двенадцати штук в час к четвергу!» Этот подход может вызвать обиду, особенно если это высказано резко и грубовато. Однако у него есть преимущество четкости, и он требует той или иной реакции.

21. Пути повышения исполнительности служащих.

По мнению специалиста в области управления Кента Романова, основной успех от деятельности менеджера зависит от исполнительности подчиненных ему служащих и работников. При этом он предлагает десять приемов эффективного управления исполнительностью работников.

Эти приемы могут быть полезны любому руководителю, который должен:

• Вовлечь служащего в замысел программы управления исполнительностью.

• Изменить свой принцип признания лучших исполнителей. Во-первых, показать людям, что быть даже “средним” служащим в организации уже само по себе достижение. Во-вторых, нужно помнить, что достижение превосходства в передовой организации требует времени, поэтому измеряйте неординарных людей по другой шкале – ждать от них большего – и, когда они это покажут, будьте готовы предложить им соразмерное вознаграждение.

• Избегать того, чтобы служащий терпел неудачу. Каждый человек реагирует на неудачу одним из двух способов: изучением своих ошибок, продолжая терпеть неудачу, или, теряя желание делать новые попытки.

• Привязать большинство личных исполнительских оценок подчиненных ему руководителей к тому, как хорошо они планируют, поощряют и оценивают исполнительность своих служащих.

• Основывать оценки исполнительности на результатах работы, а не на особенностях личности, поскольку для большинства работающих необычайно трудно отделить критику рабочей исполнительности от критики самих себя.

• Связать цели каждого индивидуума с целями всей организации. Планировать задачи организации, придерживаясь направления сверху- вниз, связывая цели каждого служащего с целями организации.

• Объяснить подчиненным ему менеджерам и служащим, каковы пределы зарплаты и как этим пользоваться.

• Не уступить соблазну просто разработать форму и назвать ее программой управления исполнительностью.

• Обучать подчиненных ему менеджеров уметь поддерживать обратную связь со служащими по различным каналам коммуникации.

• Обращаться со служащими с должным уважением, не забывая, что они люди, а не только человеческие ресурсы.