2.4.3. Вибір стратегії

Керівництво вибирає стратегію на основі аналізу ключових чинників, які характеризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру та сутності стратегій, що реалізуються.

Основні ключові чинники, які необхідно враховувати під час вибору стратегії, такі.

1. Сильні сторони галузі та фірми дуже часто можуть бути вирішальними під час вибору стратегії зростання фірми. Провідні, могутні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які вони мають завдяки їх домінуючому стану та закріпленню цього стану. У цьому випадку треба шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, які мають задатки зростання. Домінуючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь занепадає, то треба спиратися на стратегію диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання варто зупинити на стратегії концентрованого або інтегрованого зростання. Слабкі фірми повинні поводити себе інакше. їм треба вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо вони таких стратегій не мають, то треба залишити цю галузь або запровадити стратегію скорочення.

Томпсон і Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис. 2.2).

2. Цілі фірми. Якщо цілі фірми не передбачають інтенсивного зростання, то і не вибирають відповідних стратегій зростання, незважаючи на те, що передумови для цього є на ринку, у галузі, у потенціалі фірми.

3. Інтереси та ставлення керівництва. Керівництво може як завгодно уникати ризику, а може, навпаки, бажати ризикувати. Цей чинник дуже впливає на вибір стратегії.

66

>>>67>>>

Швидке зростання ринку

II квадрант стратегії		І квадрант стратегії
1. Перегляд стратеги концентрації.	1.	Концентрація
2. Горизонтальна інтеграція або злиття	2.	Вертикальна інтеграція
3 Скорочення.	3.	Централізована диверсифікація.
4 Ліквідація
_ Слабка конкурентна позиція		Сильна конкурентна позиція __
III квадрант стратегії 1 Скорочення видатків		IV квадрант стратегії
	1.	Централізована диверсифікація
2. Диверсифікація	2.	Конгломеративна диверсифікація
3 Скорочення	3.	Спільне підприємство в новій галузі
4 Ліквідація

Попільне зростання ринку

Рис 2.2. Матриця Томпсона та Стрікленда (стратегії запропоновані в порядку можливої переваги)

4. Фінансові ресурси фірми. Будь-які зміни в поведінці фірми - вихід на нові ринки, розробка нової продукції, перехід у нову галузь - потребують великих фінансових витрат.

5. Кваліфікація робітників. Не маючи достатньої інформації про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильний вибір стратегії.

6. Зобов'язання фірми. У випадку переходу до нових стратегій ще деякий час діятимуть зобов'язання минулих років, які відповідно будуть стримувати або корегувати можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Залежність фірми від постачальників чи покупців продукції, правове регулювання, політичні чинники та ін.

8. Чинник часу. Завжди треба враховувати календарний час, період, протягом якого відбуватимуться зміни та ін.

Оцінка вибраної стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії має підпорядковуватися одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення мети організації. Це є основним критерієм оцінки вибраної

67

>>>68>>>

стратегії. Якщо вона відповідає цілям організації, то подальшу оцінку здійснюють у таких напрямах:

- відповідність обраної стратегії стану та вимогам зовнішнього середовища (динаміка зростання ринку, динаміка зростання життєвого циклу продукції);

- відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми (персонал чи реальна в часі);

- прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінку виправдання ризику проводять у трьох напрямах:

1) реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;

2) до яких негативних наслідків для фірми може призвести невиконання стратегії;

3) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик витрат від невиконання під час реалізації стратегії.