- •Isbn 966-8568-52-4
- •1. Основні поняття управління. Теорія адміністративно- державного управління
- •1.1. Визначення і еволюція менеджменту
- •1.3. Поняття організації. Формальні та неформальні організації
- •1.6. Вертикальний попіл праці. Рівні керівництва
- •1.8. Принципи управління за Анрі Файолем
- •1.9. Поняття «бізнесмен»,
- •1.10. Історія розвитку
- •1.11. Проблеми теорії ааміністратпвно-аержавного управління
- •2.Планування
- •2.1. Види планів, стратегічне планування
- •2.2. Місія організації. Визначення цілей організації
- •2.3. Аналіз зовнішнього та внутрішнього сереаовпш організації
- •2.4. Стратегія Фірмп
- •2.4.1. Типи стратегій бізнесу
- •2.4.2. Вироблення стратегії Фірми
- •2.4.3. Вибір стратегії
- •2.4.4. Виконання стратегії
- •2.5. Чинники стратегічного планування Джона Зіммермана
- •3. Організація як функція управління
- •3.1. Основні поняття організації як Функції управління
- •3.2. Лінійні та штабні повноваження
- •3.5. Функції ааміністпатпвнпх органів держави
- •4.3. Схеми побудови організаційних структур управління
- •4.4. Чинники, які впливають на проектування організації
- •4.4.1. Типи організаційної культури
- •4.4.2. Сучасні погляди на моделі організації
- •4.5. Елемент проектування організації
- •4.6. Сучасна система ааміністратпвно-
- •4.7. Характеристики
- •5. Мотпваиія як функція управління
- •5.1. Ранні теорії мотивації
- •5.3. Сучасні теорії мотпвасіії 5.3.1. Змістовні теорії мотивації
- •5.3.2. Процесуальні теорії мотивації
- •Id зовнішні
- •5.5. Найвизначніший у світі прпнипп менеджменту
- •6. Контроль як Функція управління
- •6.1. Сутність і сенс контролю
- •6.2. Види контролю
- •6.3. Психологічні аспекти контролю
- •6.4. Характеристики ефективного контролю
- •6.5. Brian організаційних систем контролю
- •7.2. Причини виникнення конфліктів
- •7.4. Управління конфліктною ситуацією
- •7.5. Стратегія поведінки в конфліктній ситуації
- •7.6. Поняття стресу, його основні прпчпнп
- •7.7. СпєипФіка управлінських рішень в умовах стресовості
- •7.9. Метопи профілактики стресу
- •7.10. Нові погляпп
- •8. Влааа та особистий вплив
- •8.1. Вплив і влааа, баланс влаап
- •8.3. Модель джерел влааи к. Хеплса
- •8.4. Делегування повноважень як спосіб зміцнення влаші
- •9. Лідерство, стилі керівництва
- •9.1. Основні поняття та підходи теорій лідерства
- •9.2. Системи лідерства за р. Лайкертом
- •9.3. Стилі керівництва за р. Блеііком та аж. Моутон
- •9.4. Сптуашпна модель управління ф. Фідлера
- •9.5. Підхід «шлях - иіль» Мітчелла - Хауса
- •9.7 Ситуативна теорія управління «життєвого ииклу» п. Хєрсі та к. Бленчараа
- •9.8. Порівняльний аналіз ситуаційних моделей лідерства
- •9.10. Інші погляди на класифікацію стилів керівництва
- •9.11. Комунікації в керівництві
- •10. Формальні групп
- •10.1. Групп. Формальні та неформальні групп
- •10.2. Неформальні організації та їх характеристики
- •10.2.1. Вплив хотториського експерименту на теорію управління
- •10.2.4. Комунікації в групах
- •10.2.5. Управління за допомогою комітетів
- •11. Управлінські рішення
- •11.1. Зміст і вгшп управлінських рішень
- •11.2. Прочее прийняття рішень
- •11.3. Моделі та мєтоап прийняття рішень 11.3.1. Метоа наукових досліджень
- •11.3.2. Моделювання
- •11.3.3. Методи прийняття рішень
- •11.3.4. Метопи прогнозування
- •11.3.5. Впмогп по управлінських рішень
- •11.4. Прийняття рішень в ааміиістратпвно-державному управлінні
- •11.5. Переговорний проаес
- •12. Проблеми сучасного адміністративно-державного менеджменту
- •12.1. Принципи загального управління якістю в державному секторі
- •12.2. «ХвороБп» державної адміністрації
- •12.4. Причини повільного піавишеиня якості послуг у державному секторі
- •12.6. Запровадження загального управління якістю
- •12.7. Сучасний досвід адміністратпвно-
- •13.1. Американська школа апміністратпвно-аержавного управління
- •13.2. Теорія апміністратішно-лержавного управління у Великобританії
- •13.3. Французька школа ааміністратпвно-аержавного управління
- •13.4. Теорія ааміністратпвно-аержавного управління в Німеччині
- •13.5. Система державної служби в країнах
1.3. Поняття організації. Формальні та неформальні організації
Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координують для досягнення спільної мети.
Організація можлива за таких умов:
1) є принаймні дві людини, які вважають себе членом організації;
2) є хоч би одна мета (тобто результат, якого треба досягти), яка сприймається як загальна мета для всіх членів групи;
3) члени групи спеціально працюють разом, щоб досягти означеної для всіх мети.
У цьому випадку йдеться про формальну організацію. Існують також неформальні організації, тобто групи, що виникають спонтанно, але в яких люди взаємодіють досить регулярно. Неформальні організації існують у всіх формальних, за винятком дуже малих. І хоч вони не мають керівників, проте відіграють дуже значну роль у житті формальних організацій.
Деякі неформальні групи можут поводити себе так, що заважатимуть досягненню цілей формальних організацій. Прийняті групою норми можуть призвести до того, що продуктивність організації буде нижчою від визначеної керівництвом формальної організації. Тенденція до опору будь-яким змінам може затримувати необхідну модернізацію виробництва. Деякі ранні автори теорії менеджменту вважають, що неформальні організації треба знищувати. Нинішні теоретики вважають навпаки, що неформальна організація може допомогти формальній у досягненні її цілей.
12
>>>13>>>
1.4. Ресурси організації.
Зовнішнє сепеаовпше організації,
сєредовпша прямого та непрямого вплпву
Усі формальні організації характеризуються наявністю визначених ресурсів, потрібних для діяльності. У процесі діяльності організація перетворює ресурси для досягнення своєї мети - випуску продукції або надання послуг. До таких ресурсів належать: люди (людські ресурси), капітал (фінансові ресурси), матеріали (матеріальні ресурси), технологія (технологічні ресурси), інформація (інформаційні ресурси) тощо.
Приклад. Якщо організація має за мету виробляти продукцію, яка задовольнятиме духовні потреби суспільства — кінофільм, концерт, театральна вистава, книга, журнал тощо, вона має переробляти такі ресурси, як інформаційні (найголовніші ресурси для цього виду продукції), матеріальні, виробничі, фінансові.
Найважливіша характеристика організації — її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Жодна організація не може існувати сама по собі. Організації повністю залежать від зовнішнього середовища, тобто від ресурсів, споживачів тих результатів, яких вона намагається досягти. Зовнішнє середовище складається з середовища прямого впливу (рис. 1.5) і середовища непрямого впливу (рис. 1.6). Чинники зовнішнього середовища впливають на все, що відбувається всередині організації.
Постачальники трудових ресурсів
\_А
Споживачі
ОРГАНІЗАЦІЯ
Профспілки
Конкуренти
Закони та державні органи
Рис. 1.5. Середовище прямого впливу на організацію
Приклад. Уведення нової автоматизованої технології може забезпечити організації переваги в конкуренції. Але щоб використати цю нову технологію, організація змушена шукати людей з певними навичками і поглядами. Знайти потрібних фахівців, які були б зацікавлені в переході на роботу до цієї організації, буває досить складно. Якщо
13
>>>14>>>
економічна кон'юнктура підвищується та існує конкуренція на ринку таких спеціалістів, організація може бути вимушена підняти заробітну плату, щоб заохотити цих спеціалістів до роботи.
|
Міжнародні події |
|
|
Стан економіки |
|
||||
|
\ |
|
|
|
|||||
|
/ |
ОРГАНІЗАЦІЯ |
\ |
|
|||||
|
/ |
|
|
|
|
\ |
|
||
|
■ Науково-технічний прогрес ^ j |
Соціально-культурні чинники |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
||||
|
Екологічні умови |
|
Рис. 1.6. Середовище непрямого впливу на організацію
На діяльність організації, крім зовнішнього, впливає і внутрішнє середовище (рис. 1.7), яке детальніше розглянемо у підрозд. 2.3.
Економіка
Рис. 1.7. Чинники та змінні зовнішнього та внутрішнього середовищ організації
>>>15>>>
З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість чинників зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Організації повністю залежать від навколишнього середовища, яке, як правило, знаходиться поза впливом менеджера (керівника).
1.5. Горизонтальний поділ прачі. Піарозашп
Цілком імовірно, що найбільш очевидною характеристикою організації є поділ праці. Якщо принаймні дві людини працюють разом для досягнення однієї мети, вони повинні поділити роботу між собою.
Приклад. Команда вітрильника, яка складається з двох осіб, - це організація, в якій є поділ праці: один керує вітрилами, інший — біля керма.
Для того щоб працівник міг досить швидко та легко опанувати свою ділянку трудового процесу, існує горизонтальний поділ праці. Він став основою розвитку сучасного виробництва товарів і послуг. Горизонтальний поділ праці багато в чому визначає організаційну структуру підприємства, можливості його ефективної організації.
Поділ великого обсягу праці на велику кількість невеликих спеціалізованих завдань дає можливість організації виробляти більше продукції, ніж коли велика кількість робітників працює самостійно.
Адам Сміт у своїй праці «Багатство націй» (1776) [72] розглядає спеціалізацію (горизонтальний поділ праці) виробництва як поштовх до початку промислової революції. Підприємці того часу швидко зрозуміли, що спеціалізація завдань підвищує прибуток тому, що збільшення продуктивності знижує витрати на виробництво. Спеціалізація швидко знайшла своє застосування в багатьох простих операціях.
Приклад 1. Булавки, які здивували весь світ. Цей приклад демонструє переваги спеціалізації виробництва під час виготовлення булавок, які сприяли початку промислової революції - дуже важливого моменту історії. Без розподілу праці робітник міг виготовити одну булавку за день і ніяк не міг виготовити 20 штук. Але потім, із використанням спеціалізації, виготовляли булавки так, що цей технологічний процес перетворився не тільки на самостійне виробництво, але й розділився на ряд стадій, кожна з яких стала окремим виробництвом. Одна людина витягувала дріт, друга вирівнювала його, третя розрізала на шматки, четверта заточувала кінці, п'ята обробляла один кінець, щоб отримати головку, ще двоє виготовляли петлю. Самостійними операціями були навіть одягання головки, відбілювання булавки, насаджування. Отже, усе виготовлення булавки чітко розділилося приблизно на 18 окремих операцій, які на деяких фабриках дійсно ви-
15
>>>16>>>
конував кожний окремий робітник, хоч на деяких він часто виконував по дві або три операції.
Десять осіб, працюючи разом, могли б виготовити 48 тис. булавок за день. Такого результату було досягнуто завдяки правильному розподілу праці.
Приклад 2. З розподілом роботи для виготовлення та подавання їжі клієнтам між 12 працівниками, як це робиться у «МакДональдс», обслуговується в сотні разів більше людей за день, ніж у традиційних маленьких ресторанчиках з одним кухарем і кількома офіціантами.
У дуже малих організаціях горизонтальний поділ праці не можна досить чітко встановити. Наприклад, власники, які є водночас і управляючими маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу, то обслуговувати відвідувачів. Але більшість великих організацій мають горизонтальний поділ праці, і можна чітко прослідкувати їх функції та мету їх діяльності. Класичним зразком горизонтального поділу праці є розподіл праці на виробничих підприємствах: виробництво, маркетинг і фінанси. Це основні види діяльності, які потрібно успішно виконувати, щоб фірма досягла поставленої мети.
Підрозділи. Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ праці за рахунок утворення підрозділів, які виконують конкретні специфічні завдання та досягають конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називають відділеннями чи службами, але існують і інші назви. Як і вся організація, підрозділ - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети.