2.4.2. Вироблення стратегії Фірми

Процес вибору стратегії охоплює такі основні кроки:

1) усвідомлення поточної стратегії;

2) проведення аналізу портфеля продукції;

3) вибір стратегії фірми;

4) оцінка вибраної стратегії.

Усвідомити поточну стратегію дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення, в якому стані знаходиться організація та які стратегії реалізує. Дослідники Томпсон і Стрікленд вважають, що цей стан необхідно оцінювати за зовнішніми та внутрішніми чинниками.

Зовнішні чинники:

- розмах діяльності фірми та різновиди виробленої продукції;

- диверсифікованість фірми;

- загальний характер і природа нещодавніх придбань фірми та продаж нею своєї власності;

- структура та спрямованість діяльності фірми за останній період;

- можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

- ставлення до зовнішніх загроз. Внутрішні чинники:

- цілі фірми;

- критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень, що склалася, з виробленої продукції;

- ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики, яка здійснюється фінансовою політикою;

- рівень і ступінь концентрації зусиль у питаннях наукових розробок;

- стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).

Для вироблення стратегії фірми керівництво має провести аналіз портфеля продукції.

Аналіз портфеля продукції являє собою один з найважливіших інструментів стратегічного управління. За допомогою цього аналізу можна збалансувати такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення та відмирання.

Можна виділити певні кроки проведення аналізу портфеля продукції:

64

>>>65>>>

1. Вибір рівнів в організації. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка має починатися на рівні окремої продукції та завершуватися на верхньому рівні організації.

2. Фіксація одиниць аналізу, які називають стратегічними одиницями бізнесу (СОБ). СОБ можуть охоплювати один вид продукції чи декілька, які задовольняють схожі потреби.

3. Визначення параметрів аналізу портфеля продукції проводять для того, щоб вибрати змінні, за якими будуть проводити аналіз. Наприклад, вивчаючи привабливість галузі, за такі змінні можна взяти розмір ринку, міру захищеності від інфляції, прибутковість, темпи зростання ринку, ступінь поширеності ринку у світі.

4. Вимір сили бізнесу, тобто які позиції має організація в обраній галузі діяльності. Для цього можна використати такі змінні: частка ринку; зростання частки ринку; відносна частка ринку провідної марки; лідерство за якістю чи іншими характеристиками (наприклад, втрати, прибутковість порівняно з лідером).

5. Збирання та аналіз даних у багатьох напрямах, з яких виділяють чотири найважливіші:

- привабливість галузі з позиції наявності позитивних та негативних аспектів у галузі, характеру та ступеня ризику та ін.;

- конкурентна позиція фірми;

- можливості та загрози, які оцінюють стосовно фірми, а не галузі;

- ресурси та кваліфікація кадрів, тобто наявність у фірми потенціалу для проведення конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.

6. Побудова та аналіз портфеля продукції з метою отримання уявлення про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керівництво може зробити прогноз щодо майбутнього стану та очікуваного портфеля продукції фірми.

7. Розробка динаміки змін, яку проводять для того, щоб з'ясувати, чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до мети, що стоїть перед фірмою. Для цього треба з'ясувати такі характеристики стану продукції, що прогнозується:

- чи охоплює портфель достатню кількість видів комерційної діяльності в привабливих галузях;

- чи надає портфель достатнє надходження прибутку;

- чи дуже вразливий портфель у випадку появи негативних тенденцій;

65

>>>66>>>

- чи багато у портфелі бізнесів, слабких з погляду конкуренції?

Залежно від відповіді на ці запитання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Як висновок слід зазначити, що сам аналіз портфеля продукції не є інструментом прийняття рішення. Він тільки вказує на стан портфеля продукції, який має враховувати керівництво під час прийняття рішень.