Глава 15

ПЕРСОНАЛЬНАЯ ПРОДАЖА

И СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА

МАСШТАБЫ И ВАЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ПРОДАЖИ

Как отмечалось выше, персональная продажа—это часть продвижения товаров и услуг, включающая их устное представление в беседе с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью продажи. В от­личие от рекламы и создания общественного мнения этот способ продвиже­ния зависит от личного контакта. Цели персональной продажи аналогичны целям других типов продвижения: информация, убеждение и/или напомина­ние.

В США около 8 млн. человек, по данным бюро трудовой статистики, заня­ты на торговых должностях. Профессиональные работники сбыта осуществ­ляют продажи, определяют потребности, взаимодействуют с покупателями, делают акцент как на знании, так и на убеждении и обеспечивают важные услуги. Лучшие продавцы могут зарабатывать свыше 100 тыс, долл. в год. К числу профессиональных работников сбыта относятся брокеры, торговые представители производителей, страховые агенты и продавцы недвижимос­ти. Технический персонал отвечает на телефонные звонки, обеспечивает получение товара со складов, рекомендует лучшую торговую марку по той или иной категории продукции, завершает сделку получением денег и упа­ковкой товаров. Сюда, например, относятся торговые клерки производите­лей, а также оптовой и розничной торговли.

Персональная продажа выходит за рамки толкования бюро трудовой ста­тистики, поскольку любой контакт между представителем компании и суще ствующим или потенциальным клиентом связан с определенной степенью личного взаимодействия. Например, юристы, сантехники, парикмахеры и кассиры не относятся к торговому персоналу. Однако каждая из этих профес­сий связана с большой долей контактов с потребителями.

Во многих ситуациях бывает необходимым упор на персональную про­дажу. Особого внимания требуют крупные покупатели (если компания реа­лизует свою продукцию или услуги непосредственно потребителям, для за­вершения сделок не используются промежуточные звенья, она сама отвечает за персональный сбыт. — Прим. ред.). Географически сконцентрированных потребителей, вероятно, эффективнее обслуживать через торговую сеть, чем посредством рекламы в средствах массовой информации. Специально изго­товленная, дорогостоящая и/или сложная продукция или услуга требует де­тального информирования потребителей, демонстрации и повторных посе­щений. Могут понадобиться дополнительные услуги при продаже, такие, как подарочная упаковка, доставка и установка. Если реклама дает недостаточно информации, то вопросы могут разрешаться только посредством персональ­ной продажи. Персональная продажа может быть необходимой для призна­ния на рынке новых товаров. Наконец организации-потребители предполага­ют высокую степень персонального контакта и сервиса. В целом решения о предпочтительности персональной продажи по отношению к другим сред­ствам продвижения должны основываться на издержках, размерах потен­циального рынка, его потребностях и требуемой гибкости.

Для большинства компаний расходы на персональную продажу суще­ственно превышают расходы на рекламу. Например, фирмы автомобильных запасных частей и принадлежностей в среднем тратят 2,9 % объема на персо­нальные продажи и 1,0 % — на рекламу; фирмы бытового оборудования — соответственно 6,0 и 3,0 % (у фармацевтических фирм доля расходов на про­дажи, включающих заработную плату, транспортные расходы, проживание, питание и др., составляет около 17 % объема сбыта. У компаний, выпускаю­щих товары производственного назначения, расходы на продажу колеблются от 1,6 % для производителей контейнеров и упаковочных материалов до 10,7 % дня изготовителей компьютеров. — Прим. ред.). Коммивояжеры фирмы «Фуллер Браш» получают комиссионные, достигающие 50 % сбыта. Сто­имость одного посещения клиента торговым представителем фирмы намно­го превышает 130 долл.; в некоторых случаях для заключения сделки требует­ся 5 и более посещений (в среднем расходы торгового представителя в США на питание, проживание и автомобильные переезды за пятидневную рабо­чую неделю составляют 700-800 долл. — Прим. ред.).

Как показывают примеры, приводимые ниже, чтобы сократить расходы на продажи и повысить эффективность функционирования торговой сети, некоторые фирмы разработали специальные стратегии.

Фирма «Инланд Стиль» продает своим промышленным потребителям через компьютеризованную систему заказов, которая связана с сетью контроля и слежения за производством стоимостью в 20 млн. долл. Это позволяет как самой фирме, так и ее клиентам сокращать расходы на подготовку и обработку заказов и поддерживать меньшие объемы запасов. Это также позволяет сократить время выполнения заказов потребителей.

Фирма «Питни Боуз», производитель франкирующих машин и другого канцелярского оборудования, использует печать и прямую рекламу для пос­ледующей работы торговых представителей. Фирма также применяет теле­фонную связь для предварительного «просеивания» потребителей до того, как торговые представители наносят визиты. Ожидается, что к 1990 г. многие компании будут опираться на продавцов, связывающихся с потребителями по телефону: внешние торговые представители будут в большей степени осу­ществлять продвижение товара и техническую помощь.

На фирме «Набиско Брэндз» работают несколько тысяч человек торгового персона­ла, которые непосредственно продают продукцию универсамам. В начале 80-х годов «Набиско» начала искать новые методы для более эффективного использования «воз­можностей своей колоссальной торговой и распределительной организации». Ее торго­вый персонал стал проводить маркетинговые исследования, участвовать в продвижении, собирать отзываемые товары для других, меньших по размерам компаний. Она также применяла программы, в рамках которых торговый персонал «Набиско» продавал не­продовольственные товары фирм, ресурсы которых достаточно ограничены. Фирма «Камертон энд Бэркли», оптовый поставщик электротехнической и промышленной про­дукции, чтобы легче было выполнять заказы, использует большой компьютер фирмы ИБМ, подключенный к конторам 20 отделений. Эти конторы, в свою очередь, подсоеди­нены к 200 компьютерным терминалам, установленным у заказчиков. Компьютеризация позволяет потребителям проверять наличие товаров, получать информацию о ценах, размещать заказы и следить за поставками. При этом счета выставляются автоматически. Фирма «Скилз Пауэр Тул Груп» сильно изменила свой подход к персональным прода­жам. Численность торгового персонала была сокращена со 144 до 97 человек за счет ликвидации многих вспомогательных должностей и пересмотра региональной органи­зации сбыта. Региональные управляющие лучше могут контролировать меньшее число работников. Кроме того, больше торговых служащих работает сейчас исключительно на комиссионных началах. В результате количество продаж, приходящихся на одного служащего, увеличилось почти на 150 %, а доля торговых издержек в сбыте упала примерно в 1,5 раза. (Прим. ред.)

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ПРОДАЖИ

К числу достоинств персональной продажи относятся индивидуальное внимание к каждому потребителю и возможность передачи значительного объема информации. Здесь существует скорее активное, чем пассивное, вза­имодействие между продавцом и покупателем. Это позволяет фирме ис­пользовать концепцию диалога «покупатель-продавец», который представ­ляет собой двусторонний поток коммуникаций, невозможный в ходе рекламы. Персональная продажа гибка и может адаптироваться к требованиям отдель­ных потребителей. Например, продавец недвижимости будет использовать различные тактики показа для семейной пары, покупающей дом впервые, и для пары, уже покупавшей дом ранее.

Для большинства видов персональной продажи размер издержек, не при­носящих результата, меньше, чем в рекламе. Персональная продажа кон­центрируется на четко определенных и сосредоточенных целевых рынках. Кроме того, потребители, которые уже пришли в магазин, скорее совершат покупку, чем те, кто видел рекламу по телевидению. Наконец, поскольку рек­лама стимулирует потребителей, те, кто доходит до этапа персональной про­дажи, представляют собой целевой рынок. Прямая продажа на дом в тех слу­чаях, когда она не является предметом запроса, характеризуется наибольшим объемом утерянной аудитории в рамках персональной продажи.

Персональная продажа завершает сделку и в процессе принятия потреби­телем решения часто представляет собой последний этап, который имеет место после поиска информации и ознакомления с рекламой. Она удержива­ет постоянных потребителей и тех, кто уже убежден рекламой, и избавляет нерешительных от сомнений и забот. Персональная продажа позволяет по­лучить ответ на все оставшиеся вопросы в отношении цены, гарантий и дру­гих факторов. Она также разрешает такие проблемы сервиса, как поставка и установка. Обратная связь носит немедленный и четкий характер. Потреби­телей можно спрашивать о политике компании или параметрах продукции, они могут высказывать жалобы в отношении фирмы или товара. Торговый персонал может определить сильные и слабые стороны маркетинговой про­граммы, такие, как рекламная кампания фирмы или характеристики новой продукции.

Негативная сторона связана с тем, что персональная продажа является неэффективным инструментом для информирования потребителей о това­рах или услугах, поскольку персонал может иметь дело лишь с ограничен­ным числом потребителей. Например, продавец в магазине мебели может обслужить менее 20 покупателей в день, если средняя продолжительность общения составляет от 15 минут до получаса. Торговый персонал, который приезжает к потребителям, обладает еще более ограниченными возможнос­тями в результате затрат времени на транспорт. Кроме того, многие потреби­тели, привлеченные рекламой, предпочитают самообслуживание. Этому препятствуют отдельные агрессивные продавцы.

Как указывалось в предыдущем разделе, издержки персональной торгов­ли на одного потребителя велики. Это связано с индивидуальным характе­ром продаж. Продавец в мебельном магазине, который взаимодействует с 20 потребителями в день, обходится фирме в 4 долл. за каждый показ товара (зарплата 80 долл. в день, поделенная на 20), что гораздо больше, чем расходы на рекламу. Для внешнего торгового персонала издержки, связанные с про­ездом, могут превышать 100 долл. в день на одного продавца; к тому же к этим расходам следует добавить заработную плату.

Наконец, персональная продажа, осо­бенно в розничной торговле, имеет пло­хую репутацию у ряда потребителей. Ее критикуют за недостаточную честность, чрезмерное давление на покупателей, за­ставляющее потребителя принимать преждевременные решения. Эти недо­статки могут быть преодолены путем лучшей подготовки продавцов и исполь­зования современных методов марке­тинга (ориентированных на потребите­лей) вместо методов сбыта (ориен­тированных на продавцов).

РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПЕРСОНАЛЬНОЙ ПРОДАЖИ

Разработка плана персональной про­дажи может быть подразделена на 7 эта­пов, как указано на рис.39.

Рис. 39. Разработка плана персональной продажи

Цели персональной продажи ориен­тируются на спрос или образ. Иллюст­рация каждого их типа приводится в табл. 19. Несмотря на то, что большинство фирм имеет цели в отношении инфор­мации, напоминаний и образа, основ­ная из них — убеждение: превращение интереса покупателя в продажу.

Ответственность за персональные продажи лежит на управляющем марке­тингом или сбытом, который связан со всеми сторонами сбыта, — от плани­рования и до управления торговым персоналом.

На небольшой или специализированной фирме обычно существует один руководитель сбыта. На большой или диверсифицированной фирме обычно существует несколько руководителей сбыта, классифицируемых по регио­нальным областям, типам покупателей или ассортиментным линиям.

Ниже перечисляются основные обязанности управляющего сбытом:

• понимать цели компании, стратегии, положение на рынке и базисный план маркетинга и информировать о них торговый персонал;

• определять стратегию сбыта, характеристики торгового персонала, цели по сбыту, организацию сбыта и методы взаимодействия с потребителя­ми;

Таблица 19

Конкретные цели персональной продажи

Виды целей Ориентированные на спрос Информация Убеждение Напоминание Ориентированные на образ

Примеры Полностью объяснять все характеристики продукции и услуг Отвечать на все вопросы Искать какие-либо дополнительные вопросы Четко разделять характеристики продукции и услуг от конкурирующих Максимизировать число продаж как доли от представле­ний Превращать потенциальных потребителей в покупате­лей Продавать сопутствующие товары, например фотоплен­ку вместе с фотоаппаратом Успокаивать неудовлетворенных потребителей Обеспечивать поставку, установку и т.д. Осуществлять послепродажную деятельность после использования товара или услуги Осуществлять послепродажную деятельность перед повторной покупкой Убеждать предыдущих клиентов при повторной покупке Поддерживать благожелательное отношение всего персонала к потребителям

• разрабатывать и обновлять прогнозы продаж;

• распределять ресурсы по сбыту на основе прогнозов сбыта и потреб­ностей покупателей;

• подбирать, обучать, давать задания, оплачивать и руководить торго­вым персоналом;

• синхронизировать сбытовые функции с рекламой, планированием продукции, распределением, исследованием маркетинга и производ­ством;

• оценивать сбытовую деятельность по торговому персоналу, товарам, ассортиментным группам, потребителям, группам потребителей и ре­гионам;

• постоянно следить за действиями конкурентов.

Бюджет торговых издержек распределяет ассигнования между торго­выми служащими, товарами, потребителями и регионами на определенный период времени, обычно основывается на прогнозе продаж и увязывает за­дания по сбыту с достижением целей в этой области. Он должен иметь опре­деленную гибкость на случай, если прогноз объема сбыта не достигается или превышается.

В бюджет торговых издержек должны включатся следующие пункты: про­гнозируемый объем продаж, накладные расходы (оплата управляющего, со­держание конторы), оплата труда торговых служащих, издержки сбыта (транс­порт, расходы на проживание, питание и т.д.), расходы на торговые встречи, средства содействия сбыту и расходы на управление сбытом (отбор персо­нала и обучение).

Размер бюджета зависит от многих факторов. Он обычно больше, если покупатели географически разбросаны и нужен значительный объем пере­ездов. Сложные продукты и услуги требуют больших затрат времени, что приводит к сокращению числа посещений, приходящихся на одного торгово­го служащего. Увеличение числа торговых служащих требует расходов на наем и обучение новых сотрудников.

Определение типов торговых должностей. Торговых служащих в прин­ципе можно подразделить на принимающих заказы, добивающихся заказов и обеспечивающий персонал. Некоторые фирмы используют один тип, дру­гие — комбинацию всех трех.

Персонал первого типа обрабатывает стандартные и повторные заказы. Эта работа носит скорее технический, чем творческий, сбытовой характер, обычно связана с товарами и услугами, которые уже проданы. Он организу­ет размещение, показывает товары, отвечает на простые вопросы, письмен­но оформляет заказы и завершает сделки; может работать внутри магазина (продавец или кассир) или посещать потребителей.

Эта категория персонала имеет ряд преимуществ для фирмы: оплата тру­да невысока, требуется небольшая подготовка, он может выполнять широ­кий круг функций, как связанных со сбытом, так и нет, его численность мо­жет быть быстро увеличена или уменьшена. Однако этот персонал не подходит для товаров и услуг, требующих творческого сбыта или информированнос­ти. Текучесть кадров высока. Энтузиазм зачастую ограничен из-за низкой оплаты труда и рутинного характера работы.

Персонал, добивающийся заказов, создает подходы к покупателям, обес­печивает информацию, убеждает потребителей и заключает сделки. Его ра­бота носит творческий характер. Такого типа сотрудники обычно требуются для дорогостоящих, сложных или новых товаров. При этом меньшее внима­ние уделяется канцелярской работе.

Этот тип продавцов расширяет сбыт фирмы, служащие, принимающие заказы, поддерживают существующий уровень реализации. Зачастую они могут убедить потребителя, не принявшего решения, сделать покупку, или покупателя, уже принявшего решение, добавить сопутствующие товары, например ковровые покрытия и бытовые приборы наряду с новым домом. В то же время для многих потребителей образ продавцов, добивающихся заказов, ассоциируется с навязыванием товаров. Кроме того, для этого пер­сонала требуется дорогостоящая и длительная подготовка. Оплата труда может достигать очень больших размеров.

Технический персонал дополняет базовый персонал, выполняя широ­кий круг функций¹. Некоторые распространяют информацию о новых то­варах и услугах: не сбывают товар, но описывают параметры новой про­дукции, отвечают на вопросы и составляют письменный материал. Они готовят почву для последующих продаж, чаще всего используются при сбыте фармацевтических и других медицинских товаров. Инженеры, занимаю­щиеся сбытом, могут сопровождать продавцов, добивающихся заказов, когда продается высокотехнический и сложный товар.

Они объясняют спецификации, альтернативные варианты и долгосроч­ное использование. Лица, добивающиеся заказов, обычно контактируют с потребителями и заключают сделки по таким товарам. Обслуживающий персонал обычно взаимодействует с покупателями после завершения сдел­ки, осуществляет поставку, установку или другие последующие действия.

Существуют два основных метода сбыта: заранее подготовленная сбы­товая презентация и подход, удовлетворяющий потребности. Первый метод представляет собой заученную, повторяющуюся процедуру для всех потре­бителей, заинтересованных в конкретном товаре. Этот подход не адаптирует­ся к потребностям или особенностям покупателей, а предполагает, что еди­ная презентация будет привлекательна для всех потребителей. Несмотря на то что этот метод критиковался за отсутствие гибкости и немаркетинговую ориентацию, он все еще сохраняет определенную ценность.

Вполне логично, что неопытные продавцы, которым не хватает сбытово­го инстинкта и уверенности, извлекут преимущества из профессионализма, предвидения вопросов и возражений и других безотказных механизмов, ко­торые зачастую присущи подготовленным фирмой, заученным, аудиовизу­альным или табличным презентациям. Соответственно этот метод должен рассматриваться, когда не хватает новых квалифицированных продавцов и очень важна краткость обучения.

Подход, основанный на удовлетворении потребностей, —метод более высокого уровня, базирующийся на том, что каждый потребитель обладает различными характеристиками и потребностями и поэтому сбытовая пре­зентация должна приспосабливаться к нему. Для этого продавец сначала за­дает вопросы: какой тип товаров вы ищите? покупали ли вы этот товар ранее?

какой ценовой диапазон вы рассматриваете? В рамках данного метода к но­вому покупателю относятся не так, как к опытному клиенту.

Ориентация на удовлетворение потребностей — наиболее распростра­ненный и ориентированный на потребителя метод; однако он требует боль­шей подготовки и более квалифицированного торгового персонала. Этот подход включает: создание взаимного уважения; внимательное слушание; подготовку продуманных презентаций; отведение времени на подготовку предпродажных визитов; демонстрацию отсутствия временных ограничений (и готовности уйти, когда назначенное время истекает); создание возможно­сти высказаться потребителю; демонстрацию компетентности; признание «я не знаю, но я выясню»; экономию времени потенциального клиента.

Заранее подготовленные презентации лучше всего работают для недоро­гих стандартных товаров, которые интенсивно рекламируются и обычно уже заранее проданы. Подход, основанный на удовлетворении потребностей, луч­ше работает для более дорогих и сложных товаров со средней рекламой, которые требуют дополнительной информации для потребителей.

Определение заданий по сбыту. Следует определить задания, которые должен выполнить торговый персонал. Процесс сбыта включает поиск выхо­да на потребителей, подход к потребителям, определение их нужд, торговую презентацию, ответы на вопросы, завершение сделки и последующие дей­ствия.

Внешняя продажа требует процедуры создания перечня потенциальных потребителей (поиск). Слепой поиск основан на использовании телефон­ных справочников и других общих списков потенциальных клиентов. При этом небольшая доля лиц, с которыми будет установлен контакт, заинтересу­ется предложениями фирмы. Наведенный поиск основывается на рекомен­дациях прежних клиентов и других лиц. Здесь большая доля людей будет заин­тересована в силу рекомендаций от человека, которого они знают и уважают. Внутренняя продажа не требует поиска, поскольку потребители уже нахо­дятся в магазине или конторе в результате рекламы или прежнего опыта при­обретения.

Подход к потребителям представляет собой двухэтапную процедуру: предварительный подход и приветствие. Во время предварительного подхода продавец пытается получить информацию о характеристиках потребителей из переписи или других вторичных источников, а также в результате рекомен­даций. Таким образом, продавец лучше подготовлен для взаимодействия с потребителем. Продавцы внутри розничных магазинов часто не могут ис­пользовать предварительный подход и поэтому ничего не знают о потреби­теле до тех пор, пока он (или она) не войдет в магазин. В ходе приветствия продавец начинает бесед}' с потребителем. Цель — расположить и устано­вить контакт.

Следующий шаг —уточнение требований потребителей с помощью вопросов, касающихся прошлого опыта, цены, характеристик товаров или услуг, предполагаемых видов использования и другой требуемой информа­ции.

Торговая презентация включает описание товаров или услуг, их досто­инств, существующих вариантов и моделей, цен, связанных с этим услуг, таких, как поставка и гарантии, а также демонстрацию (если это необходимо). Как уже было показано ранее, тут можно использовать заранее подготовлен­ный подход или основываться на удовлетворении потребностей. Цель—дос­кональная проработка и превращение еще не принявшего решения потреби­теля в покупателя.

После презентации продавец обычно должен ответить на вопросы по­требителей. Эти вопросы делятся на две группы: первые требуют дополни­тельной информации, вторые — содержат возражения, которые должны быть сняты перед тем, как сделка состоится.

Как только на вопросы будут даны ответы, продавец готов к основной цели завершения продажи. Это необходимо для того, чтобы потребитель согласился на покупку. Продавец должен быть уверен, что не осталось каких-либо серьезных вопросов, перед тем как попытаться завершить сделку. Кро­ме того, он не должен спорить с потребителем.

Наконец, для крупных сделок торговый персонал должен осуществлять послепродажное наблюдение, с тем чтобы убедиться в удовлетворенности клиента. Это позволяет достигать трех целей: потребитель получает непос­редственное удовлетворение, стимулируются рекомендации и в долгосроч­ной перспективе увеличивается вероятность повторных закупок. «Для того чтобы покупатель был удовлетворен, продавцы должны поддерживать конст­руктивную взаимосвязь с клиентами, что включает учет их жалоб и будущих потребностей. Повторные заказы попадут к тем продавцам, которые наилуч­шим образом взрастят такие взаимоотношения»¹.

Помимо задач, решаемых в ходе процесса продажи, фирма должна опре­делить задания, не связанные непосредственно с продажей и которые дол­жен выполнять ее торговый персонал. К таким заданиям могут относиться: установление стендов, написание информационных листков, установление цен на товары, наблюдение за стратегиями конкурентов, выполнение таких видов маркетинговых исследований, как пробный маркетинг и опрос потре­бителей, а также обучение новых сотрудников.

Реализация плана осуществляется через систему управления сбытом фирмы—планирование соответствующих функций, выполнение планов и контроль. Она включает выбор сотрудников, обучение, распределение тер­риторий, оплату и руководство.

При выборе торгового персонала должны оцениваться следующие лич­ностные параметры: умственные (интеллект, способность планировать), фи зические (внешность, дикция), опыт (образование, опыт предпринимательс­кой или сбытовой работы), факторы среды (членство в объединениях, соци­альные воздействия), личность (амбициозность, энтузиазм, такт, предприим­чивость, стабильность) и желание учиться и следовать инструкциям. В отличие от прежних представлений в настоящее время придерживаются точки зре­ния, что хорошие продавцы не обязательно рождаются; их тщательно выби­рают и подготавливают. На рис. 40 показаны семантические различия удач­ных и неудачных продавцов, согласно данным опроса управляющих по сбыту 71 производственной и оптовой фирмы.

Качества потенциальных продавцов должны соответствовать параметрам потребителей, с которыми они должны взаимодействовать, и характеристи­кам продаваемых товаров или услуг. Двусторонняя связь продавец-покупа­тель лучше, когда есть сходство в характеристиках торговцев и потребителей. Кроме того, некоторые виды товаров требуют специального образования, технической подготовки и специфической торговой деятельности (например, драгоценности и компьютеры).

После изучения этих факторов фирма разрабатывает формализованную процедуру отбора, указывая желательные конкретные личностные парамет­ры, места отбора сотрудников (например, колледжи и агентства по трудоуст­ройству) и методы выбора (такие, как интервью, анкеты и тесты). Эта проце­дура основывается на общей программе сбыта и потребностях фирмы.

Обучение торгового персонала может вестись в одной или нескольких формах. В официальной программе используются: преподаватель, классные помещения, лекции и печатные материалы. Она может также включать про­игрывание ролей и анализ ситуаций. В ходе практических занятий стажеры участвуют в реальных посещениях так, чтобы они могли видеть квалифици­рованных продавцов в действии. При обучении на месте стажеры участвуют в реальном сбыте под тщательным руководством преподавателей или опыт­ных сотрудников.

В ходе обучения изучается обширный материал. Преподаются необходи­мые торговые навыки, а также дается информация о компании и ее продук­ции, отрасли и обязанностях сотрудников. Кроме первоначальной подготов­ки, многие компании используют непрерывное обучение или переподготовку торгового персонала для того, чтобы обучить новым методам, объяснить новые товары или повысить отдачу. Это особенно важно для высокотехнич­ной продукции и услуг.

Затем определяется размер территории и осуществляется распреде­ление продавцов. Территория состоит из географического региона, потре­бителей и/или ассортиментных групп, порученных продавцу. Когда продав­цы распределяются по виду потребителей (например, крупных или мелких по размеру закупок) или видам продукции (например, компьютеров или фото­копировальных устройств), в одном и том же географическом районе их мо

Рис. 40. Профили удачных и неудачных продавцов

жет работать два или более. Размер территории зависит от географической концентрации потребителей, размеров заказов, времени, затрачиваемого на поездки, и издержек, времени, требуемого для каждого посещения, количе­ства ежегодных посещений каждого заказчика и количества часов в год, кото­рое продавец имеет для целей сбыта: «Каждого заказчика нужно посещать достаточное количество раз, чтобы выполнять существующие задания по сбыту и обеспечивать будущий рост реализации»¹.

Назначение продавца на конкретную территорию зависит от его способ­ностей, двусторонних отношений между продавцом и покупателем, соотно­шения сбытовых и несбытовых функций (например, один из продавцов мо­жет обучать новых сотрудников) и стажа. Правильная организация этого процесса обеспечивает адекватную работу с потребителями; минимизирует наложение территорий и конфликты продавцов; учитывает естественные гео­графические границы; минимизирует транспортные расходы; стимулирует работу с новыми заказчиками; обеспечивает достаточно большой потенци­ал сбыта, чтобы хорошо вознаграждать хороших продавцов, а также равен­ство с точки зрения территориального потенциала сбыта и рабочей загрузки.

Оплата сбытовой деятельности может осуществляться тремя методами: только заработная плата, только комиссионные или сочетание заработной пла­ты и комиссионных или премий. В первом случае продавец получает фикси­рованную сумму за неделю, месяц или год. Оплата не увязывается со сбытом. Преимуществом здесь является то, что как сбытовые, так и несбытовые зада­ния заранее определяются и контролируются, существует надежность для про­давцов и заранее известны издержки. Недостатки — низкая заинтересован­ность торгового персонала и увеличение сбыта, отсутствие связи стимулов с производительностью и сохранение издержек при низком объеме реализации.

Во втором случае доход продавца прямо зависит от сбыта или прибыли. Размер комиссионных часто связан с квотой, которая представляет собой стандарт для продавцов и может базироваться на общем размере сбыта, об­щей прибыли, количестве обслуженных клиентов, проданных товаров или каких-либо других критериях. Преимущества—заинтересованность продав­цов, отсутствие фиксированных издержек и увязка расходов с производи­тельностью. Недостатки—отсутствие контроля за выполняемой работой, не связанной со сбытом, нестабильность денежных расходов фирмы и доходов персонала, а также риск для служащих.

Чтобы соединить преимущества заработной платы и комиссионного под­хода, многие компании используют комбинированные методы оплаты. Эти системы позволяют сочетать контроль, гибкость и стимулирование пер­сонала. Иногда устанавливаются премии за выдающиеся показатели для от­дельных лиц или фирмы.

В соответствии с недавним исследованием 77 % ответивших фирм оплату торгового персонала ведут с использованием того или иного комбинирован­ного метода, 17% — используют систему только заработной платы и лишь 6% применяют исключительно комиссионную систему оплаты¹. В среднем торговый персонал получает больше всего при использовании комбиниро­ванных методов и меньше всего при использовании лишь заработной платы.

Руководство включает четыре стороны управления сбытом: стимулиро­вание торгового персонала, оценку функционирования, выполнение несбы­товых заданий и привнесение изменений в поведение. Во-первых, торговый персонал должен стимулироваться для выполнения своих заданий. Исследо­вания показывают, что мотивизация связана с четкостью заданий (что долж­но быть сделано), потребностью продавца в достижении задачи, разнообра­зием заданий, стимулом для каждого задания (например, оплатой), хорошим управлением (например, чтобы отношение ко всем сотрудникам было оди­наковым и отличные показатели отмечались) и гибкостью.

Во-вторых, должно измеряться функционирование. Для этого результаты должны сопоставляться с целями, такими, как общий объем продаж и коли­чество визитов в день. Этот анализ должен учитывать размер территории, время на переезды, опыт и другие факторы. В-третьих, управляющий сбы­том должен обеспечить, чтобы выполнялись все несбытовые задания, даже если торговый персонал не получает за них вознаграждения. В-четвертых, должно меняться неправильное поведение. Например, продавцы проходят через циклы карьеры, похожие на продуктовые циклы, т.е. на этапах зрелости и падения снижаются энтузиазм и производительность. Руководитель дол­жен разжечь энтузиазм через повышение оплаты, переподготовку, предос­тавление новых территорий, дополнительные обязанности или повышение.

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА

Ежегодные расходы на стимулирование сбыта составляют около 85 млрд. долл. Уровень этой деятельности может быть продемонстрирован при помо­щи следующих примеров.

В США количество посещений торговых выставок превышает 35 млн. че­ловек в год; насчитывается более 8000 выставок с числом экспонатов более 10. Средний посетитель проводит на выставке 7,5 часа и осматривает 19 экс­понатов. Каждый год только в 150 крупнейших торговых выставках участву­ют более 100 тыс. компаний, привлекая 3 млн. человек.

Около 8-10 Млрд. долл. ежегодно расходуется на внутренние витрины в розничных магазинах, которые стимулируют импульсные покупки и обеспе­чивают информацию. Помимо использования традиционных материалов — картона, металла и пластика, все больше и больше магазинов применяют цифровые электронные и видеообъявления. Привлекательные витрины час­то приводят к росту продаж.

Ряд факторов содействовал росту стимулирования сбыта. Различные фор­мы продвижения теперь более доступны для фирм и потребителей. Руково­дители обладают лучшей квалификацией для управления стимулированием сбыта. Возможны быстрые результаты. По мере усиления конкуренции ин­тенсифицируется продвижение. Во время экономических спадов потребите­ли ищут стимулов, и участники сбытовых цепочек оказывают давление на производителей в сторону усиления продвижения.

ХАРАКТЕРИСТИКИ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА

Стимулирование сбыта обладает рядом преимуществ для фирмы. Оно помогает привлекать покупателей и поддерживать приверженность к про­дукту или магазину. Например, покупателей привлекают образцы новых то­варов или пробные предложения. Производитель может поддерживать при­верженность к своей марке при помощи подарков регулярным покупателям или купонов на свою марочную продукцию. Розничная торговля может под­держивать лояльность к магазину, выдавая торговые марки или магазинные купоны. Можно достигать быстрых результатов. Некоторые формы стимули­рования сбыта обладают ценностью для потребителей и сохраняются ими. Они выполняют функцию напоминания. Сюда входят календари, спичечные коробки, майки, ручки и плакаты с названием фирмы.

При помощи внутренних витрин можно увеличить импульсивные покуп­ки. Например, привлекательная витрина для батареек в магазине может су­щественно увеличить продажи. Кроме того, хорошая витрина может привес­ти к большим закупкам, чем это первоначально предполагал потребитель. Возбуждение создается через определенные регулярные действия, включая подарки, соревнования или лотереи. Особенно стимулируют потребителей дорогостоящие товары или большие выплаты. Непосредственно со сбытом связаны такие формы стимулирования сбыта, как купоны, специальные мар­ки (предоставляющие право на получение при наборе определенных сумм тех или иных премиальных товаров бесплатно. — Прим. ред.) и подарки. Такие затраты представляют собой фиксированную долю от сбыта, и фирма не несет этих расходов до завершения реализации. Наконец, участники кана­лов сбыта лучше сотрудничают с производителями, когда сбыт стимулирует­ся через оформление витрин, предоставление производителями купонов, скидок, совместное обучение торгового персонала и торговые скидки.

В стимулировании сбыта существуют ограничения. Образ фирмы может ухудшиться, если она будет непрерывно стимулировать сбыт. Потребители будут рассматривать скидки как симптом ухудшения качества продукции и полагать, что фирма не сможет ее продать без этого. Если часто используют ся купоны, скидки или другие специальные средства, потребители могут перестать поку­пать по обычным ценам. Вместо этого они будут создавать запасы каждый раз, когда при­меняются подобные формы стимулирования. Кроме того, потребители могут рассматривать обычные цены как повышенные для продук­ции, которая активно продвигается.

Иногда стимулирование сбыта смещает упор на вторичные факторы. Потребителей могут привлекать календари, купоны или ло­тереи вместо факторов качества, функциональ­ности и надежности продукции. В краткосроч­ной перспективе это порождает энтузиазм потребителей. В долгосрочной—может нега­тивно сказаться на образе марки и ее сбыте, поскольку отличительное преимущество дан­ного товара не было разработано. Следует по­мнить, что стимулирование сбыта подкрепля­ет, но не заменяет рекламу, персональную продажу и создание общественного мнения.

Рис. 41. Разработка плана стимулирования сбыта

РАЗРАБОТКА ПЛАНА СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА

Разработка плана стимулирования сбыта состоит из шагов, показанных на рис. 41.

Установление целей. Цели стимулирования сбыта практически всегда ори­ентированы на спрос. Они могут быть связаны с участниками каналов сбыта или потребителями.

Цели, связанные с участниками каналов сбыта, включают обеспечение распределения и сбыта, получение достаточного места на полках, увеличе­ние энтузиазма дилеров, увеличение сбыта и достижение сотрудничества в расходах на стимулирование сбыта.

Цели, связанные с потребителями, включают расширение признания мар­ки, увеличение попыток попробовать товар или услугу, подчеркивание но­визны и дополнение другими инструментами стимулирования.

Ответственность за стимулирование сбыта обычно разделяют управля­ющие рекламой и сбытом. Каждый руководит стимулированием, связанным с его областью. Например, работа управляющего рекламой связана с купо­нами, состязаниями, спичечными коробками, календарями и другими сред­ствами массового стимулирования. Управляющий сбытом занимается тор­говыми выставками, торговыми скидками, совместным стимулированием.

особыми мероприятиями, демонстрациями, т.е. всем, что требует индивиду­ального внимания, направленного на участников каналов сбыта или конеч­ных потребителей.

В некоторых случаях компании, прибегающие к стимулированию сбыта, используют собственные специализированные подразделения или внешние фирмы по стимулированию сбыта, как, например, «Доннели Маркетинг» (отделение фирмы «Дан энд Брэдстрит»). Многие внешние фирмы ограничи­ваются узкими областями, например купонами, марками или подарками, и обычно могут производить используемые вещи дешевле, чем компания-пользователь. Эти фирмы обеспечивают опыт, быстрое обслуживание, гиб­кость, а когда требуется, — распределение и сбыт.

Разработанный общий план стимулирования сбыта должен включать бюд­жет, ориентацию или тему, условия, информационные средства, продолжи­тельность и хронологическую последовательность, совместные усилия. При определении бюджета на стимулирование сбыта важно включить все из­держки. Например, средняя номинальная цена купона составляет примерно 25 центов; кроме того, производитель должен выплатить розничной торговле 8-10 центов за обработку каждого купона, который она учитывает. Другие расходы при этом связаны с печатью, почтой, рекламой и обработкой купо­нов производителями.

Ориентация стимулирования сбыта связана с тем, на кого оно направ­лено — на участников каналов товародвижения или конечных потребителей, и с его темой. В первом случае оно должно увеличивать знание о продукте, обеспечивать поддержку реализации, предлагать вознаграждение за сбыт и нацеливать на рост сотрудничества и производительности. Во втором случае оно должно поощрять импульсивные и крупные покупки, поддерживать при­знание торговой марки и обеспечивать причастность аудитории. Тема сти­мулирования сбыта связана с тем, какую информацию она несет участникам каналов товародвижения или конечным потребителям, например об особой распродаже, открытии магазина, представлении нового товара, празднова­нии или привлечении нового клиента.

Условия стимулирования сбыта — это требования, которым должны соответствовать каналы товародвижения или конечные потребители, для того чтобы оно могло на них распространяться. Они могут включать минималь­ный объем покупок, особенности функционирования и минимальный воз­раст. Например, участник канала должен хранить товар и устанавливать рек­ламу, Конечный потребитель должен послать доказательства покупки, для того чтобы получить скидку или подарок. В большинстве случаев четко оп­ределяется момент, когда завершается участие в стимулировании сбыта. Без строгих условий продвижение может отрицательно сказаться на фирме. Это недавно произошло с конкурсом, который проводила фирма «Беатрис», по­скольку она не установила ограничение по числу выигрышей на одну се мью, а один потребитель представил 4 тыс. выигрышных ответов. Фирма прекратила конкурс и оказалась в крайне неудобном положении.

Через информационные средства стимулирование сбыта достигает участ­ников каналов сбыта или конечных потребителей. Они включают почтовые отправления, газеты, телевидение, персональные продажи и групповые встре­чи.

Стимулирование сбыта может быть коротким или длительным. Как от­мечалось выше, когда оно проводится длительно или часто, потребители могут рассматривать его как элемент покупки. Некоторые формы стимулирования носят сезонный характер, и для них выбор момента имеет решающее значе­ние. Они должны быть связаны с началом сезонных событий, например с началом учебного года, или изменениями в моделях и стиле.

Наконец фирма должна определять целесообразность совместного сти­мулирования сбыта. В условиях сотрудничества каждый член канала товаро­движения с выгодой для себя оплачивает часть расходов на эти цели. В роз­ничной торговле сбыт часто стимулируется совместно торговыми организациями через ассоциации торговых центров. Например, они могут поделить расходы на содержание детского зооуголка в региональном торго­вом центре.

Выбор вида стимулирования сбыта. Фирма может воспользоваться ши­роким кругом средств стимулирования сбыта.

В целом бюджеты на стимулирование сбыта распределяются следующим образом: прямые почтовые отправления — 15 %; торговые выставки и де­монстрации — 6; размещение рекламы — 8; печатные и аудиовизуальные средства — 7; витрины в магазинах — 14; деловые встречи и совещания — 31; оплата купонов — 3 %'.

Выбор форм стимулирования сбыта должен базироваться на таких фак­торах, как образ и цели компании, издержки, требования по участию и энту­зиазм участников каналов сбыта или конечных потребителей.

Координация плана. Крайне важно, чтобы деятельность по стимулирова­нию сбыта хорошо координировалась с другими элементами продвижения. Особо важно увязать планы рекламы и стимулирования сбыта. Торговый персонал должен знать заранее обо всех формах стимулирования и быть под­готовлен для их реализации. К особым мероприятиям, например к появле­нию крупной знаменитости, должно быть привлечено внимание обществен­ности. Стимулирование сбыта должно также увязываться с деятельностью участников каналов сбыта.

Оценка успеха или неудачи многих форм стимулирования сбыта доста­точно проста, поскольку они тесно связаны с показателями деятельности или сбытом. Анализируя данные до и после, легко определить полезность стиму­лирования.

Например, эффективность торговой выставки можно измерить: подсчи­тав, какое число контактов при этом получено, какой объем продаж был до­стигнут с помощью этих контактов и каковы издержки на один контакт; с помощью обратной связи с потребителями через торговый персонал и опре­деления, сколько литературы роздано на выставке.

Аналогично компании могут проверить изменения в своих продажах в результате программ подготовки дилеров. Фирмы, использующие купоны, анализируют сбыт и сравнивают уровни погашения купонов со средними по отрасли. Опросы отношения участников каналов сбыта и конечных потреби­телей показывают степень удовлетворенности различными формами стиму­лирования, возможности их улучшения и воздействие стимулирования на образ.

Некоторые формы стимулирования, такие, как календари, ручки, особые мероприятия, труднее оценить из-за их менее четких целей.