Теорія стилів керівництва Дугласа Макгрегора

Дугласом Макгрегором у 1957 р. розроблена «Теорія Х» і «Теорія У». «Теорія X» описує риси авторитарного стилю керівництва: жорсткий контроль, примушення до праці, негативні санкції, акцент на матеріальних стимулах.

«Теорія У» характеризує демократичний стиль керівництва: широке використання творчих здібностей підлеглих, гнучкий контроль, відсутність примушення, самоконтроль, прагнення до відповідальності, моральні стимули, зацікавленість в праці, участь в управлінні.

Виокремивши два протилежні стилі управління, Д. Мактрегор по суті описав минуле і сьогодення менеджменту. У минулому панував стиль X, характерний, на його думку, понад усе для тейлоризму, а зараз наступає епоха стилю У, до якого закликає доктрина "людських відносин". Ще в 30-х роках Е. Мейо довів, що люди схильні обмежувати свою продуктивність і навіть втрачати в оплаті, лише б заслужити схвалення колег по роботі. Ніякі погрози і примушення з боку адміністрації на них не діяли. Отже, вже тоді "Теорія X" і тейлоризм невірно змальовували поведінку людей в організації, ще менше вони відповідають нинішнім реаліям економіки.

Майже 100 років американські менеджери на практиці дотримувалися "Теорії X", хоча вона неадекватно відображала поведінку людей. Неважко зрозуміти, чому Макгрегор вважав, що вона на подив точно відповідає упередженням керівників. Не розуміючи справжніх мотивів поведінки, вони схильні бачити джерело всіх виробничих негараздів в лінощах та інертності робітничої думки, в груповому егоїзмі, небажанні співпрацювати. Авторитарний стиль тримається на переконанні, що середньостатистична людина ледача, не любить роботи, при першій-ліпшій можливості прагне її уникнути, тому її необхідно постійно примушувати, використовуючи жорсткий контроль і загрозу покарання. Якщо вона і погодиться добре працювати, то лише за високу винагороду. Більшість людей, вважали вони, вважають за краще, щоб ними керували, прагнуть не брати на себе відповідальності, позбавлені великих амбіцій і бажають перш за все безпеки.

Але задовольнити вищі потреби може тільки така робота, яка вимагає інтелектуальної активності, ініціативи, відповідальності. На мові теорії Херцберга, все це називається мотиваторами, а на мові Макгрегора - стилем "У". Його початкові передумови такі: фізичні і розумові зусилля на роботі такі ж природні для людини, як відпочинок і розваги; цілі організації досягають кращих результатів у тому випадку, якщо вони стають також і особистими цілями; внесок в загальну справу - основа для оцінки розмірів індивідуальної винагороди; за відповідних умов людина не тільки бере на себе відповідальність, але й прагне до неї.

Характерна відмінність теорії Макгрегора від концепцій Маслоу і Херцберга полягає в тому, що вона не може служити основою для наукового дослідження. Вона носить суто рекомендаційний характер і говорить лише, що і як потрібно робити. Компанія запрошує консультанта, він проводить аналіз реальної обстановки, визначаючи стан трудової дисципліни, рівень довіри у відносинах між менеджерами і робітниками, рівень освіченості тих і інших, ціннісні орієнтації і очікування людей. Лише після цього він дає рекомендації: упроваджувати в компанії стиль "У" або залишити все як є. Реалізація теорії «У» може викликати серйозні зміни в організаційній структурі, спонукати відмовитися від пірамідальної структури, де вся влада і відповідальність зосереджені тільки вгорі.

За характером діяльності і ставлення до підлеглих прийнято виділяти два найбільш розповсюджених стилі управлінської діяльності керівників: авторитарний і демократичний.

Для авторитарного типу керівників характерна централізація влади в руках самого керівника. Він сам приймає рішення і сам же контролює його виконання, позбавляючи людей можливості проявити власну ініціативу. Підлеглі повинні виконувати лише те, що їм наказано, при цьому вони отримують мінімум необхідної інформації.

Зовнішньо авторитарні керівники завжди похмурі, постійно чимось стурбовані. На їхніх обличчях написана зайнятість і величезна відповідальність, ніби на їх плечах лежить увесь світ. Авторитарний керівник претендує на особисту незамінимість. При авторитарному керівництві у психології і поведінці підлеглих відбуваються такі негативні зміни: підлеглі намагаються якомога менше звертатися до такого керівника, знаходяться у його присутності у стані пригніченості, навіть відчувають страх перед ним; колектив відчуває свою неповноцінність; підлеглі схильні до агресивної поведінки, охоче жаліються стороннім на своє керівництво. Так авторитарне керівництво виховує боягузтво, скептицизм, пристосовництво.

Протилежним авторитарному є демократичний тип керівника, який консультується з підлеглими, що беруть участь у прийнятті тих чи інших рішень. Підлеглі отримують достатньо інформації, ініціатива з їхнього боку всіляко заохочується. Діяльність підлеглих контролюється не тільки керівником, а й активом підприємства. Керівник-демократ правильно реагує на критику, намагається спілкуватися з підлеглими, ніколи не проявляє своєї зверхності над ними.

Іноді зустрічається ще один тип керівника, якого прийнято називати ліберальним. Керівник даного типу, як правило, не приймає самостійних рішень, погано працює сам і не вимагає хорошої роботи від своїх підлеглих, намагається не псувати взаємовідносин з ними. Про таких керівників у свій час добре сказав В.В.Маяковський:

Нам, мол, думать нечего

Пусть думают вожди,

А ты сиди и жди!

Стиль і методи керівництва людьми (із американської практики). Добре відомо, що успіх будь-якої справи залежить від кількох факторів: 1) від загального стану суспільства; 2) від наявності необхідних ресурсів (матеріально-технічних і фінансових); 3) від того, як люди працюють; 4) від якості управління. В США вважають, що для великої фірми цілком економічно виправданим є затрата 10-15 тис. доларів тільки на те, щоб знайти хорошого менеджера. І якщо така людина знайдена, вона отримує величезну зарплату – понад 100 тис. доларів на рік.

Основною вимогою по відношенню до управляючого є знання і розуміння ринкових відносин. Випустити потрібну кількість навіть високоякісної продукції – це не така вже й складна проблема. Головне – як її реалізувати. Другою важливою якістю хорошого управлінця є знання науки про організацію й управління. Це не означає, що він обов’язково повинен бути висококваліфікованим спеціалістом у даній галузі. Для вирішення технічних питань він може запросити хороших консультантів, інженерів, техніків. Головне для керівника – організувати роботу людей, подібно тому, як для диригента оркестром – керувати ним, а не самому грати на всіх інструментах.

Третьою вимогою, яка в США висувається до керівника, є уміння мати справу з людьми. Це означає розуміти людську психологію, природу людських стосунків, розумітися в питаннях мотивації і ціннісних орієнтаціях людей. Ось чому при підготовці управлінських кадрів на Заході велика увага приділяється соціально-психологічним аспектам керівництва. Більше того, в усіх вищих навчальних закладах і коледжах США майбутнім управлінцям читають курс “Людські взаємовідносини”, з якого студенти складають екзамен. З цього ж предмета складають екзамен ті, хто претендує на керівну роль.

У США широко практикується метод цифрової оцінки працівників. Бюро кадрів промислового підприємства чи установи проводить відповідний облік. Один-два рази на рік кожному робітникові, інженеру, майстру виставляються відповідні оцінки з певних показників. Це стосується також управлінського персоналу. Кожна фірма сама для себе розробляє систему таких показників (наприклад, чи запізнюється працівник на роботу, чи акуратний і самоорганізований він, чи займається самоосвітою і т.п.). Серед інших факторів завжди оцінюється і вміння людини мати справу з іншими людьми. Оскільки це робиться щорічно, то легко простежити за системою оцінок, які якості переважають у тієї чи іншої людини тощо.