9. Управление реализацией целевых программ и инвестиционных строительных проектов

Программно-целевое управление состоит в разработке и реализации целевых программ, направленных на решение глобальных экономических, социальных, экологических, оборонных и других задач, как правило, носящих долговременный характер. Разработка целевых программ начинается с выбора концепции, состава целей, методов их достижения и формулирования проблемы (рис. 5.1).

На первой стадии выделяются предметные области (подсистемы), которые будут задействованы в реализации программы. После формирования программы осуществляются проектирование, экспертиза проекта и его утверждение. В реализации программы участвует множество различных предприятий и отраслей. Это обусловливает необходимость контроля хода реализации отдельных ее подсистем из центрального пункта, оборудованного высокопроизводительной электронно-вычислительной техникой и информационными системами.

Организационные структуры управления инвестиционными строительными проектами

Формы участия предприятий в осуществлении ИСП зависят от величины и сложности последних. В отечественную и зарубежную практику все шире внедряется проектное управление, при котором формируется предприятие для осуществления одного проекта. Оно используется при управлении крупными и сложными проектами. Проектами, осуществляемыми в условиях динамичной окружающей среды, а также при интеграции в проекте различных видов деятельности. Проектное управление целесообразно, если в ИСП пересекаются границы различных функциональных организаций и организации с различными видами собственности. В управленческое подразделение в этом случае собираются самые квалифицированные сотрудники из организаций - участников осуществления проекта. Руководителю проекта полностью подчиняются все выделенные работники и ресурсы.

Для управления проектами руководитель формирует (с использованием линейно-функционального принципа) специальную команду, в состав которой обычно входят: инженер проекта, руководитель работ но проектированию, руководитель строительства, руководитель службы МиТО, главный бухгалтер, административный руководитель проекта и руководители обслуживающих подразделений (контрактного, лицензионного, эксплуатационного и др.). На инженера проекта, обычно заместителя руководителя, возлагаются руководство и координация всех технических и инженерных частей проекта, а контролер руководит службой контроля. По завершении проекта команда расформировывается, и сотрудники переходят в структуру, реализующую новый проект, или возвращаются в свои организации.

Широко распространены профессиональные управленческие организации, осуществляющие руководство малыми проектами. Они работают в районах сосредоточения мелких заказчиков, имеющих средства на строительство необходимых им объектов, но не имеющих отделов капитального строительства. Такие организации, как указывалось, называются инжиниринговыми, а если их основная деятельность заключается в консультировании соответствующих руководителей и специалистов - консалтинговыми. Структура этих организаций зависит от состава и вила оказываемых услуг.

К первому виду относятся организации, занимающиеся подготовкой строительного производства и строительством объектов, имеющие квалифицированную рабочую силу и средства производства. Они могут оказывать ряд других услуг. Эти организации помогают застройщику или инвестору в оформлении земельного участка, разработке его экологического паспорта, составлении плана и расходовании средств.

Ко второму виду можно отнести организации, оказывающие застройщикам (инвесторам)те же услуги (за исключением строительства объектов) и, кроме того, осуществляющие поиск подрядчиков и содействующие в заключении с ними контрактов. В состав услуг также входит разработка проектов организации и производства работ.

Встречаются и другие виды такого рода организаций, объем услуг которых определяется местными условиями. По форме собственности они могут быть разными, в том числе и частными. Все они могут оказывать услуги не только застройщикам и инвесторам, но и банкам, страховым компаниям. Банкам они помогают проводить экспертизу при выдаче кредитов заказчикам, подрядчикам и инвесторам; страховым компаниям оказывают помощь в экспертизе рисков, связанных с реализацией проектов.

Данные организации, являясь организационно и экономически самостоятельными, несут материальную ответственность за результаты своей деятельности. Для них обязательны самоокупаемость и самофинансирование.

Средние и малые проекты могут реализовываться в пределах существующих, так называемых родительских организаций. При этой форме реализации ИСП в структуру генподрядчика включаются только руководители проектов (рис. 5.3) с небольшой группой специалистов, координирующей деятельность организаций или подразделении, занятых в проекте.

Полномочия координирующего органа ограничиваются сбором информации, оценкой плановых и фактических показателей с точки зрения общей части проекта, согласованием решений и подготовкой предложений для вышестоящего руководства.

При осуществлении ИСП в границах предприятий управление проектом ведется без нарушения текущей работы организаций, более того, оно должно вписываться в строительную программу организации. Работа руководителя проекта в этом случае должна согласовываться с Производственной деятельностью организации.

В организациях, реализующих ИСП, может использоваться и матричная организационная форма управления проектом (рис. 5.4). Сущность ее состоит в том, что для руководства проектом выделяются лицо или орган, наделенный полнотой власти по руководству работами, входящими в проект, при сохранении линейно-функциональных связей А организации. В этом случае некоторые работники функциональных служб имеют двойное подчинение: начальнику отдела и руководителю Проекта.

Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, не свойственной линейно-функциональной структуре, в которой сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. При матричной структуре сотрудники для управления проектом делегируются из предметных и функциональных отделов в подчинение руководителю проекта. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять.

10. Логика формирования организационных структур управления в строительном производстве В гл. 4 и 5 рассмотрены сложившиеся к настоящему времени организационные структуры строительных предприятий. Вид оптимальной структуры во многом определяется правильностью представления вида объекта управления, характера факторов внешнего окружения и динамики их действия.

Приверженцы социотехнического подхода (см. § 1.3) к организационной структуре управления считают, что основной задачей является Отыскание формы приспособления социальной структуры к технико-Технологическому базису, т.е. субъект управления должен формироваться Исходя из особенностей объекта управления. Объектом управления в строительстве должен быть производственный процесс, в котором происходит кругооборот производственных фондов до выхода из этого процесса готовой строительной продукции соответствующего (заданного) качества. Значит задача управляющей Системы и состоит в том, чтобы обеспечить производство проектно-Сметной документацией, финансированием, приобрести и поставить на Строительную площадку материалы, конструкции и изделия, а также строительную технику.

Организационная структура управления, образно говоря, должна Состоять из «думающей», обеспечивающей (функциональной) и Исполнительных частей. Думающее звено должно заниматься перспективными вопросами, задача обеспечивающего звена - выполнение функциональных обязанностей по планированию и организации Строительного производства, обеспечению его ресурсами (материально-техническими и трудовыми), оперативный контроль и, при необходимости, регулирование хода организационного обеспечения стройки, периодический учет и оплата выполненных работ. Цели функциональной деятельности обеспечивающего звена должны фокусироваться на деятельности исполнительного звена системы -управляющего объектом (стройкой из 2-3 небольших объектов). Управляющий же объектом аккумулирует результаты труда служащих функциональных подразделений обеспечивающего звена. По такому принципу построены все малые и средние фирмы в США.

В крупных корпорациях в основном используется дивизиональная структура, в которой предприятие делится на производственное и региональные отделения по видам строительной продукции. Каждое отделение является дочерним предприятием, opганизационная структура которого подобна вышеописанной структуре малых и средних предприятий. В корпорации появляется еще одно звено в иерархической струре управления - небольшой центральный аппарат, отвечающий за совмещенную деятельность всех подразделений и решение перспективных вопросов. К задачам центрального аппарата относятся:

• налаживание отношений отделений предприятия с внешними организациями, конкурентные дела, ответственность за рынки и продукцию;

• установление отношений с государственными и федеральными органами;

• организация коммуникационных линий связи между штабом корпорации и подразделениями;

• соблюдение этического кодекса корпорации (моральные приоритеты, стиль и культура деятельности, менталитет персонала).

Разработка организационной структуры управления начинается с выяснения вида и размеров объектов, при этом должна предусматриваться предметная специализация предприятия, для крупных предприятий - специализация его дочерних отделений. Затем определяется сфера деятельности предприятия, уточняются внешние условия, выясняются перспективные тенденции поддержания его производственной мощности на установленном уровне и выбирается структура верхнего «думающего» звена. В зависимости от объектов строительства устанавливается структура нижнего (исполнительного) звена. При этом учитывается наличие в районе строительства малых специализированных по видам работ предприятий, что позволяет успешнее внедрять поточную организацию строительства. При отсутствии последних необходимо развивать инициативную деятельность по их образованию В зависимости от вида объектов и структуры нижнего звена предприятия, а также с учетом внешнего окружения устанавливается структура функционального звена. Служащие этого звена должны быть непосредственно заинтересованы в успешной производственной деятельности нижнего звена. Они должны участвовать в подготовке и осуществлении строительства каждого объекта, оперативно регулировать обстановку на стройплощадке.

При создании оргструктуры управления одновременно с функциями делегируются и полномочия, т.е. права по принятию функциональных решений в пределах утвержденных руководством предприятия Положений. Принцип правовой регламентации является важнейшим в Деятельности предприятия. Правовой аспект оргструктуры управления должен отражать порядок и условия деятельности каждого подразделения, а также степень его ответственности за положение дел на Стройке. Этот аспект определяет степень соотношения целей каждого звена управляющей системы с общей целью предприятия.

Особую важность при оргпроектировании имеет принцип налаженности связи между субъектом и объектом управления и между подразделениями аппарата управления. Американский ученый С. Бернард Истолковывает свять как атрибутивную (неотъемлемую) характеристику Организационной системы.

В организационной структуре системы управления каналы связи Должны быть точно определены путем четкого фиксирования обязанностей. Линия связи должна быть максимально прямой и короткой. Промежуточные пункты в передаче информации, по возможности. Должны быть исключены. В крупных предприятиях, чтобы обеспечить Компетентное отношение ко всему многообразию сложных сообщений, руководи тель должен иметь помощников, а в структуре самого предприятия создается специальная коммуникационная служба. При оснащении Предприятия компьютерами роль коммуникационной службы может Выполнять информационно-вычислительная система.

Она связывает организационно и пространственно отдаленные друг От друга подразделения (см. § 2.4).

В каждом звене системы управления должен соблюдаться принцип управляемости, т.е. оптимальное соотношение между руководителями К их подчиненными. На основе теоретических исследований по психологии и практического опыта установлено, что у руководителя не должно быть больше 4-5 подчиненных, при однообразии выполняемых работ (операций) число подчиненных может быть увеличено до40 при наличии руководителей групп. Например, в армии командиру взвода подчинены 3-4 отделения по 10-11 военнослужащих.

Предприятия работают в условиях меняющейся внутренней и внешней среды. Изменения во внутренней среде происходят из-за различия строящихся сооружений, а во внешней - из-за изменении структуры строительных рынков и потребителей строительной продукции. Поэтому структура управляющей системы должна быть гибкой, адаптивной, способной своевременно реагировать на изменения как во внутренней, так и во внешней среде (принцип адаптивности).

При формировании звеньев в управляющей системе следуй соблюдать принцип персональной ответственности. Каждый работник подразделения должен иметь перечень административных и технических обязанностей с указанием, кто и за что отвечает. Возглавлять подразделение должен один административный работник. Для каждого функционального специалиста должны быть четко определены линии коммуникации и подчиненности.