6.3 Проектирование и совершенствование организационной структуры

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной организационной структуры, в которой методы проектирования играют важнейшую роль при рассмотрении, оценке, принятии и практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

К основным методам проектирования организационной структуры относят:

1) метод аналогий, состоящий в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к проектируемой организации (цели, типы технологий, специфика организационного окружения, размеры и т.д.);

2) экспертно-аналитический метод, который состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать различные рекомендации по ее формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, различных принципов управления, замечаний экспертов;

3) метод структуризации целей. Он предусматривает выработку системы целей организации, выделяя их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Использование данного метода предполагает такие этапы, как:

– разработка системы целей («дерева целей»), представляющей собой структурную основу для увязки всех видов деятельности, исходя из конечных результатов независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам организации;

– экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;

– составление перечня прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности.

4) метод организационного моделирования, представляющий собой разработку формализированных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки вариантов организационных структур.

В современных условиях процесс проектирования организационной структуры должен быть основан на совместном использовании представленных методов.

К основным принципам проектирования организационной структуры относятся:

- разделение труда и специализация;

- департаментизация;

- связи между частями и координация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия организации и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Подробно принципы проектирования изучаются в курсе «Теория организаций».

Организационные структуры создаются, чтобы обеспечить достижение целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

Изменения в структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, это факторы, отражающие необходимость формирования и (или) удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитие НТП и возможности использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, это возможные (опробованные практикой) формы и методы совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

- совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

- замену механистических (бюрократических) структур на адаптивные (органические). Подобный переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур;

- интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

- создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы;

- формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя.