2.2 Техніка та форми передання розпоряджень. Ключові принципи розпорядчої діяльності.

Розпорядження – це адміністративний метод, за допомогою якого управлінець впливає на підпорядкованих йому функціонально управлінських працівників у межах посадової інструкції. Це більш вагомий, порівняно з методичною порадою та вказівкою адміністративний метод керівництва, але він не має юридичної сили, які несуть у собі наказ керівника, рішення, ухвала або постанова колегіального органу управління.

За своїм змістом розпорядження є рішенням управлінця, виконання якого передається іншим працівникам. Для його виконавців розпорядження є службовою інформацією.

Завдання, яке видається керівником, за своєю складністю і об’ємом повинно вимагати від виконавця напруження його сил і умінь.

Тому, хто віддає розпорядження, слід пересвідчитись, що виконавець має достатню кваліфікацію, щоб вчасно і якісно виконати це розпорядження.

Деякі підлеглі не вміють апелювати до свого керівника і беруться за виконання завдань, які не відносяться до їх компетенції або перевищують їхні можливості. Таким чином підлеглі потрапляють у стресову ситуацію, в результаті чого знижується продуктивність праці та погіршується морально-психологічний клімат у колективі.

Комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності. Розпорядження повинні чітко узгоджуватися з розділом «Права» посадової інструкції тієї особи, що віддає розпорядження.

Здійснюйте своє право вимагати від підлеглих якісного виконання завдань.

Розпорядження як рішення має бути сформульовано гранично повно, тобто містити відповіді на п’ять запитань: хто, що, коли, де і як мусить робити, але, водночас, чітко й коротко.

Розпорядження повинні доводитись до виконавця завчасно, щоб він міг включити їх до свого плану роботи, уникаючи таким чином «пожежних ситуацій».

Тому, хто віддає розпорядження, слід пересвідчитись, що виконавець достатньо і правильно зрозумів зміст розпорядження.

Будьте рівними з усіма підлеглими, пам’ятайте ім’я та по-батькові кожного з них.

Першим вітайтеся з усіма.

Дорожіть часом і думкою кожного підлеглого.

Не переносьте особисті образи на ділові відносини. Не майте улюблинців.

Техніка й форми передачі розпоряджень – автократичні та демократичні; письмові та усні. Перед тим як віддавати серйозне розпорядження, обов’язково порадьтеся з виконавцем.

Віддавати розпорядження слід спокійним, доброзичливим, твердим та впевненим тоном. При будь-яких обставинах не слід забувати про ввічливість, культуру поведінки, поважати гідність підлеглого.

При видачі завдання слід визначати одного відповідального і тверді строки виконання завдання.

В процесі видачі розпорядження слід:

підкреслювати ділові достоїнства працівника;

висловлювати впевненість у його можливостях;

довіряти у виконанні важливих невідкладних завдань;

надавати перевагу в порівнянні з іншими працівниками;

підкреслювати ініціативу та ретельність працівника;

переконувати, що він може зробити більше, ніж думає сам;

відзначати його попередні успіхи;

сприяти посиленню значимості роботи в розвитку професійних якостей працівника;

заохочувати прагнення до престижу.

Розпорядження усне – це таке розпорядження, яке видається під час безпосереднього спілкування і не фіксується письмово.

Розпорядження письмове – це таке розпорядження, яке фіксується письмово і видається або під час безпосереднього спілкування, або передається через третіх осіб (резолюція на вхідній кореспонденції).

В оптимальних умовах розпорядження доцільно висловлювати доброзичливо, тактовно, лояльно, коректно, діалогічно в «м‘якій» формі (зауваження, звернення уваги, прохання тощо) і усно.

Саме прохання є найбільш прийнятною формою передачі розпоряджень. В залежності від ступеня добросовісності та компетентності працівників ця форма розпорядження може варіювати у вигляді поради старшого або поради керівника.

За умов низької виконавської дисципліни та в екстремальних ситуаціях (стихійне лихо, трагічний випадок) розпорядження видаються в гранично офіційній і категоричній формі, письмово і монологічно.

Виходячи з різниці в характерах підлеглих, можна використовувати наступні форми звернення:

Перша – вища категорія добросовісності та працелюбності – звернення будуються у формі : ”Прошу Вас”.

Друга категорія – “Я б Вам порадив вчинити так”.

Третя категорія – Вам доручається виконати”.

Четверта категорія – Вам наказано виконати”.

П’ята – “Вам категорично наказано виконувати наступну роботу, і у випадку невиконання по відношенню до Вас будуть прийняті такі-то міри”.

Об’єктивізація доручень. Кожному керівнику слід застосовувати правило, згідно якого він повинен уміти поставити себе у положення свого підлеглого і зважити можливості виконання завдання. Дотримання цього правила дозволить не ставити людей у ситуації, в яких вони не в змозі справитися з покладеними на них непосильними обов’язками.

Не давайте доручень, результати виконання яких ніде не будуть використовуватись.

Після видачі розпорядження, забезпечте умови, необхідні для його виконання.

Рівномірність, конкретність завдань, свобода дії. Недоцільно давати одночасно багато розпоряджень одному працівнику, бо їх виконання може бути нереальним.

Не допускайте виконання підлеглими несанкціонованих завдань.

При інформуванні керівника про хід виконання завдання, виконавці отримують від нього дозвіл на виконання певного виду робіт, однак іноді цей дозвіл є результатом неповного «включення в проблему» (бо у керівника за день буває від 30 до 50 переключень з одного виду діяльності на інший). В результаті отримують не той результат, що очікують. Тому звертатися до керівника слід лише у випадках, коли відхилення виходить за заплановані межі. В інших випадках виконавцю слід самостійно приймати міри. Інформація про виконання завдання має надходити до керівника лише тоді, коли потрібно його втручання (допомога, рішення, відміна рішення).

Не бійтесь йти на ризик і спонукайте до цього своїх підлеглих.

Відкрито визнавайте свої помилки. Зробіть так, щоб підлеглі не очікували, що найменша помилка може означати крах всієї кар’єри.

Якщо те, що пропонує Ваш підлеглий у принципі не протирічить Вашій думці, не стримуйте ініціативу.

Не опікуйте підлеглих; дайте їм можливість «розвернутись».

Довіряйте підлеглим: відповідальність має розподілятись по усім щаблям службової драбини.

Авторові розпоряджень належить завжди контролювати їх виконання.

Інструктування підлеглих. Пам’ятайте, що навіть поганий керівник знає, що треба робити, але гарним є лише той керівник, який здатний показати, як це треба зробити, а головне, не забуває про необхідність такого інструктажа.

Урахування суб’єктивних факторів у розпорядчій діяльності. Письмові чи то усні розпорядження за формою викладу (рівень категоричності, твердості) повинні у повній мірі враховувати особливості виконавця: його вік, досвід, старанність у роботі тощо.

Якщо немає впевненості, що доручення буде виконано, не слід віддавати розпорядження.

Завдання має бути цікавим для підлеглого. Інтерес породжує творчість і покращує якість роботи. Доведено, що 70 – 80 %% всіх невдач відбувається через недостатньо психологічно обгрунтованого і нечітко сформульованого завдання.

Слід доручати роботу тому підлеглому, здібності якого гарантують успішне завершення початого. Якщо такого працівника немає, то це завдання слід виконати самому, але обов’язково, якщо мова йде про часто повторюване, а не одноразове завдання, підготувати виконавця на майбутнє. Знаходьте час для навчання підлеглих новим обов’язкам! Не робіть все самі!

Пам’ятайте, що доручення повинні розвивати у підлеглих самостійність і ініціативу. При видачі розпорядження використовуйте бажання виділитися, виявити здібності, підкресліть особливу роль виконавця, важливість його зусиль, значимість завдання, практичну користь для колективу і особисто для виконавця.

2.3 Методи нормування управлінської діяльності. Порядок розрахунку нормативів трудо­місткості управління. Особливості часу як ресурсу. Тайм-менеджмент. Управління потоком відвідувачів, техніка їх прийому, особливості прийому з особистих питань.

Серед заходів, спрямованих на раціоналізацію управлінської праці, особливе місце займає його нормування.

Нормування праці - це встановлення міри витрат праці на виконання визначеного обсягу робіт у даних організаційно-технічних умовах.

Задачею нормування праці є визначення трудомісткості робіт і необхідної для їхнього виконання чисельності працівників.

Без обґрунтованих норм неможлива раціоналізація процесів розподілу і кооперації праці, розробка прогресивних технологій, удосконалення методів роботи апарату управління.

Відсутність твердих нормативів на виконання окремих видів робіт веде до того, що одні виконавці не мають нормального навантаження протягом робочого дня, а інші, навпаки, перевантажені. Це породжує конфліктні ситуації, веде до нераціонального використання знань і досвіду працівників апарату управління.

Особливості управлінської праці помітно звужують можливості впровадження в практику роботи норм і нормативів. Однак зміни у функціях керівництва, викликані переходом до ринкової економіки, свідчать про те, що значна частина управлінських робіт підлягає нормуванню.

До нормування управлінської праці пред'являються наступні вимоги:

• встановлення науково обґрунтованої системи нормування праці;

• розширення сфери застосування нормування праці;

• удосконалення норм і нормативів на основі досягнень наукової організації праці;

• зниження витрат праці на розробку нормативних матеріалів.

З урахуванням специфіки праці менеджера доцільно виділити наступні види норм:

1) норми керованості (кількість працівників, якими найбільш ефективно може управляти начальник) - для керівників;

Вважається, що для вищої ланки управління норма керованості повинна встановлюватися згідно із "законом 7 плюс-мінус 2", тобто не менше 5 і не більше 9 чоловік (в середньому - 7 чоловік).

2) укрупнені нормативи чисельності (типові структури апарату управління), тобто чисельність працівників, необхідна для повного і якісного виконання робіт у визначених організаційно-технічних умовах - для фахівців;

3) нормативи часу й обслуговування (визначаються у залежності від трудомісткості робіт) - для технічних виконавців.

Нормативи чисельності і норми керованості можуть розроблятися для широкого кола керівників усіх рангів. За допомогою перших визначається загальна чисельність працівників по функції управління, а за допомогою норм керованості можна здійснити оптимальне розставлення працівників.

Норма обслуговування передбачає якісне обслуговування даним працівником апарату управління певної кількості працюючих. Вона встановлюється для фахівців і технічних виконавців, що мають нерівномірне навантаження у різні періоди часу.

Методи нормування праці. Розрахунок нормативів трудомістскості управління.

Для нормування управлінської праці застосовують наступні методи:

а) розрахункові (аналітичні)

За їх допомогою аналізується використання робочого часу висококваліфікованими фахівцями. Зміст їхньої праці можна прийняти як еталонний, а структуру їхнього робочого дня вважати нормативом;

б) дослідницькі

Вони допомагають визначити трудомісткість конкретних видів робіт з урахуванням спеціалізації організації і змісту праці. За допомогою фотографії і хронометражу вивчаються усі види робіт, їх структура і витрати робочого часу. Після цього визначаються усереднені показники, які є нормативами. Розробка науково обґрунтованих норм управлінської праці дозволяє:

• більш об'єктивно оцінити працю кожного працівника апарату управління;

• ефективніше використовувати матеріальні стимули;

• раціоналізувати процеси розподілу і кооперації праці;

• розробляти прогресивні технології;

• удосконалювати методи роботи апарату управління.

Однак, оскільки сфера управління включає велику розмаїтість видів робіт навіть у межах однієї функції управління, не існує універсальних норм витрат праці. Підхід до нормування окремих видів робіт повинен бути диференційованим.

Виділяють наступні методи нормування управлінських робіт: - метод аналогів (найбільш розповсюджений): встановлюються нормативи витрат часу за аналогією з передовими організаціями.

Цей метод доцільно використовувати для визначення обсягів робіт тих категорій апарату управління, праця яких взагалі не піддається задовільному обліку через відсутність критеріїв регламентації термінів виконуваної ними роботи;

• методи прямого нормування: використовуються для визначення нормативів постійно повторюваних робіт.

• методи непрямого нормування: враховують вплив різних факторів на навантаження службовців.

За допомогою цих методів встановлюються укрупнені нормативи чисельності різних категорій працівників. Крім того, методи непрямого нормування застосовуються для встановлення норм обслуговування, тобто кількості обслуговуємих працівників, що приходиться на одного обслуговуючого (наприклад, кількість робочих на одного комірника).

Час як ресурс: значення, особливості, структура та нормативи.

Керівник є центральною фігурою апарату управління, від результативності його праці залежить успішна праця системи управління і підприємства в цілому. Керівник діє на підставі принципу єдиноначальності, наділений широкими повноваженнями і правами, але водночас несе відповідальність за результати роботи підприємства.

Функції керівника багатогранні: загальне керівництво діяльністю підприємства, координація дій підрозділів і служб, робота з кадрами, визначення цілей і завдань діяльності, прийняття рішень, представництво підприємства у стосунках з іншими організаціями, контроль за діями виконавців та ін. Виконання зазначених функцій потребує від керівника високих ділових і особистих якостей.

Важливою якістю менеджера є вміння реагувати на зміни, які відбуваються на підприємстві і поза ним, часто за умов дефіциту інформації і часу. У зв'язку з цим виникає небезпека помилковості рішень.

Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників, вищих керівників, підлеглих, споживачів, ділових партнерів та ін. Як наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається на ефективності їхньої праці.

Причиною незадовільної роботи багатьох керівників, особливо початківців, є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі завдання самостійно, встигнути на усі наради, прийняти усіх відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання діяльності підприємства. Вони приїздять на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Керівник, який не вміє розпоряджатися часом, нездатний побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу.

Для менеджера, що має недолік часу на рішення виробничих, фінансових, соціальних і інших проблем, характерні:

• безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових сфер діяльності;

• нервозність, поспішність і сумбурність у діях;

• нетерплячість у прийнятті рішень і у відносинах з рівними за рангом і з підлеглими;

• недостатній рівень розподілу управлінської праці в підрозділах і низький ступінь делегування функцій і відповідальності підлеглим;

• відсутність порядку на робочому місці;

• надмірність і безсистемність роботи з документами і кореспонденцією, що надходить;

• використання принципу "що не встиг на роботі - дороблю вдома".

Вітчизняні дослідження, у ході яких визначалися основні причини перевантаження керівників вищого і середнього рівнів і причини неефективного використання робочого часу, показали такі результати (у порядку їх значимості):

• недостатня кваліфікація управлінського персоналу - 66 %;

• невпорядкованість інформації - 50 %;

• низький рівень механізації праці в управлінні - 50 %;

• неорганізованість виробничих процесів - 32 %;

• нечіткий розподіл прав і обов'язків - 30 %;

• велика кількість нарад -28%.

Аналіз використання робочого часу вітчизняними керівниками свідчить про наступне: тривалість робочого часу перевищує норму на 3 години, а корисна зайнятість при цьому складає всього 5-6 годин; заступники директора "перепрацьовують" по 2-3 години, а корисна зайнятість відповідно складає 5 і 6 годин. Керівники підрозділів використовують час приблизно так само, як і головні фахівці. Коли йдеться про корисну зайнятість, то мається на увазі перелік робіт, видів діяльності, прийняття рішень і т.п., що входять у компетенцію тільки цих керівників.

Час - один з ресурсів, який не відновлюється. Брак часу на виконання поставлених завдань призводить до штучного подовження робочого дня, нераціонального його використання. Брак часу - це результат відсутності чіткості, плановості й організованості роботи керівників. Встановлено, що непередбачена трихвилинна телефонна розмова нерідко призводить до втрати 15-20 хвилин, необхідних для того, щоб знову зосередитись і відновити початкову працездатність.

Уміння ощадливо і раціонально використовувати робочий час, постійно удосконалювати процес його планування - ознака організованого керівника. Під плануванням робочого часу досить часто розуміють простий перелік поточних справ на наступний день. Зважаючи лише на перелік робіт і не знаючи їх тривалості, на практиці, у кращому випадку, обмежуються спробою оцінити обсяг майбутньої зайнятості без аналізу бюджету часу. Але урахування витрат робочого часу з усіх видів робіт дає можливість одержати повну картину завантаження.

Проблема ефективного використання робочого часу та його планування актуальна для керівників будь-якого рівня.

Для керівників вищого організаційного рівня - голова ради, президента, віце-президента корпорації притаманні дуже напружений ритм і величезний обсяг роботи, що зумовлюються особливістю завдань, змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах організації. Керівник такого рівня не може бути впевнений у вірності прийнятого рішення, оскільки організація продовжує діяти, а зовнішнє і внутрішнє середовище продовжує змінюватися, тобто постійно існує ризик припуститися помилки. Проведені дослідження показали, що робочий тиждень керівників вищої ланки управління триває 60-80 годин на тиждень і витрачається на:

• заплановані засідання, зустрічі - 50 %.

• незаплановані зустрічі - 10 %.

• робота з документами - 22 %.

• поїздки, огляди - 3 %.

• розмови по телефону - 6 %.

Керівники середньої ланки, які відповідають за поточну роботу організації, є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію, на якій базуються рішення керівників вищої ланки, і віддають розпорядження та конкурентні завдання низовим лінійним керівникам та фахівцям.

Деякі дослідження свідчать, що керівники середнього рівня витрачають близько 89 % часу на спілкування зі своїми підлеглими та співробітниками. Існує й інша думка, згідно з якою керівник середнього рівня тільки до 34 % свого робочого часу залишається насамоті.

Характеризуючи роботу керівників низової ланки, необхідно відзначити, що їхня робота є напруженою і наповнена частими перервами, переходами від вирішення однієї задачі до іншої. Середня тривалість виконання одного завдання становить біля 48 секунд.

Термін виконання рішень також короткий. Вони майже завжди реалізуються менш ніж за два тижні.

У США опитали понад тисячу керівників вищої і середньої ланки. Результат виявився таким: а кожної сотні керівників тільки одному вистачає робочого часу для вирішення усіх питань; десятьом потрібно часу на 10 % більше, сорока - 25 % часу додатково, а іншим не вистачає 50 % часу.

Ефективність використання часу не означає, що робочий день заздалегідь розписується до останньої хвилини. Така ефективність з погляду гнучкої і мобільної роботи була б абсурдом. У той же час ефективність не означає і «витискання поту». Навпаки, ефективність пов'язана з безперервністю, що припускає плановий початок у використанні часу і дає можливість відпочити після роботи, зібратися з силами для успішного продовження діяльності.

Планувати особистий робочий час керівника необхідно так само, як і всі інші види діяльності організації та її ресурси.

Планування покликане забезпечити раціональне використання найціннішого ресурсу - часу. Чим краще розподілений (тобто спланований) час, тим краще він може бути використаний в особистих і професійних інтересах керівника. Планування як складова частина раціональної організації особистої праці керівника означає підготовку до реалізації цілей і структурування часу. Планування щоденної роботи, середньо- і довгострокових завдань і результатів дозволяє не тільки раціонально використовувати час, але й досягти успіху і бути впевненим у собі.

Аналогічно тому, як організація планує стратегію своєї діяльності, кожна людина повинна думати про майбутнє і не піддаватися перебігу подій.

Головна перевага планування роботи полягає в тому, що воно приводить до значної економії часу в цілому.

Існує оптимум витрати часу на планування, після якого подальше збільшення часу на планування стає неефективним від загального планового періоду (рік, місяць, тиждень, день). Такий оптимум має складати не більше 1 %.

Успішна діяльність організації можлива лише за умови, що планування в ній здійснюється цілеспрямовано. Проте керівництво багатьох організацій через зайву самовпевненість не приділяє належної уваги розробці плану і тому змушене удаватися до "вольового" управління, що призводить до аврального режиму роботи і, у кінцевому рахунку, - до заниженої якості результату. Цілі таких керівників, як правило, змінюються щоденно, і їхній спосіб роботи яскраво демонструє, як не потрібно реалізовувати план.

Якщо є впевненість, що задача добре вивчена і достатньо проста для того, щоб можна було її вирішити без застосування формальних методів планування, то ця обставина виправдовує прагнення заощадити час на плануванні та використати його для організації і координації. Тому деякі організації можуть досягти визначеного рівня успіху, не докладаючи значних зусиль на формальне планування. Більш того, саме лише планування і сам план не гарантують успіху. Проте формальне планування може створити ряд цінних і істотних чинників для успіху організації.

Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає у наступному:

1. Якщо комплекс робіт вирішує конкретну задачу та направлений на кінцеві цілі управлінської діяльності, то добре розроблені плани забезпечують їхнє досягнення. Планування визначає що, кого, коли, де, як, скільки і навіщо потрібно для досягнення даної цілі. Таким чином, воно є засобом створення ланки між постановкою цілі і більш повним планом її реалізації.

2. Планування дозволяє оцінити практичні можливості досягнення цілей. Воно є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей.

3. Планування полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей організації.

4. Планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних наслідків.

5. Планування забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів.

6. Планування є основою для контролю. Щоб контроль був ефективним, його варто тісно пов'язати з плануванням. Таке узгодження є дуже важливим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Ефективний кількісний метод його здійснення - це складання графіків, розкладів і бюджету.

7. Планування допомагає визначити потрібні робочі взаємодії і взаємовідносини. Оскільки воно служить для формування цілей, то допомагає створити єдність загальних цілей у межах організації.

8. Планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей. Формальне планування сприяє зниженню ризику в процесі прийняття рішень.

Виділяють наступні складові планування.

Першою складовою планування є збільшення масштабу задач, їх комплексності. Кожна виконана робота привносить свою частку у вирішення задачі, а вирішення кожної задачі - у досягнення цілей організації. У плані концентруються усі прийняті рішення щодо досягнення цих цілей. При плануванні ми намагаємося відповісти на такі запитання:

• що повинно бути зроблено?

• коли це буде зроблено?

• хто це буде робити?

• де це буде зроблено?

• що для цього необхідно? та ін.

Комплексність породжує необхідність у спеціалізації, а оскільки кожен спеціаліст "розмовляє своєю мовою", відповідає за свою ділянку життєдіяльності організації, має свою точку зору, то спеціалізація може призвести до порушення погоджених дій. Тому необхідно об'єднати думки усіх спеціалістів, аби скоординувати їхні дії на досягнення цілей організації.

Друга складова планування - це зростаюче значення часу. Якщо підприємство збирається налагодити випуск якоїсь продукції раніше за конкурентів, то воно повинно вкластись у відповідні терміни, що передбачаються в планах.

Третьою складовою планування є обмеженість ресурсів. План повинен бути розроблений так, щоб використання обмежених ресурсів було оптимальним і щоб ресурсами можна було маневрувати.

Четверта складова. Важливу роль відіграють витрати, капітальні вкладення і їхня рентабельність. Проект є непродуктивним доти, доки продукція не буде реалізована. Тому необхідно передбачити усі шляхи якомога ранішого прибутку. Ця обставина ще раз підкреслює необхідність суворого дотримання плану.

П'ята складова. Внаслідок ускладнення господарських задач, витрат виробництва через ріст цін і непередбачуваність економічної ситуації збільшується й елемент ризику в реалізації цілей організації. Тому умовою фінансування плану реалізації цілей організації є не просто план, а план, який може бути реалізований.

Шоста складова. На процес реалізації плану, а отже і на досягнення цілей організації, впливають різноманітні складові. На цей випадок необхідно заздалегідь запобігти небажаних наслідків ситуації, що змінилася. Таке планування використовується для прийняття рішень у будь-якій непередбаченій ситуації. Варто особливо підкреслити, що зміна плану й аналіз наслідків таких змін можливі тільки за умови існування самого плану. Тому, плануючи реалізацію цілей організації, ми закладаємо основу для контролю і управління.

Сьома складова. Досягнення цілей організації залежить від внеску кожного. Планування забезпечує єдність цілей для членів організації, підвищення ефективності їхньої роботи, що приводить до росту продуктивності праці. Тому планування істотно важливе для підвищення продуктивності праці.

І нарешті, восьмою складовою, що робить планування надзвичайно важливим, є безупинна зміна складу виконавців, а також зміна в керівництві. Існування плану забезпечує спадкоємність у роботі з реалізації цілей організації.

Цінність планування і самого плану виявляється в процесі його виконання. Прогрес у реалізації плану повинен бути співставлений із запланованими цілями, щодо яких корегуються відхилення (графіки, вартість, бюджет тощо). Якщо коригування плану не може привести його параметри у відповідність із наміченим, то такий план необхідно переглянути. Параметри плану (графіки, ресурси, бюджет) виконуються завдяки наявності управління, яке не менш (якщо не більш) важливе, ніж вихідний план.

Виділяють такі інструменти планування особистої праці менеджера:

1. Календар-щотижневик:

1.1. У вигляді блокноту (дає можливість планування робочого тижня і дня, контролю за виконанням записаних заходів, аналізу витраченого часу). Його можна брати із собою на наради, у відрядження. Кожна справа наноситься на сітку годин відповідно терміну її виконання. Однак у такій формі немає місця для записів справ, що не мають конкретного терміну виконання.

Крім звичайних записних книжок і блокнотів, де записи розташовуються без певної системи, можна рекомендувати спеціальну форму, що представляє лист папера, розграфлений відповідно до основних напрямків роботи. Записи на листі робляться олівцем, а після виконання стираються або акуратно закреслюються. Така форма дає наочну картину усіх поточних справ, і з неї легко робити вибірку при складанні ценного плану.

1.2. Настільний календар-щотижневик.

Переваги — видно весь тиждень, багато місця для кожного дня. Недоліки: непереносний, немає головних тижневих орієнтирів, немає виділення головних справ дня.

2. Щоденник особистої роботи: являє собою записну книжку і складається, як правило, з трьох розділів. Перший призначений для записів довідкової інформації (телефони, адреси і т. д.), другий включає план найбільш важливих справ року, а також плани особистої роботи на місяць, тиждень, день з урахуванням виконаних робіт за часом. Третій розділ призначений для загальних записів.

3. «Організатор».

4. Електронна записна книжка.

5. Комп 'ютерні системи організації праці. Вони дозволяють вирішувати такі задачі:

а) «календарне планування» заходів на рік, квартал, місяць, тиждень, день з контролем досягнення результатів;

б) «документообіг» — автоматизоване виготовлення, запис, пошук і друкування вхідної і вихідної інформації (причому пошук інформації організований за сукупністю реквізитів: назва, дата, прізвище, підприємство і т. д.);

в) «довідник»: містить адреси і телефони юридичних і фізичних осіб з можливістю їхнього автоматизованого пошуку;

г) «калькулятор»: забезпечує арифметичні, логарифмічні дії в процесі роботи. При цьому зберігаються зміни на диску, інформація друкується на принтері і захищається паролем.

Ідея пристосувати персональний комп'ютер як інструмент підвищення особистої ефективності праці менеджера, фахівця будь-якого профілю одержала «другий подих», коли в програмне забезпечення були закладені головні ідеї «Тайм-менеджера».

6. «Тайм менеджер»: створює єдину технологічну базу для прийняття і виконання рішень на основі гнучкого календаря (плани на рік, місяць, тиждень, день).

Він дозволяє менеджеру чітко контролювати і розпоряджатися своїм часом, виходячи з встановлених цілей, зв'язати воєдино «що» і «як» ви хочете зробити.

Переваги «Тайм-менеджера»:

• дозволяє досягти встановлених цілей на основі повсякденного рішення основних задач;

• дає можливість розставити пріоритети, мати огляд справ і раціонально використовувати свій час;

• допомагає розвити в собі більш гнучке і спокійне відношення до змін за рахунок оперативного внесення змін і використання змінних блоків бланків. Наприклад, відзначається зростання продуктивності праці управлінського персоналу, коли «Тайм-менеджера» став базовим інструментом роботи всього підприємства.

Вибір інструменту планування особистої праці менеджера залежить від таких факторів: типу підприємства, категорія менеджера, заплановані річні витрати, рівень володіння комп'ютером і т. д.

Організація робочого часу керівника секретарем

Належним чином організована робота з секретарем дасть змогу керівнику скоротити витрати праці, підтримати бажаний ритм роботи, уникнути запізнень, підвищити рівень організації діяльності підлеглих.

Спільна праця керівника і секретаря буде ефективною, якщо вони вдвох додержуватимуть певних рекомендацій. Так, керівник повинен ознайомити секретаря з планами заходів, в яких він братиме участь (на рік, квартал, місяць, тиждень); чітко сформулювати свої вимоги до секретаря; розробити і затвердити його посадову інструкцію; ознайомити секретаря з графіком своєї роботи або, якщо його немає, спільно з секретарем розробити його.

Секретар повинен нагадати керівнику про призначені зустрічі, переговори, участь у різних заходах і вживати заходів щодо кращої їх організації; суворо додержувати встановленого графіку роботи керівника (наприклад, передавати і одержувати документи, здійснювати прийом підлеглих тільки у встановлений час); не допускати втрат часу керівника (керівник не повинен чекати співробітника, абонента, документи, машину та ін.); з повагою ставитись до праці керівника (звертатись до нього слід лише тоді, коли ніхто інший вирішити проблему, що виникла, не може).