Не більше 10 років

Рис.2. Модель службової кар'єри «драбина»

Після заняття верхньої посади починається планомірний спуск по службовій сходинці з виконанням менше інтенсивної роботи, що не потребує прийняття складних рішень в екстремальних ситуаціях, керівництва великим колективом. Проте внесок керівника і фахівця як консультанта є цінним для підприємства.

Модель кар'єри «змія» придатна для керівника і спеціаліста. Вона передбачає горизонтальне переміщення працівника з однієї посади на іншу шляхом призначення з заняттям кожної нетривалий час (1-2 роки). Це дає можливість лінійному керівнику більш глибоко вивчити конкретні функції управління, що йому придадуться на вищестоящій посаді. Перед тим, як стати директором підприємства, керівник протягом 6-9 років працює заступником директора по кадрах, комерції й економіці і всеобічно вивчає важливі області діяльності. Модель кар'єри "змія" для лінійного керівника показана на рис.3

Головна перевага даної моделі полягає в можливості задоволення потреби людини в пізнанні нових функцій управління, які його цікавлять. Це припускає постійне переміщення кадрів в апараті управління, наявність чіткої системи призначення і переміщення і детальне вивчення соціально-психологічного клімату в колективі. Найбільше поширення ця модель одержала в Японії на великих фірмах.

Модель кар'єри «роздоріжжя» припускає після закінчення визначеного фіксованого або перемінного терміну роботи проходження керівником або фахівцем комплексної оцінки (атестації), за результатами якої приймається рішення про підвищення, переміщення або зниження в посаді. Ця кар'єра може бути рекомендована для спільних підприємств і закордонних фірм, що застосовують трудовий договір у формі контракту. По своїй філософії це американська модель кар'єри, орієнтована на індивідуалізм людини (рис.4).

.

Тема 2. Планування особистої роботи менеджера

Цільове планування роботи менеджера. Методи планування особистої діяльності менеджера. Основні стадії перспективного й оперативного планування особистої роботи ме­неджера. Традиційні й комп'ютерні засоби планування особистої роботи менеджера.

Основні види розподілу та кооперації управлінської діяльності. Раціональний розподіл функцій між керівником та працівниками апарату управління. Визначення функцій заступника та рівня централізації управління. Принципи та етапи розподілу управлінських функцій. Дотримання субординації. Проектування складу структурних одиниць. Делегуван­ня повноважень. Основні перешкоди делегуванню. Розподіл завдань. Техніка і форми пере-дання розпоряджень. Ключові принципи розпорядчої діяльності.

Методи нормування управлінської діяльності. Порядок розрахунку нормативів трудо­місткості управління. Особливості часу як ресурсу. Тайм-менеджмент. Управління потоком відвідувачів, техніка їх прийому, особливості прийому з особистих питань. Раціоналізація телефонних розмов.

Технологія проведення нарад та зборів. Цільові установки виступу. Структура і зміст виступу. Вибір форм візуалізації тексту виступу. Техніка презентації. Початок і кульмінація презентації. Критичні моменти під час виступу.

Класифікація й основні функції переговорів. Проблемний підхід до проведення переговорів. Агресивний і пасивний підходи до проведення переговорів. Етапи підготовки і проведення переговорів. Тактика переговорів. Узгодження результатів переговорів. Оформ­лення результатів переговорного процесу. Засади ораторського мистецтва.

Планування ділової кар'єри менеджера.

2.1 Раціональний розподіл функцій між керівником та працівниками апарату управління. Визначення функцій заступника та рівня централізації управління. Принципи та етапи розподілу управлінських функцій. Дотримання субординації.

Субординація – вертикальний зв’язок в апараті управління між керівництвом і підлеглими, неодхідність в якому виникає як результат ієрархічності управління, тобто наявності декількох рівнів управління. Субординація служить каналом передачі розпорядчої і звітної інформації. А поняття „дотримання субординації” значить дотримання цього зв’язку. Наприклад: Викладач повинен відпрошуватись не у декана, а у завідуючого кафедрою. Нагадаємо, що менеджери від виконавців їх рішень, один менеджер від іншого відрізняються, по-перше, діапазоном управління, або субординаційною квотою (у випадку управління лише самим собою вона дорівнює нулю, а при управлінні людьми в організації вона рівна числу співробітників, які безпосередньо підпорядковані менеджеру), по-друге, посадовими обов’язками і їх конкретним переліком, а також змістом загальних та специфічних функцій управління.

Якщо менеджер самостійно виконує всі завдання, приймає участь у всіх нарадах, приймає всіх відвідувачів, приходить на роботу першим і йде з неї останнім, то це вказує на недоліки перехрещування багаточисельних ролей менеджера та недоліки в організації особистої праці.

На основі аналізу робочих процесів управління менеджер визначає, яку роботу і хто буде виконувати. При цьому великий обсяг роботи по управлінню він передає своїм безпосереднім підлеглим, зберігаючи за собою вирішальні ланки управління. Працівники, які безпосередньо підпорядковані менеджеру, діють аналогічним чином на своїх службах. У результаті, на кожному рівні управління залишається та­кий обсяг робіт, який відповідає можливостям кожного вико­навця.

Керівник організації розподіляє функції, як правило, тільки між безпо­середньо підлеглими йому особами. Так, керівнику підприємства безпосередньо підпорядковуються:

• його заступники за об'єктами і напрямками діяльності;

• керівники ряду підрозділів;

• окремі працівники (референти, секретарі, помічники та ін.);

• керівники неформальних підрозділів, що створюються на період розв'язання певного завдання, розробки проекту тощо;

• голови комісій, що створюються керівником.

До складу загального керівництва входять керівник і його зас­тупники. Розподіл компетенції між членами загального керівницт­ва здійснюється на основі функціонально-структурного підходу. Він полягає у тому, що кожний заступник директора, підпорядкований директору, при виконанні функцій загального керівництва, одно­часно є вищестоящим керівником щодо безпосередньо підпорядко­ваних йому структурних підрозділів.

Керівники підприємств, які прогресивно думають і діють, праг­нуть до більш повного передавання функцій заступникам. Отже, кож­ний заступник несе персональну відповідальність за певну діяльність, яку під його керівництвом здійснюють ті або інші підрозділи.

Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за керівником, залежить від багатьох факторів. До них належать:

• загальний обсяг робіт;

• напрями діяльності;

• кількість підлеглих (підрозділів), якими ефективно може уп­равляти керівник;

• широта погоджень прийнятих керівником рішень;

• традиції, що склалися, та ін.

Точно визначити раціональні межі завантаженості керівника важко. Вони багато в чому залежать від його здібностей і нахилів. Прийнято вважати, що керівник може мати в безпосередньому підпорядкуванні до 10 осіб. (заступники, керівники виробничих і функціональних підрозділів). Цей показник досить умовний і може бути лише орієнтованим. На малих і середніх підприємствах він ко­ливається у межах 7-9 осіб. Погоджений і санкціонований керівни­ком розподіл функцій фіксують у спеціальному документі, який до­водять до відома усіх працівників апарату управління і лінійних керівників. Таким документом може бути наказ про розподіл обовуязків між керівниками і його заступниками або перелік функцій (підрозділів), закріплених за кожним членом керівництва.

На малих і середніх підприємствах, де загальне керівництво здійснюють директор і заступники директора, розподілу функцій досягають укладенням угоди між цими працівниками, яка є осно­вою для видання відповідного розпорядчого документу. Розподіл функцій між членами загального керівництва має здійснюватися на основі добровільності, переконань, координації спільної діяльності. Застосування влади керівника у такій ситуації може мати місце тільки як виняток.

Взагалі, співробітництво керівника і заступника характеризується певною специфікою. Воно повинно грунтуватися на ви­сокій взаємній інформованості і довірі. На практиці це дося­гається за умов, якщо в доборі заступника бере активну участь керівник, і його слово в даному випадку є вирішальним. Щоб від самого початку виключити можливу конфліктну ситуацію, на посаду заступника слід рекомендувати насамперед молод­шого за віком, менше досвідченого, але перспективного спе­ціаліста, який за своїми діловими і особистими характеристика­ми повинен доповнювати свого начальника.

Поширеною в нашій дійсності є практика, коли заступник не має окресленого поля діяльності, а виступає як чиновник «з особливих доручень». Тому з самого початку слід чітко виз­начити коло прав, обов'язків і відповідальності заступника, межі його повноважень, умови заміщення керівника на час його відсутності або хвороби. Зі свого боку, заступник пови­нен діяти таким чином, щоб підкреслювати старшинство керівника і зміцнювати його авторитет, ініціативно допомага­ти керівникові, організовувати якнайповніше виконання його розпоряджень, активно розробляти пропозиції по удоскона­ленню стилю роботи апарату управління, утримуватися від прийняття рішень, які керівник вважає сферою своєї особис­тої компетентності.

В невеликій організації всі рішення можуть прийматися її керівником. Однак, з ростом організації складається ситуація, коли керівник буде перевантаженим прийняттям рішень. Таким чином, перед ним постає дилема: чи повинні бути права сконцентрованими нагорі, чи розподілені по рівнях організації.

Централізація – це концентрація прав прийняття рішень, скупчення владних повноважень на верхньому рівні керівництва організації.

Децентралізація управління – пердача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а значить, і передача відповідний цій відповідальності прав на нижні рівні управління організацією - запорука зростання швидкості та підвищення об’єктивності прийняття рішень, гнучкості організації, своечасності реагування на зовнішні зміни, здешевлення діловодства, розвитку здібностей керівників та творчого початку в їх діяльності.

Знаходження найбільш доцільної для конкретної організації межі централізації управління є найбільш складним у оптимальному розподілі функцій між менеджером і працівниками. Ця межа встановлюється під впливом багатьох факторів:

• розмір організації;

• рівень спеціалізації організації;

• особливості структури управління;

• конкретна виробнича ситуація;

• рівень професійної підготовки персоналу.

На великих підприємствах з багаторівневою структурою управління централізація управління призводить до затримок у прийнятті рішень, зниженню їх якості і сили цілеспрямованого управлінського впливу. В цьому випадку на більш низькому рівні управління повинно бути направлено найбільша кількість пов­новажень керівника організації по оперативному управлінню виробництвом. Це означає, що менеджер нижчої ланки пови­нен одержувати від вищого керівництва всі необхідні йому пов­новаження.

Зменшення централізації дозволяє збагатити працю менеджерів нижніх рівнів управління шляхом розширення їх відповідальності та полегшує вияв швидких ініціатив і реакцій на зміни з тих рівнів, на яких потреби, можливості і загрози виявляються у першу чергу. Однак, при цьому слід пам’ятати про те, що високий рівень централізації управління дозволяє координувати роботу нижчих рівнів та використовувати потенційну синергію, а також своєчасно попереджувати серйозні помилки на нижніх рівнях управління, наслідки дій яких для організації в цілому не завжди видні і передбачувані, а децентралізація має свої недоліки: може відвести в бік від головних цілей організації, послабити контроль та єдність дій, і, нарешті, може привести до того, що рішення взагалі не буде прийнято.

Ступінь централізації в організації може вимірюватись з допомогою слідуючих змінних:

• число рішень, які приймаються на кожному рівні управління,

• важливість рішення для організації в цілому,

• ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

Об’єктивізація доручень. Кожному керівнику слід застосовувати правило, згідно якого він повинен уміти поставити себе у положення свого підлеглого і зважити можливості виконання завдання. Дотримання цього правила дозволить не ставити людей у ситуації, в яких вони не в змозі справитися з покладеними на них непосильними обов’язками.

Не давайте доручень, результати виконання яких ніде не будуть використовуватись.

Після видачі розпорядження, забезпечте умови, необхідні для його виконання.

Рівномірність, конкретність завдань, свобода дії. Недоцільно давати одночасно багато розпоряджень одному працівнику, бо їх виконання може бути нереальним.

Не допускайте виконання підлеглими несанкціонованих завдань.

При інформуванні керівника про хід виконання завдання, виконавці отримують від нього дозвіл на виконання певного виду робіт, однак іноді цей дозвіл є результатом неповного “включення в проблему” (бо у керівника за день буває від 30 до 50 переключень з одного виду діяльності на інший). В результаті отримують не той результат, що очікують. Тому звертатися до керівника слід лише у випадках, коли відхилення виходить за заплановані межі. В інших випадках виконавцю слід самостійно приймати міри. Інформація про виконання завдання має надходити до керівника лише тоді, коли потрібно його втручання (допомога, рішення, відміна рішення).

Не бійтесь йти на ризик і спонукайте до цього своїх підлеглих.

Відкрито визнавайте свої помилки. Зробіть так, щоб підлеглі не очікували, що найменша помилка може означати крах всієї кар’єри.

Якщо те, що пропонує Ваш підлеглий у принципі не протирічить Вашій думці, не стримуйте ініціативу.

Не опікуйте підлеглих і не вмішуйтеся в деталі роботи; дайте їм можливість «розвернутись».

Довіряйте підлеглим: відповідальність має розподілятись по усім щаблям службової драбини.

Авторові розпоряджень належить завжди контролювати їх виконання.

Делегування як форма розподілу управлінської праці

У теорії управління загальновизнаним є "золоте правило", сутність якого така: самою важливою здатністю керівника є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше керівник застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який "працює" на організацію "комунікативного простору": довіряючи, керівник надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника.

Делегування є необхідним, оскільки керівникові не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.

Для того щоб зрозуміти сутність методу делегування повноважень, важливо зрозуміти, чому одні керівники йдуть на оволодіння цим методом, а інші - ні (табл.1).

Таблиця 1

Переваги та недоліки методу делегування повноважень з точки зору керівника

Недоліки	Переваги
Робітники не будуть працювати з повною віддачею ("Хіба вони будуть працювати так, як я?").Робітники ще не готові до такої роботи ("їх ще вчити і вчити").Робітники не захочуть брати на себе зайву відповідальність (вони працюють "від" і "до").Потрібен час, щоб привчити робітників до роботи таким методом ("Важко розмовляти, переконувати").	Отримавши самостійність, робітники будуть працювати з повною віддачею. Відразу буде видно, хто хоче і може підвищувати свою майстерність, а хто ні. Розшириться коло обов'язків робітників у вияві їх ініціативи. Психологічні бар'єри долаються в самому процесі делегування.

Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень (табл.2).

Таблиця 2