Направления рационализации организационных структур
Организации, в которых принимаются управленческие решения, обладают рядом характеристик (рис.2.7).
Сложность организации проявляется через саму организационную систему и составляющие её подсистемы, взаимосвязи между подсистемами, потоки информации и ресурсов внутри исследуемой системы, а также между системой и внешней средой.
Сложные взаимосвязи существуют между подсистемами и их элементами, а также между элементами различных подсистем. Использование в современных организациях больших объемов ресурсов повышает цену принятия решений и их последствий.
Глобализация экономической деятельности приводит к многократному возрастанию потоков информации и ресурсов. Активное взаимодействие организаций с внешней средой выражается, прежде всего, в наличии во внешней среде возможностей и опасностей, которые часто оказывают решающее воздействие на развитие организации. Крупные и крупнейшие организации не только испытывают воздействие внешней среды, но и оказывают на нее значительное обратное влияние.
Такое влияние, различное по характеру, включает:
экономическое;
политическое;
социальное;
экологическое.
Сложность организации, ее взаимосвязей с внешней средой оказывают влияние на характеристики этой среды. Окружающая среда организаций характеризуется высоким динамизмом и неопределенностью, возрастающим влиянием интеграционных процессов на деятельность отдельных организаций. Соответственно высокий динамизм должен быть обеспечен в развитии и внутри самих организаций. Темп изменений внутри организации для развития в конкурентной среде должен быть не ниже среднего по внешней среде.
В современных организациях заняты большие коллективы людей. Это определяет сложность принятия решений, их значимость для развития и сохранения целостности организаций. Ясно, что в этих условиях для принятия эффективных решений прежнего опыта недостаточно. Необходимо проанализировать много переменных, относящихся к затратам различных ресурсов, видам используемых технологий, охране окружающей среды, уровням риска.
Анализ и обобщение этой информации превосходит интеллектуальные возможности и компетентность отдельного человека. Наиболее важные решения все чаще принимаются группой лиц, которые используют рекомендации экспертов, советников. Однако вовлечение большого числа людей в процесс принятия решения порождает проблему координации усилий участников решения. Возникает противоречие (рис.2.9).
С одной стороны, для разработки и принятия сложного реше- ния – сбора и анализа информации, подготовки вариантов решения, выбора альтернативы и реализации принятого решения – необходимо привлечение большого числа людей; с другой стороны, появляется новая проблема – координации деятельности участников принятия решения.
Это относится к деятельности по сбору информации, выявлению и анализу проблем организации и т.д. Таблица 2.2. иллюстрирует некоторые особенности принятия решений на уровне индивида и организации.
Таблица 2.2
Два уровня принятия решений в организации
Решение на уровне индивида |
Решение на уровне организации |
Наличие индивидуального умения |
Создание соответствующей среды |
Важен процесс принятия решения как такового |
Важно принятие решения к определенному моменту |
Решение определяется используемым индивидуальным стилем |
Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом |
Создание и выбор альтернатив |
Управление творчеством и новаторством |
Взятие риска на себя |
Делегирование полномочий и ответственности |
Постоянно расширяется спектр возможностей, возрастает динамизм управленческих процессов. Все труднее принять решение, например, об открытии новой специальности в университете с учетом того, кто будет востребован, предположим, через пять лет. Возрастает и цена ошибки, особенно при принятии важнейших решений. Разрешение указанного противоречия – в формировании и развитии теории принятия управленческих решений, организации ее эффективного изучения.
Задачи рационализации организационных структур, в том числе и государственного управления, сводятся к двум видам:
анализ (диагностика) существующих структур управления;
синтез (проектирование) структур управления.
Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
цели организации;
стили ее организационного поведения;
основные задачи и методы деятельности;
исторически сложившиеся традиции;
–национальные особенности общества;
персональные аспекты ЛПР;
характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред и т.д.
Одним из определяющих факторов является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред организации и специфика ее деятельности.
Задача анализа состоит в установлении степени соответствия между организационной структурой управления организации и условиями ее среды.
Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап – выбор типа организационной структуры управления).
Практически управление любой организацией имеет два режима работы:
стратегическое управление;
оперативное управление.
Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многом различаются (табл.2.3).
Таблица 2.3
Сравнение оперативного и стратегического управления
Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
Культура организационного поведения |
Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве |
Ориентирована на стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением |
Характеристики управляющего лица |
Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных |
Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе |
Основные методы управления |
Долгосрочное планирование, контроль |
Стратегическое планирование, управление и контроль |
Типовые структуры управления |
Линейно–функциональные |
Матричные |
Динамичность структуры управления |
Стабильная |
Динамичная |
Характер власти |
Может быть децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге |
Сосредоточена в общем руководстве |
Таким образом, даже в рамках одной организации требуются разные стили организационного поведения. Крайними являются следующие:
производственный;
предпринимательский.
Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения, предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния.
Таблица 2.4
Сравнение производственного и предпринимательского стилей управления
Характеристики |
Производственный стиль |
Предпринимательский стиль |
Цели |
Оптимизация прибыльности |
Оптимизация потенциала прибыльности |
Пути достижения цели |
Экстраполяция прошлых подходов |
Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления |
Ограничения |
По окружающей среде и внутренним возможностям |
По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять новые способы поведения |
Система стимулирования |
За стабильную эффективность и прошлую деятельность |
За творчество и инициативу |
Информация |
Внутренняя: результаты деятельности Внешняя: глобальные возможности |
Внутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможности |
Стиль руководства |
Популярность, обеспечение единства подходов авторитарными методами |
Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений |
Оргструктура |
Стабильная или расширяющаяся оргструктура, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности |
Гибкая оргструктура, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности |
Подходы к решению управленческих проблем |
Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус–кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы |
Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус–кво, поиск лучшей из многих альтернатив |
Отношение к риску |
Минимизация риска, соответствие прошлому опыту |
Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов |
Не только преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции организации на изменения во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом организации). Различают четыре основные реакции:
производственную;
конкурентную;
инновационную;
предпринимательскую.
Их основные характеристики приведены в табл.2.5.
Таблица 2.5
Характеристики основных реакций организации
Типы реакций характеристики |
Производственная |
Конкурентная |
Инновационная |
Предпринимательские |
Характерные черты управления |
Минимально необходимое общее руководство. Распределение конкретных обязанностей. Финансовый контроль. Ос-новное внимание производству. |
Балансировка маркетинга и производства. Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование. |
Нововведение в управлении. Система управления по проектам. Быстрые реакции на изменения. |
Прогнозирование изменений. Стратегический портфель заказов. Стратегическое планирование потенциала. Своевременная реакция на изменения. |
Цели организации |
Минимум затрат |
Обеспечение оптимальной прибыли |
Обеспечение краткосрочного потенциала |
Обеспечение долгосрочного потенциала |
Цели НИОКР |
Снижение себестоимости. Повышение надежности |
Улучшение товарного вида, модернизация продукции |
Разработка новой продукции |
Создание новых технологий для новой продукции |
Поведение в конкуренции |
Реакция на ценовую конкуренцию. |
Агрессивная стратегия сбыта |
Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции |
Разработка новых концепций маркетинга. Поиск новых рынков для новых товаров |
Системы премирования |
За снижение себестоимости |
За повышение рентабельности |
За новаторство |
За предпринимательство |
Уровень нестабильности |
Низкий |
|
|
Высокий |
Рекомендуемая структура управления |
Линейно-функциональная |
|
Матричная |
Множественная |
Предпочтительная структура управления зависит от степени изменчивости внешней среды. В связи с этим первый шаг анализа действующей структуры управления организацией состоит в идентификации существующей системы управления.
Таблица 2.6
Предпочтительные оргструктуры управления
Функции системы |
Характер среды |
Решаемые проблемы |
Вклад руководства в управление |
Предпочтительные оргструктуры |
Контроль |
Повторяющийся |
Сложность |
Контроль по отклонениям |
Линейно– функ-циональная |
Долгосрочное планирование |
Быстро расширяющийся |
Быстрый рост |
Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР |
Дивизиональная |
Стратегическое планирование |
Быстро рас-ширяющаяся смена номенклатуры продукции |
Реакция на смену номенклатуры |
Управление меняющейся ситуацией |
Матричная |