Контрольные вопросы к теме №4
Лица, принимающие решения – это...
Что следует отнести к индивидуальным чертам ЛПР?
Что следует отнести к постоянным чертам ЛПР?
Укажите субъективные ошибки ЛПР.
Укажите объективные ошибки ЛПР.
Какие качества присущи рассудочному психологическому типу ЛПР?
Какие качества присущи прагматическому психологическому типу ЛПР?
Какие качества присущи комплексивному психологическому типу ЛПР?
Какие качества присущи посредническому психологическому типу ЛПР?
Какие качества присущи эвристическому психологическому типу ЛПР?
Чем характеризуется стиль деятельности ЛПР?
Чем характеризуется тактика поведения ЛПР?
Укажите характеристики демократического стиля ЛПР.
Укажите характеристики кооперативного стиля ЛПР.
Укажите характеристики стиля ЛПР, называемого ограниченным участием.
Укажите характеристики бюрократического стиля ЛПР.
Укажите характеристики невмешательского стиля ЛПР.
Укажите характеристики авторитарного стиля ЛПР.
Чем, прежде всего, характеризуется харизматическое лидерство?
Укажите характеристики эгоцентрического типа лидера.
Укажите характеристики социоцентрического типа лидера.
Чем характеризуется «стадия выхода» в процессе принятия группового решения?
Чем характеризуется «фаза конфликта» в процессе принятия группового решения?
Чем характеризуется «фаза укрепления» в процессе принятия группового решения?
Тема 5. Технология процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений Лекция 6. Диагностика ситуации и обоснование системы целей в процессе управления
Основные понятия:
процесс разработки решений; алгоритм разработки управленческих решений; схема разработки управленческих решений; теоретический, методический и практический аспекты; этапы разработки управленческих решений; подготовка, принятие и реализация управленческих решений; особенности процесса; варианты вмешательства ЛПР; делегирование и децентрализация; факторы, влияющие на процесс; основные, вспомогательные и обслуживающие процессы; проектирование процессов; принципы организации процесса; область существования организации; зона комфортного существования; цель управления; установление проблемы; симптомы дискомфорта; методы сбора информации; классификация информации; источники внутренней и внешней информации; критерий классификации исследований; требования к информации; значимость, эффективность, полнота, надежность информации; штатная информационно–аналитическая структура и специальный институт; внутренние и внешние источники; опрос; наблюдение; тестирование; диаграмма ЧКГСК; анализ информации; миссия организации; соотношение целей; требования к системе целей.
Основные этапы процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений
Рассмотрение процесса разработки решений в условиях определенности является основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов.
1. Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности. Такие подходы – необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.
2. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость.
3. В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным. И если использование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать значительный результат, то еще более значимым является применение целостной схемы разработки управленческих решений.
Таким образом, изучение процесса разработки управленческих решений в условиях определенности важно с ряда точек зрения:
С теоретической точки зрения – поскольку решения в условиях определенности представляют собой важный частный случай решений в условиях неопределенности.
С методической точки зрения – поскольку для эффективного применения более сложных инструментов необходимо, прежде всего, хорошее освоение сравнительно простых.
С практической точки зрения – поскольку применение даже сравнительно простых инструментов, а тем более целостной схемы разработки решений, позволяет существенно повысить эффективность управленческой деятельности.
Все это требует рассмотрения общей схемы разработки управленческих решений. Такая схема включает в первую очередь выделение основных этапов (фаз) разработки и рассмотрение их содержания и взаимосвязей.
Наиболее часто выделяют три этапа (фазы) разработки управленческих решений. Это подготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов существенно различается. Учитывая, что рассматриваемый алгоритм является базовым, число таких шагов должно быть максимально возможным, а сам алгоритм не только логически последовательным, но и достаточно детальным.
Этап подготовки решений включает следующие шаги:
Формирование команды для подготовки решения;
Диагностика ситуации;
Разработка и обоснование системы целей;
Определение проблемы;
Анализ проблемы;
Формулировка критериев и ограничений;
Выдвижение альтернатив;
Анализ альтернатив;
Оценка альтернатив и последствий.
Этап принятия решений содержит следующие шаги:
Выбор альтернативы;
Принятие решения руководителем;
Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления;
Доведение решений до исполнителей;
Принятие решения исполнителем;
Разработка плана действий;
Экспериментальная проверка;
Уточнение и корректировка принятых решений.
Этап реализации решения охватывает следующие шаги.
1. Организация исполнения решений.
2. Определение результатов и последствий.
3. Оценка и анализ результатов и последствий.
4. Организация обратной связи.
Каждый шаг любого этапа в общем случае включает ряд процедур. Первая процедура – сбор информации, вторая – обработка и анализ информации, третья – обоснование полученного результата и четвертая – его проверка.
На первый взгляд, последний этап при всей его самостоятельной значимости, не относится непосредственно к процессу разработки решения. Однако здесь необходимо учитывать ряд моментов:
Одним из важнейших критериев при разработке решений является их выполнимость. Она в решающей мере зависит от конкретных исполнителей. Это должно быть учтено уже на стадии разработки;
Необходимым требованием управления является обеспечение принципа обратной связи. Это также требует рассмотрения этапа реализации решения;
Принимаемое решение основывается на опыте разработки решений, накопленном в предшествующие периоды.
Ясно, что и отдельные процедуры конкретного шага, и выделенные шаги определенного этапа разработки решения органически взаимосвязаны. Поэтому границы отдельных процедур в рамках конкретных шагов и даже границы самих шагов довольно условны.
В практической деятельности с учетом конкретной ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены, допускается другая интерпретация базового алгоритма. (Рис.6.1).
Например, анализ собранной информации может выявить потребность в новой информации. В процессе анализа альтернатив может быть выдвинута и обоснована новая альтернатива.
На практике, разумеется, все проходит не так гладко, всегда есть исключения из правил, конкретные управленческие процессы имеют характерные особенности:
подэтапы (шаги) могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
недостаточный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
ЛПР различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие варианты вмешательства ЛПР:
априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
определение круга лиц, участвующих в подготовке решении;
участие ЛПР в его исполнении;
определение момента решения и его места;
определение методики и калькуляции решения;
задание целей и их относительной важности;
ограничение числа альтернатив;
привлечение лиц определенной компетентности;
контроль хода решения;
предоставление или ограничение информации;
ссылки на аналогичные решения;
моральное и материальное воздействие;
расширение свободы в решениях;
возложение ответственности за решения.
Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия.
Таблица 6.1
Преимущества и недостатки делегирования принятия решений
Результат |
Преимущества делегирования |
Недостатки делегирования |
Успех организации |
Улучшение результатов из–за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия ЛПР; |
Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений; |
Качество решений |
Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений; |
Недостаточная однородность принимаемых решений; Проблема квалификации низших уровней управления; |
Загрузка ЛПР |
Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации; |
Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений; |
Координация |
Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях; |
Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля; |
Социально-психологические эффекты |
Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; Переживание за успех, удовлетворенность. |
Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); Стресс из–за ответственности у низших уровней менеджмента; Меньше возможности для принятия решений у руководства. |
На процесс принятия решений могут серьезно влиять следующие факторы:
Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;
Для принятия решений нет достаточной информации;
Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность;
Не ясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.
При выполнении конкретного шага используются различные инструменты. Число их в настоящее время достаточно велико, а детальное описание конкретных инструментов и способов их практического применения является предметом самостоятельных исследований. Более значимыми здесь представляются следующие задачи:
определение условий эффективного применения отдельных инструментов;
иллюстрация выполнения отдельных шагов и этапов процесса решения при помощи конкретных инструментов;
описание положительного опыта системного применения инструментов.
Управленческие процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. При этом в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ.
К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда.
К вспомогательным управленческим процессам – все те, которые создают необходимые условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.
Проектирование любых процессов (в том числе и процессов подготовки, принятия и реализации решений) осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.
Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (информации, документов и т.п.) в одном месте. Рассмотрим эти принципы подробнее.
Пропорциональность – принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.
Непрерывность – принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.
Параллельность – принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.
Прямоточность – принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда (информации).
Ритмичность – принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.