- •Билет №1 Понятие и признаки организации. Формальные и неформальные организации
- •Билет №2 Цели организации. Типология целей
- •Билет №3 Менеджер и предприниматель. Предпринимательское управление.
- •Билет №4 Этапы развития управленческой мысли. Основные школы и направления в теории управления
- •Билет №5 Классическая школа управления
- •Билет №6 Тейлоризм и его значение для организации труда
- •Билет №7 Функции менеджера по Файолю. Развитие представлений о работе менеджера г. Минцбергом
- •Билет №8 Школа человеческих отношений э. Мейо
- •Билет №9 Психологическое направление в теории управления
- •Билет №10 Наука управления. Количественные исследования
- •Билет №11 Системный подход в теории управления. Организация как открытая система
- •Билет №12 Этические проблемы управления
- •Билет №13 Этапы принятия управленческих решений. Концепция принятия решений г. Саймона
- •Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности – проектная деятельность.
- •Билет №14 Запрограммированные и незапрограммированные решения. Уровни принятия решений
- •Билет №15 Модель принятия решений в. Врума. Использование людей для принятия решений
- •Билет №16 Модели в принятии решений
- •Билет №17 Методы прогнозирования при принятии управленческих решений
- •Билет №18 Контроль в организации. Виды контроля
- •Билет №19 Поведенческие аспекты контроля
- •Билет №22 Потребности и мотивация
- •Билет №23 Мотивация поведения людей и потребности. Теория мотивации МакГрегора
- •Билет №24 Содержательные и процессные подходы к пониманию мотивации
- •Билет №25 Поведение людей в группах. Типы групп
- •Поведение людей в группах (все, что Зуб продиктовал)
- •Билет №26 Условия эффективности работы группы
- •Билет №31 Связь усилия, результатов и вознаграждения. Внутренние и внешние результаты
- •Билет №32 Теории руководства. Характерные черты руководителей
- •Билет №35 Ситуационные теории руководства Танненбаума и Фидлера
- •Билет №39 Бюрократические структуры, их преимущества и недостатки
- •Билет №40 Механические структуры, их преимущества и недостатки
- •Билет №45 Аналитические подход к организационной культуре: культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности.
- •Билет №47 Становление и развитие стратегического менеджмента. М. Портер о стратегиях
- •Билет №48 Внутренние и внешние стратегии организации.
- •Билет №50 Преграды на пути эффективных коммуникаций в организации
Билет №45 Аналитические подход к организационной культуре: культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности.
Аналитическая подход позволяет из запутанных и противоречивых «кусочков» построить осмысленную картину, с помощью которой можно определить, какие административные меры необходимо принять при определенных обстоятельствах.
Рассматриваемая ниже модель основана на методах, разработанных известным английским теоретиком менеджмента Ч. Хэнди. Этот подход основывается на положении, что недостатком предыдущих (классических) теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую, универсальную организационную культуру, т. е. наличие «одного самого лучшего способа» руководить или ряда универсальных принципов, применимых ко всем организациям при любых обстоятельствах.
К ультура власти.
Персонифицированна
Централизованна
Риск начальника
Принцип 80\20
Ориентация на результат
Быстро реагирует на изменения внешней среды
Сила ресурсов
Р олевая культура (культура роли)
Неперсонифицированна
Линейно-функциональная структура (бюрократическая)
Чувство защищенности (стабильность)
Единомыслие
Лояльность
Плохо адаптируется
К ультура задачи.
Ориентация на проект или работу
Можно представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем процедуры принятия важных решений, власть и влияние расположены в местах пересечения этих толстых нитей
Обычно это матричная или сетевая организация
Быстрая, эффективная
Хорошо адаптируется
Высокая степень автономии в принятии решений и выполнении задач
Неформальные отношения внутри групп
Маленький размер
К ультура личности.
Очень персонифицированна
Личность находится в центре: если есть некая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.
Невозможно принятие решений, контроль или даже иерархия управления вне обоюдного согласия
Влияние на процесс принятия решений распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста
Билет №47 Становление и развитие стратегического менеджмента. М. Портер о стратегиях
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.
Термин "стратегический менеджмент" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера, Филиппа Зельцника, Игоря Ансоффа и Питера Друкера.
Схема модели Портера
Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:
1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;
4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.