Билет №25 Поведение людей в группах. Типы групп

Группа – 2 или более человек, которые взаимодействуют для достижения общих целей. Отличительные признаки группы:

1. Постоянное взаимодействие ее членов.

2. Направленность труда членов на достижение целей.

3. Наличие сильного назначаемого лидера.

4. Индивидуальная подчиненность лидеру.

5. Коллективное принятие решений

Оптимальный размер группы – 5-7 человек (после 12 эффективность падает). В маленьких группах больше возможности для взаимодействия, они отличаются неформальными отношениями. Для больших команд характерно разногласие во мнениях. В крупных командах сложнее удовлетворить индивидуальные потребности людей.

Командные нормы – разделяемые всеми членами группы стандарты поведения и деятельности.

Типы групп:

По времени

1. Постоянные

2. Временные

По формальности\неформальности

1. Формальные – группы, созданные по воле руководства организации, являющиеся частью организации. Функция: выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

Типы формальных групп:

Первая классификация

• Вертикальная – функциональная. Может включать уровни иерархии.

• Горизонтальная – состоит из работников примерно одного уровня, входящих в разные отделы.

• Специализированная

Вторая классификация:

• Командная группа (группа руководителей): состоит из руководителей и непосредственно их подчиненных, которые также могут быть руководителями.

• Рабочая (целевая) группа : состоит из лиц, работающих вместе над одним заданием. У них есть общий руководитель. В отличие от командных групп, у членов целевых групп больше самостоятельности в планировании и выполнении задач.

• Комитет – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитеты бывают: специальные и постоянные

2. Неформальные группы – это спонтанно организовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей.

Причины вступления в неформальную группу:

1. Принадлежность (ведет к удовлетворенности сотрудника)

2. Помощь

3. Защита

4. Общение

5. Тесное общение и симпатия

• Самоуправляемые

• Виртуальные команды – используют достижения техники для общения и разработки проектов.

Поведение людей в группах (все, что Зуб продиктовал)

1. Все группы оказывают давление на своих членов, заставляя их вести себя в соответствии с нормами группы.

2. На успех работы менеджера влияют нормы группы

3. На эти нормы легче влиять изнутри, чем извне

4. Чтобы влиять на группу, надо влиять на лидера

5. Общий враг - сплоченность; конфликт внутри – разобщенность

6. Цели группы и членов совпадают частично

7. Групповые обсуждения используются для личных целей, т.н. «скрытая повестка»

Билет №26 Условия эффективности работы группы

Факторы, влияющие на эффективность работы группы:

1. размер

2. состав

3. групповые нормы

4. сплоченность

5. групповое единомыслие

6. конфликтность

7. статус и функциональная роль ее членов.

РАЗМЕР. 5-7 человек (после 12 эффективность падает).

СОСТАВ. Имеется в виду степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения.

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Влияют на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им; соответственно, нормы могут иметь положительный и отрицательный характер.

Была предложена следующая классификация групповых норм:

1. гордость за организацию;

2. достижение целей;

3. прибыльность;

4. коллективный труд;

5. планирование;

6. контроль;

7. профессиональная подготовка кадров;

8. нововведения;

9. отношения с заказчиком;

10. защита честности.

СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе.

ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. При таком подходе проблема, вынесенная на групповое обсуждение, решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

КОНФЛИКТНОСТЬ. Излишнее разногласие во мнениях повышает вероятность конфликта и приводит к снижению эффективности (различать активный обмен мнениями и внутригрупповые споры).

СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей группы.

РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Для эффективного функционирования группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют два основных вида ролей для создания нормально работающей группы:

1. целевые роли (инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка, координирование, обобщение);

2. поддерживающие роли (поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы).

Билет №27

Стадии развития группы. Задачи группы и функции поддержки

Всё по Зубу

Стадии развития:

1. Формирование - перспективы у кого какие будут, распределение ролей

2. Становление – конфликтный этап, определяются цели, иерархия

3. Нормирование - установление норм, правил работы и взаимодействия, завершение адаптационного периода

4. Работа

Задачи группы

1. Инициирование (постановка проблемы)

2. Поиск информации

3. Диагностика

4. Выяснение мнений

5. Определение критериев

6. Принятие решений

Функции поддержки (ситуационный параметр по Зубу) (вроде бы)

1. Установление норм

2. Создание миролюбивой обстановки

3. Создание атмосферы поиска компромиссов

4. Подведение итогов

Билет №28

Типы и особенности команд

Типы управленческих команд

В настоящее время не существует единой типологии управленческих команд.

Команда может быть создана для реализации любых целей. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:

• определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;

• разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;

• выполнение этих рекомендации.

В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.

В связи с этим, выделяют типологию, включающую четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

1. совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

2. производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

3. проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

4. группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Аналогично в соответствии с особенностями состава команды и направлением ее деятельности выделяют следующие типы команд, представленные в таблице 8.

Таблица 8 Особенности типов команд в зависимости от особенностей их состава

	Рис. 12 Типология команд в зависимости от уровня развития групповой активности и эффективности взаимодействия членов команды

По мнению исследователей Дж. Катценбах и Д. Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет группа можно выделить следующие типы команд:

1. занимающиеся подготовкой рекомендаций;

2. производственные команды;

3. управляющие команды.

При этом в зависимости от уровня развития групповой активности и эффективности взаимодействия членов команды выделяют пять типов команд, представленных на рисунке 12.

Рабочая группа — это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой.

Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Потенциальная команда — это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать.

Реальная команда — это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

Высокоэффективная команда — это реальная команда, члены которой обладают высоким уровнем ответственности относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих[1].

Создание эффективной команды – это сложный многоэтапный процесс. Поэтому, в процессе формирования команды необходимо учитывать ту или иную типологию совместной деятельности, которая наилучшим образом подходит для каждой конкретной команды в соответствии с поставленной целью и решаемыми задачам.

Билет №29

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Смотреть билет №24

Билет №30

Теория ожидания. Применимость теории ожидания к практике управления

Общее положение теории ожидания – для того чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить в то, что его усилия увеличивают вероятность получения вознаграждения.

Теория ожидания активно используется в практике управления. Для эффективной мотивации руководство организации должно установить твердое соотношение между результатами и вознаграждением, а также сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников. При этом очевидно, что необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.