- •Билет №1 Понятие и признаки организации. Формальные и неформальные организации
- •Билет №2 Цели организации. Типология целей
- •Билет №3 Менеджер и предприниматель. Предпринимательское управление.
- •Билет №4 Этапы развития управленческой мысли. Основные школы и направления в теории управления
- •Билет №5 Классическая школа управления
- •Билет №6 Тейлоризм и его значение для организации труда
- •Билет №7 Функции менеджера по Файолю. Развитие представлений о работе менеджера г. Минцбергом
- •Билет №8 Школа человеческих отношений э. Мейо
- •Билет №9 Психологическое направление в теории управления
- •Билет №10 Наука управления. Количественные исследования
- •Билет №11 Системный подход в теории управления. Организация как открытая система
- •Билет №12 Этические проблемы управления
- •Билет №13 Этапы принятия управленческих решений. Концепция принятия решений г. Саймона
- •Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности – проектная деятельность.
- •Билет №14 Запрограммированные и незапрограммированные решения. Уровни принятия решений
- •Билет №15 Модель принятия решений в. Врума. Использование людей для принятия решений
- •Билет №16 Модели в принятии решений
- •Билет №17 Методы прогнозирования при принятии управленческих решений
- •Билет №18 Контроль в организации. Виды контроля
- •Билет №19 Поведенческие аспекты контроля
- •Билет №22 Потребности и мотивация
- •Билет №23 Мотивация поведения людей и потребности. Теория мотивации МакГрегора
- •Билет №24 Содержательные и процессные подходы к пониманию мотивации
- •Билет №25 Поведение людей в группах. Типы групп
- •Поведение людей в группах (все, что Зуб продиктовал)
- •Билет №26 Условия эффективности работы группы
- •Билет №31 Связь усилия, результатов и вознаграждения. Внутренние и внешние результаты
- •Билет №32 Теории руководства. Характерные черты руководителей
- •Билет №35 Ситуационные теории руководства Танненбаума и Фидлера
- •Билет №39 Бюрократические структуры, их преимущества и недостатки
- •Билет №40 Механические структуры, их преимущества и недостатки
- •Билет №45 Аналитические подход к организационной культуре: культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности.
- •Билет №47 Становление и развитие стратегического менеджмента. М. Портер о стратегиях
- •Билет №48 Внутренние и внешние стратегии организации.
- •Билет №50 Преграды на пути эффективных коммуникаций в организации
Билет №18 Контроль в организации. Виды контроля
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Виды:
Предварительный - осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.
Текущий - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, посредством регулярных проверок, обсуждений возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы. Однако текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов в ходе проведения работы.
Заключительный - обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Первая функция заключительного контроля состоит в том, что он дает необходимую информацию для будущих аналогичных работ, позволяет сравнить фактически полученные результаты с требовавшимися и оценить реалистичность составленных планов. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации, давая за достижение определенных результатов соответствующее вознаграждение.
Билет №19 Поведенческие аспекты контроля
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Очевидно, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Цель в этом случае заключается не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.
Возможные
негативные последствия
ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний. Поэтому очевидно, что сотрудники пытаются зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению.
Таким образом часто складывается ситуация, когда сотрудники уделяют основное внимание работе в тех областях, где проводятся измерения, при этом всячески пренебрегая той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется ПОВЕДЕНИЕМ, ОРИЕНТИРОВАННЫМ НА КОНТРОЛЬ.
Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
Например, такая проблема часто возникает, при попытке оценивать работу коммивояжеров только на основе объемов продаж, не учитывая при этом степени удовлетворения ими потребностей покупателей и уровень обслуживания. Очевидно, что игнорирование этих показателей в результате приведет к снижению объема продаж и уменьшению доли данной фирмы на рынке, а возможно и к более серьезным последствиям.
В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.
ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Менеджеры низшего звена могут стараться завысить бюджетные заявки и при этом устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этом случае, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.
Рекомендации
науки по проведению эффективного
контроля
УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Сотрудники должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее целей. Чтобы повысить приемлемость стандартов и добиться искреннего восприятия и одобрения их теми людьми, чью деятельность они будут определять, необходимо стараться вовлечь самих сотрудников в разработку этих стандартов.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их с руководством. Это становится возможным при наличии в организации двустороннего общения. Для этого сотрудники должны быть поставлены в известность о том, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что сотрудники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.
ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство должно избегать чрезмерного контроля и не перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо.
УСТАНАВЛИВАТЬ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. Руководству организации необходимо устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивации. уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Если стандарт воспринимается как нереальный, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на низком уровне, то это может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.
ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания, существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность будет падать.
Билет №20
Открытый и замкнутый контуры управления
Контур считается открытым, если начальная и конечная точки не замкнуты, и закрытым, когда начальная и конечная точки сливаются в одну точку.
То есть если есть обратная связь между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, то контур закрытый, если нет – открытый. Если ОС есть – хорошо.
Билет №21
Уровни планирования. Стратегическое и оперативное планирование
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
Разрабатывается миссия организации.
Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
Определяются стратегические альтернативы.
Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.